I

Zusammenfassung

Die Beschaffung einer Unternehmensplanungssoftware birgt Risiken, da der IT-Markt sehr dynamisch und daher schwer überschaubar ist. Zur Minimierung der Beschaffungsrisiken können strukturierte Auswahlverfahren behilflich sein.

Diese Arbeit entstand mit dem Ziel ein Softwareauswahlmodell für das Beratungsgeschäft der <> zu erarbeiten. Dafür wurden zunächst ausgewählte Grundlagen zur Unternehmensplanung betrachtet. Im Ergebnis konnten fachliche Anforderungen herausgestellt werden. Anschließend wurde eine Untersuchung der technischen Anforderungen an eine Planungssoftware vorgenommen, wobei eine notwendige Unterscheidung in Standardtools und Planungsplattformen erforderlich wurde. Nur letztere können die komplexen Anforderungen der Kunden der

<> erfüllen.

Um ein eigenes Vorgehensmodell zur Softwareauswahl entwickeln zu können, wurden im weiteren Verlauf bestehende Modelle analysiert. Dabei musste festgestellt werden, dass bisher kein konkretes Modell zur Auswahl von Unternehmensplanungssoftware existiert. So gibt es lediglich domänenunabhängige Modelle oder aber Modelle für andere Anwendungsgebiete. Hauptsächlich qualifiziert sich ein Modell für eine bestimmte Auswahlproblematik durch das spezifische Lastenheft. Somit entstand ein eigenes Vorgehensmodell auf Basis der Analyse solcher Modelle und eines für die Unternehmensplanung spezifischen Lastenhefts. Das Lastenheft beinhaltet die zuvor dokumentierten fachlichen und technischen Anforderungen aus der Literatur und der Projekterfahrung von Mitarbeitern der <>.

Schließlich wurde ein Algorithmus zur Berechnung der besten Planungssoftware für bestimmte Kundenanforderungen umgesetzt, der in der Endauswahl (eine Phase des Modells) als Entscheidungsstütze dienen soll. Mit den Bewertungen zweier alternativer Lösungen, SAP BPS und Cognos Planning, durch Planungsspezialisten der <> erfolgte abschließend die Erprobung des Algorithmus.

II

Abstract

Business planning software procurement is being accompanied by various risks since the IT market is highly dynamic and vast. Well-structured selection procedures may be applied in order to reduce those risks.

Hence, this major thesis was initialized by <> so as to develop a software selection procedure for their consulting business. Therefore, chosen fundamentals in business planning had to be subjected to detailed consideration to begin with. Thus it appeared that business planning requirements could have been identified. Afterwards a further pure technical inquiry needed to be resolved to get to the very bottom of business planning software requirements in this regard. In the course of this a substantial distinction between standard planning tools and planning platforms came into the open. The last segment of which is the only one that might fulfill the sophisticated requirements of <> customers.

Prior to developing an own procedure model for software selection a certain number of established models had to be analyzed. In doing so it has been possible to assess that there does not exist such a procedure model for business planning software selection. Either they were completely application-independent or merely appropriable for different scopes of applications. The product concept catalogue makes the difference in qualifying a certain model for one specific selection reason. The product concept catalogue consists of the documented requirements acquired by researching literature beforehand, and profound project experiences of <> employees.

Finally, an algorithm was implemented for calculating the most appropriate planning software alternative considering appointed customer requirements. This was designed to decision support for the final selection in the procedure model. In order to prove the capability of the algorithm alternative solutions, SAP BPS and Cognos Planning, had to be evaluated by <> planning experts.

III

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung   I

Abstract   II

Inhaltsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Abbildungsverzeichnis   VII

