Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Problemstellung  1

2.  Begriffsklärung  2

2.1.  Nachhaltigkeit  2

2.2.  Motivation  2

3.  Die Indikatoren  3

3.1.  Die Mitarbeiterzufriedenheit  3

3.2.  Die betriebliche Weiterbildung  3

3.3.  Die Mitbestimmung im Unternehmen  4

3.4.  Die Arbeitszeit und psychische Belastungen  6

3.5.  Der demographische Wandel  7

4.  Vorstellungsrunde  8

4.1.  Die Branche  8

4.2.  Das Unternehmen  8

4.3.  Der Interviewpartner  8

5.  Die Überprüfung der Indikatoren anhand des Interviews  9

5.1.  Die Mitarbeiterzufriedenheit  9

5.2.  Die betriebliche Weiterbildung  10

5.3.  Die Mitbestimmung im Unternehmen  11

5.4.  Die Arbeitszeit und psychische Belastungen  12

5.5.  Der demographische Wandel  13

6.  Schlussbetrachtung  15

Literaturverzeichnis   16

II

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Nutzung innovativer Instrumente zur Reduzierung des

Abbildung 2: Mehr leisten in kürzerer Arbeitszeit - Arbeitszeiten & Produktivität in 6

1. Problemstellung

Umwelt, Unternehmen, Bauen, Tourismus, Landwirtschaft, Bildung, Gesundheit, Ernährung, Auto, Wirtschaftswachstum, Familienpolitik - all diesen Begriffen und noch vielen mehr wurden in den letzten Tagen, Wochen, Monaten und Jahren das Wörtchen ’nachhaltig’ vorangestellt. Jede neu aufkommende Idee, jedes innovative Konzept wird damit versehen. Als ob es zum Einen ein Etikett wäre, ohne dass man kein Gehör mehr findet und zum Anderen ein Prädikat mit dem alles ohne Kontrolle Dritter legitimierbar scheint. Hauptsache nachhaltig. Das einzig nachhaltige an dieser inflationären Benutzung scheint die Abnutzung und Entwertung dieses Begriffes zu sein. Bereits 2002 verwies Klaus Töpfer darauf, dass wenn einem nichts anderes mehr einfällt, man von einer nachhaltigen Entwicklung spricht (zeit online, 2002, S.2).

Nachdem ich kürzlich einen Bericht über Mitarbeitermotivation gelesen hatte, der natürlich auch nicht ohne dieses Wort auskommen konnte, sah ich mich veranlasst, dieses Thema aufzugreifen und diese unpassende Begriffsverwendung zu belegen. Ich bezweifle nicht, dass eine auf lange Sicht ausgerichtete Mitarbeiterstrategie zu einer erhöhten Motivation führt. Jedoch läuft gerade in unserer heutigen Zeit vieles gegen anstatt für die Beschäftigten und ist mehr auf die kurze denn die lange Frist ausgelegt. Daher habe ich die These

’Nachhaltige Mitarbeitermotivation’ -Ein (Begriffs-) Paar, dessen Zukunft unglücklich und kurz sein wird!!’

aufgestellt.

Um sich ein Bild machen zu können, was man überhaupt unter nachhaltiger Mitarbeitermotivation versteht, erfolgt in Kapitel 2 eine kurze Begriffsklärung.

Dass die Richtung in Deutschland keineswegs dieser Begriffsklärung folgt, wird anschließend in Kapitel 3 anhand der 5 Indikatoren - Die Mitarbeiterzufriedenheit; Die betriebliche Weiterbildung; Die Mitbestimmung im Unternehmen; Die Arbeitszeit und psychische Belastungen; Der demographische Wandel - veranschaulicht.

Im vierten Kapitel werde ich die Branche, das Unternehmen sowie den Gesprächspartner vorstellen, dessen Aussagen meine These stützen sollen. Ob und welche Indikatoren letztendlich meine These bestätigen bzw. widerlegen, wird anhand des in Kapitel 5 ausgewerteten Interviews festgestellt. Mit der Schlussbetrachtung erfolgt dann abschließend die Beantwortung der Frage, ob meine Behauptung weiter Bestand hat oder ich Distanz davon zu nehmen habe.

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2. Begriffsklärung

2.1. Nachhaltigkeit

Geschichte

Der Begriff findet seinen Ursprung in der Forstwirtschaft um 1700, nachdem die sich stark verschärfende Holzknappheit, den Silberbergbau bedrohte. Es wurde ein Konzept entwickelt, das besagte, dass stets die Menge an Holz geschlagen werden kann, die durch Wiederaufforstung nachwachsen kann. Beim Erdgipfel 1992 in Rio de Janeiro erfuhr die Nachhaltigkeit einen immensen Karriereschub, nachdem die Brundtland-Kommission das Prinzip der Forstwirtschaft zur Leitlinie allen Wirtschaftens formulierte. Die Maxime lautet seitdem: “Von den Erträgen leben, nicht von der Substanz“! Das 3-Säulen-Konzept bildete sich heraus, das nun ökologische, ökonomische und soziale Ebenen in Wechselwirkung zu- und miteinander betrachtet, statt voneinander getrennt (Agenda 21 Treffpunkt, 2008, o.S.).„Den Bedürfnissen der heutigen Generation zu entsprechen, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (Brown, 1987, S. 43) stellt hierbei die am weitest verbreitete Definition dar!