Vorwort   VIII

1.  Einleitung  1

1.1  Zielstellung  1

1.2  Abgrenzungen  1

1.3  Methodik  2

2.  Ausgewählte Grundlagen der Unternehmensplanung  2

2.1  Planungsbegriff und Einordnung  2

2.2  Planungssichtweisen  6

2.2.1  Sachliche Sichtweise  6

2.2.2  Zeitliche Sichtweise  8

2.2.3  Inhaltliche Sichtweise  9

2.2.4  Koordination  10

2.3  Planungszielstellungen  11

2.3.1  Integration  11

2.3.2  Flexibilität  13

2.3.3  Harmonisierung  15

2.3.4  Steuerungsrelevanz  17

2.4  Wertung  18

3.  Softwareunterstützung für die integrierte Unternehmensplanung  19

3.1  Einordnung  19

3.2  Planungssystem  20

3.2.1  IT-System  21

3.2.1.1  Datenquellen  24

3.2.1.2  Navigation  25

3.2.1.3  Client-basierte Lösungen  27

3.2.1.4  Web-basierte Lösungen  28

3.2.2  Standardtools  29

3.2.3  Planungsplattformen  32

3.3  Wertung  33

4.  Vorgehensmodelle zur Softwareauswahl  35

IV

4.1  Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung  35

4.1.1  Nutzwertanalyse  36

4.1.2  Analytic Hierarchy Process  37

4.2  Allgemeine Vorgehensmodelle  39

4.2.1  Vorgehensmodell ohne Beratereinsatz  41

4.2.2  Vorgehensmodell mit Beratereinsatz  42

4.3  Modelle zur Softwareauswahl  43

4.3.1  Phasenmodell nach Gronau  44

4.3.1.1  Modellbeschreibung  44

4.3.1.2  Kritische Würdigung  46

4.3.2  Softwareauswahl nach BARC  46

4.3.2.1  Modellbeschreibung  46

4.3.2.2  Kritische Würdigung  48

4.4  Softwaregestützte Auswahlmodelle  49

4.4.1  ePAVOS-Modell  49

4.4.1.1  Modellbeschreibung  49

4.4.1.2  Kritische Würdigung  51

4.4.2  IT-Matchmaker der Trovarit AG  52

4.4.2.1  Modellbeschreibung  52

4.4.2.2  Kritische Würdigung  54

4.4.3  6-Stufen-Methode der „Mittelstandsberatung Kühl“  55

4.4.3.1  Modellbeschreibung  55

4.4.3.2  Kritische Würdigung  56

4.5  Anforderungen an die Softwareauswahl  57

5.  Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Softwareselektion für  

Unternehmensplanung   58

5.1  Modellentwicklung  58

5.1.1  Formale Definition der Phasen  59

5.1.2  Inhaltliche Definition der Phasen  59

5.1.2.1  Phase 1 - Projektplan  59

5.1.2.2  Phase 2 - Ist-Analyse  60

5.1.2.3  Phase 3 - Zielsetzung prüfen  61

5.1.2.4  Phase 4 - Grobkonzept  61

5.1.2.5  Phase 5 - Marktübersicht  62

5.1.2.6  Phase 6 - Detailkonzept  62

5.1.2.7  Phase 7 - Vorauswahl  62

5.1.2.8  Phase 8 - Endauswahl  63

5.1.2.9  Phase 9 - Vertragserstellung  67

V

5.2  Modellerprobung  69

5.2.1  Evaluierung  69

5.2.2  Sensitivitätsanalyse  70

6.  Fazit  73

Literaturverzeichnis   VI

Zeitschriftenartikel   XI

Internetquellen   XII

Verzeichnis  der Abbildungen im Anhang  XIV

Anhang   XV

VI

Abkürzungsverzeichnis

AHP Analytic Hierarchy Process BARC Business Application Research Center BGB Bürgerliches Gesetzbuch BI Business Intelligence BPS Business Planning and Simulation CRM Customer Relationship Management ERP Enterprise Resource Planning GuV Gewinn- und Verlustrechnung HGB Handelsgesetzbuch IAS International Accounting Standards IFRS International Financial Reporting Standards IT Informationstechnik OLAP Online Analytical Processing ROI Return on Investment TCO Total Cost of Ownership VBA Visual Basic for Applications

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  Bezeichnung Seite  

Abb.  1 Prozess der Unternehmensführung  

Abb.  2 Planung- und Führungsprozess in Phasen  

Abb.  3 Verfahren der vertikalen Plankoordination  

Abb.  4 Zentrales Data Warehouse und verteilte Data Marts  

Abb.  5 Drei Dimensionen in Form eines Datenwürfels  

Abb.  6 Eigenes Vorgehensmodell in Kurzform  

Abb.  7 Beispiel Paarvergleiche  

Abb.  8 Beispielergebnis AHP  

Abb.  9 AHP ohne Gewichtung der Kriterien  

Abb.  10 Ergebnis Sensitivitätsanalyse Fall 1  

Abb.  11 Ergebnis Sensitivitätsanalyse Fall 2  

Abb  12 Ergebnis Sensitivitätsanalyse Fall 3  

VIII

Vorwort

Die hier vorliegende Arbeit entstand im Wintersemester 2008/2009 an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur zu Leipzig im Diplomstudiengang Betriebswirtschaft; Fachrichtung Wirtschaftsinformatik.

An dieser Stelle möchte ich den Personen danken, die zu der Entstehung dieser Arbeit beigetragen haben:

Herrn W, für die Betreuung der Diplomarbeit von Unternehmensseite,

Herrn X, für die Bewertung der Planungslösung SAP BPS,

Herrn Y, für die Bewertung der Planungslösung Congos Planning,

Herrn Z, für die Hilfestellung bei unternehmensinternen organisatorischen Aufgaben,

und denjenigen, die hin und wieder einen Blick zur Korrektur auf die Arbeit geworfen haben.

1

1. Einleitung

1.1 Zielstellung

„Seichte Pläne, tiefe Wunden.“ ¹ Dieses Sprichwort charakterisiert die Unternehmensplanung vieler namhafter europäischer Unternehmen. Um dieser Situation entgegenzuwirken, werden zunehmend Softwarelösungen für die Unternehmensplanung eingesetzt. Damit wird versucht, durch konsequente Planung, aktiv am Markt agieren und frühzeitig auf Veränderungen reagieren zu können, um so gesteckte Unternehmensziele zu realisieren. ² Ist die Entscheidung für eine softwaregestützte Unternehmensplanung gefallen, stellt sich anschließend die Frage, welche Lösung die geeignete in Bezug auf die unternehmenseigenen Planungsanforderungen darstellt.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, fachliche und technische Anforderungen an die Unternehmensplanung herauszuarbeiten. Des weiteren werden Anforderungen an ein Softwareauswahlmodell (Vorgehensmodell) erarbeitet, um danach ein eigenes, anwendungsbezogenes Vorgehensmodell zur Softwareselektion für die

Unternehmensplanung zu entwickeln. Dafür soll ein geeigneter Kriterienkatalog, auf Basis der fachlichen und technischen Anforderungen, für die Unternehmensplanung entstehen. Es wird ein geeignetes Hilfsmittel zur Nutzenbewertung und -gewichtung der erarbeiteten Kriterien, für die in Frage kommenden Softwarelösungen, ausgewählt und auf die Problematik zugeschnitten. Dies ermöglicht eine umfassende Systemevaluation und dient als Entscheidungsgrundlage für die Endauswahl einer Lösung.

1.2 Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Unternehmensplanung. Aus der Vielzahl der Funktionsbereiche im Unternehmen wird jedoch nur Bezug auf den Vertriebs- sowie Finanzbereich genommen. ³ Andere Funktionsbereiche entlang der Wertschöpfungskette, wie z.B. Beschaffung und Produktion, bleiben unberücksichtigt.

Als weitere Abgrenzungen wurden Planungszielstellungen vom betreuenden Praxisunternehmen vorgegeben. In der langjährigen Projekterfahrung der

<> kristallisierten sich folgende Planungszielstellungen heraus: Integration, Flexibilität, Harmonisierung und Steuerungsrelevanz. Demzufolge werden diese in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen und bearbeitet.

¹ Kluge, T.M.: Die integrierte Unternehmensplanung mit SAP/R3, Hamburg 2008, S. 9.

² Vgl. Kluge, T.M., S. 9.

³ Anmerkung des Verfassers: Dies ist eine Restriktion vom betreuenden Unternehmen

(<>).

2

Außerdem ist wichtig zu sagen, dass bei der Betrachtung der Architektur des IT-Systems, in Kapitel drei, lediglich die Client/Server-Architektur behandelt wird. Eine Ausführung zum Thema Serviceorientierte Architektur (SOA) bleibt aus, da dies für das betreuende Unternehmen keine Relevanz hat.

Die letzte Abgrenzung wird für Kapitel fünf vorgenommen. In diesem erfolgt die Erarbeitung eines Vorgehensmodells zur Softwareselektion, welches sich ausschließlich auf die Auswahl der Software beschränkt. Die Software-Implementierung wird nicht berücksichtigt. Das auf die Auswahlproblematik angepasste Hilfsmittel zur Softwareauswahl innerhalb des Vorgehensmodells wird anhand zweier Planungsplattformen, SAP BPS und Cognos Planning, erprobt.

1.3 Methodik

Das zweite Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit ausgewählten Grundlagen der Unternehmensplanung. Im dritten Kapitel wird auf die Softwareunterstützung für die integrierte Unternehmensplanung eingegangen. Am Ende der beiden Kapitel erfolgt jeweils eine Wertung des Verfassers. Dabei wird auch Bezug auf die herrschende Meinung in der Literatur genommen.