Wirtschaft & Personal

Mittel- und langfristige Strategien sind wichtige Bestandteile erfolgreich nachhaltiger Unternehmenspolitik. Dabei sind betriebswirtschaftlicher Erfolg, Umweltauswirkungen sowie die Beziehungen des Unternehmens zu seinem gesellschaftlichen Umfeld in ein langfristig tragfähiges Gleichgewicht zu bringen (inwent, 2008a, o.S.). Für das Personalmanagement bedeutet dies, dass sie die langfristige, sozial verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige Entwicklung von Fach- und Führungskräften zu gewährleisten hat. Sowohl die Interessen der Unternehmen als auch die der Mitarbeiter, vor allem in Bezug auf die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und die Herstellung menschengerechter Arbeitsbedingungen, soll damit gedient werden (inwent, 2008, o.S.).

2.2. Motivation

Motivation wird abgeleitet vom Begriff Motiv. Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie einen Beweggrund des Verhaltens des Menschen, wie zum Beispiel Hunger. Kommt es durch Anreize - Anblick einer frischgebackenen Erdbeertorte - zur Aktivierung der vorhandenen Motive, spricht man von Motivation. Motivation ist also eine Art Verhaltensbereitschaft und ist das Resultat aus der Interaktion von Motiv und Anreiz. „Werden Maßnahmen gewählt, die für die Betroffenen nicht transparent sind, so werden die Motivationsversuche zur Manipulation“ (Rosenstiel, 2003,S.220).

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3. Die Indikatoren

3.1. Die Mitarbeiterzufriedenheit

Die Bereitschaft jeden Mitarbeiters sich im Sinne des Unternehmens zu engagieren, stellt eine notwendige Voraussetzung für die nachhaltige unternehmerische Zielerreichung dar (Schubert, 2007, S. 202). Dass diese Erkenntnis sich bisher schwach in den Führungsetagen durchgesetzt hat, beweist erneut die Auswertung der aktuellen Gallup-Studie 2007 (Gallup, 2007, S. 1):

• 88 % der Arbeitnehmer spüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit

• 68 % aller Beschäftigten machen lediglich Dienst nach Vorschrift

• 20 % haben die innere Kündigung bereits vollzogen.

Die Gründe dafür sind fehlendes Interesse der Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern als Mensch; fehlendes Lob und Anerkennung für die geleistete Arbeit sowie das Ignorieren ihrer Meinungen und Ansichten. Zudem müssen die Mitarbeiter Positionen begleiten, die ihnen nicht liegen (ebenda), so werden 7 von 10 unterhalb ihres Wissensniveaus eingesetzt (Reinisch, 2007, S. 185). Höhere Fehlzeiten und niedrigere Produktivität sind die Folgen, welche zu einem gesamtwirtschaftlichen Schaden von ungefähr 250 Milliarden Euro pro Jahr führen (Gallup, 2005, o.S.).

Dass laut einer Studie von Psychonomics 30 % des Unternehmenserfolges von der Zufriedenheit der Mitarbeiter abhängen (Bovensiepen, 2007, S. 1), die maßgeblich das Engagement und die Loyalität des Mitarbeiters beeinflussen, scheint nachhaltig ignoriert zu werden, weswegen die Richtung hier in die entgegengesetzte geht.

3.2. Die betriebliche Weiterbildung

Europa soll 2010 zum „wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum in der Welt werden - einem Wirtschaftsraum, der fähig ist, ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum mit mehr und besseren Arbeitsplätzen und einem größeren Zusammenhalt zu erzielen.“ (Kok-Bericht, 2004, S. 6) Dieses Ziel wurde im Jahr 2000 von den europäischen Staats- und Regierungschefs verabschiedet. Inwieweit die Unternehmen in Deutschland einen Beitrag zu diesem Ziel leisten, sollen die folgenden Daten der aktuellen CVTS-Studie ¹ zeigen:

69,5% aller Unternehmen haben 2005 betriebliche Weiterbildung angeboten, was einem Minus von 6% gegenüber 1999 entspricht (CVTS 3, 2007, S. 15)

nur 30% der Beschäftigten in allen Unternehmen besuchen einen Weiterbildungskurs (-2%) (ebenda, S.30)

¹ Continual Vocational Training Survey - Erhebung der Reichweite und Intensität betrieblicher Weiterbildung in

europäischen Unternehmen im Zeitraum von sechs Jahren

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