Im Kapitel vier werden am Markt vorhandene Vorgehensmodelle zur Softwareselektion vorgestellt. Hierbei wird nach der Darstellung jedes Modells eine kritische Würdigung vorgenommen. Anforderungen an ein Vorgehensmodell werden im Anschluss genannt.

Der Erprobung des in Kapitel fünf erarbeiteten Hilfsmittels zur Softwareauswahl erfolgt anhand der erwähnten Planungsplattformen - dem schließt sich eine Sensitivitätsanalyse an, um die Tauglichkeit in Hinsicht auf Zielkongruenzen zu untersuchen.

2. Ausgewählte Grundlagen der Unternehmensplanung

2.1 Planungsbegriff und Einordnung

In diesem Abschnitt soll das Themengebiet der Unternehmensplanung näher beleuchtet werden. Es werden insbesondere die Aspekte aufgegriffen, die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sind.

In Anbetracht vielfältiger Forschungsinteressen auf dem Gebiet der Unternehmensplanung lassen sich in der Literatur unzählige Definitionen des Planungsbegriffs finden, mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten. ⁴ In dieser Arbeit wird unter Planung das systematische,

⁴ Vgl. Döschl, S.: Unternehmensplanung mit SAP business planning and simulation, Saarbrücken

2008, S. 13.

3

vorausschauende Durchdenken und Formulieren von Zielen ⁵ , Handlungsalternativen und Verhaltensweisen verstanden sowie die optimale Auswahl und rationelle Umsetzung einer Alternative. Dieses Begriffsverständnis wird in der Literatur als Planung mit funktionalem Charakter bezeichnet, d.h. Planung als Tätigkeit ⁶ . ⁷ Als wichtigste Merkmale der Planung können Zukunftsbezug, Prozessbezogenheit, Systematik und Zielorientiertheit genannt werden. 8

Die Planung ist der logische Ausgangspunkt im Prozess der Unternehmensführung. Sie ist der Steuerung und Kontrolle vor- bzw. nachgelagert, wie in Abbildung 1 zu sehen. 9

Ursprünglich verstand man unter dem Begriff der Unternehmensplanung die Gesamtheit der betrieblichen Vorausrechnungen im Rahmen des Rechnungswesens (Planbilanzen,umsätze, -ergebnisse). Heute verbindet man damit meist sämtliche Planungsaktivitäten im Unternehmen. 11

Zur weiteren Erklärung des Begriffs lässt sich dieser in Dimensionen aufgliedern, nach:  Planungsgegenstand ¹² (z.B. Produktion, Finanzierung, Vertrieb etc.),  Planungselemente (z.B. Strategien, Budgets etc.),  Zeithorizont (kurz-, mittel- oder langfristig),  Planungsebene (z.B. gesamtes Unternehmen, Sparten, Strategische

Geschäftseinheiten, Funktionalbereiche etc.),  Planungsziel (Sachziele oder Formalziele). 13

⁵ Die S.M.A.R.T.-Methode eignet sich besonders gut zur klaren und präzisen Zielformulierung.

S.M.A.R.T. ist ein Akronym und dient als Prüfstein für die Formulierung von eindeutig definierten

(specific), messbaren (measurable), erreichbaren (attainable), bedeutsamen und realisierbaren

(realistic) sowie terminierten (timely) Zielen. vgl. Frost, G.: The S.M.A.R.T. Way to Set Goals.

⁶ Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R.: Unternehmensführung, 1. Aufl., München 2008, S. 41.

⁷ Vgl. Homburg, C.: Quantitative Betriebswirtschaftslehre, 3., überarb. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 3.

⁸ Vgl. Pfohl, H.-C.; Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, 2., neu bearb. Aufl., München 1997, S. 2.

⁹ Vgl. Döschl, S., S. 15 f.

¹⁰ Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Döschl, S., S. 16.; vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.;

Kotler-Bliemel: Marketing-Management, 10., überarb. und aktualisierte Aufl., Stuttgart 2001 S. 107.

¹¹ Vgl. Homburg, C., S. 4.

¹² In der Literatur wird der Begriff Planungs-/Funktionsbereich synonym für Planungsgegenstand

verwendet. vgl. Döschl, S., S. 21 f.

4

Aus den Unternehmenszielen, die in erster Linie langfristige Gewinnoptimierung und Wachstum sind, lassen sich die Ziele einzelner Teilbereiche ableiten, d.h. die Vertriebs- und Finanzziele ¹⁴ ergeben sich aus den obersten Formalzielen eines Unternehmens. Als Nebenbedingungen gelten Liquiditäts- und Rentabilitätsziele. 15

Spricht man von Zielen ¹⁶ , so wird häufig ein angestrebtes Arbeitsresultat bei Tätigkeiten innerhalb der Unternehmensfunktionsbereiche, wie z.B. Beschaffung, Produktion oder Vertrieb, verstanden. Die notwendigen Beiträge der Mitarbeiter zur Sicherung der Ziele werden als Aufgaben bzw. Maßnahmen ¹⁷ bezeichnet. Demgegenüber können Ziele auch übergeordnet für bestimmte Geschäftseinheiten formuliert werden. Für die Unternehmensplanung bedeutet dies, dass als erstes übergeordnete Geschäfts- bzw. Unternehmensziele erarbeitet werden könnten, um dann die davon abgeleiteten für die einzelnen Funktionsbereiche wesentlichen Aufgabenstellungen sachlich und terminlich zu präzisieren. 18

Diese Arbeit beschränkt sich auf die Funktions- bzw. Planungsbereiche der Vertriebs- und Finanzplanung. Der Vertriebsplan, synonym der Absatzplan ¹⁹ , reiht sich als operativer oder strategischer ²⁰ , funktionsbereichsbezogener Teilplan neben Produktions-, Beschaffungs- und Forschungs- und Entwicklungsplan ein. Hingegen wird der Finanzplan als funktionsbereichsübergreifender Plan verstanden. ²¹ Er enthält häufig detaillierte Zahlen zu den einzelnen Funktionsbereichen um sicherzustellen, dass die resultierenden Vorgaben der Planung stichhaltig und realisierbar sind. 22

Der Vertriebsplan definiert sich als Vorausbestimmung der zu erzielenden Umsätze ²³ mit den Erzeugnissen des Unternehmens, innerhalb einer Periode, nach ihrem mengen- und wertmäßigen Umfang. Hierbei sind meist auch Ort und Zeit des Zustandekommens der

¹³ Vgl. Homburg, C., S. 4f.

¹⁴ Anmerkung des Verfassers: Laut Abgrenzung beschränkt sich diese Arbeit auf die Planungs-

/Funktionsbereiche der Vertriebs- und Finanzplanung.

¹⁵ Vgl. Vorlesung Troll, Kurt F., Vertiefung: Marketing; vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Aufl.,

Wiesbaden 2000, S. 3189, 3401-3404.; siehe Abbildung 1 im Anhang (Zielhierarchie).

¹⁶ Ein Ziel wird nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug formuliert. vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

¹⁷ Vgl. Horváth, P.: Das Controllingkonzept, 6., vollst. überarb. Aufl., Orig.-Ausg., München 2006, S.

62.

¹⁸ Vgl. Gälweiler, A.; Schwaninger, M.: Unternehmensplanung, Neuausg., bearb. u. ergänzt von

Markus Schwaninger., Frankfurt a. M. 1986, S. 125.

¹⁹ Vgl. Hammer, R.M.: Unternehmungsplanung, 6., durchges. Aufl., München 1995, S. 62.

²⁰ Als operativ/kurzfristig wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein Planungszeitraum von bis

zu einem Jahr bezeichnet. In aller Regel erfolgt dabei eine unterjährige Betrachtung auf Monats-oder Quartalsbasis. vgl. Döschl, S., S. 18; Die operative Planung ist auf das Ausschöpfen

vorhandener Erfolgspotentiale gerichtet, während sich die strategische Planung mit dem Aufbau,

der Pflege oder dem Rückzug von Erfolgspotentialen beschäftigt, die das langfristige Überleben

des Unternehmens sichern. Sie erfüllt ein Art Brückenfunktion und hat tendenziell langfristigen

Charakter (5-10 Jahre). vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3170.

²¹ Vgl. Hammer, R.M., S. 60 ff.

²² Vgl. GLOBALE PLANUNGSSTUDIE, S. 13.

²³ Umsatz = Erlös = Menge x Preis. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 954.

5

Umsätze von Bedeutung. ²⁴ Innerhalb der Vertriebsplanung gilt es relevante Datenbereiche zu erfassen. Als erstes sollte mittels der Marktforschung eine Untersuchung der Marktverhältnisse hinsichtlich Nachfrage, Konkurrenz, Umfeld ²⁵ und Absatzwege stattfinden. Des weiteren sollte der eigene Absatz analysiert werden, so dass mengen- und wertmäßige Umsatzstatistiken zu Kennzahlen verarbeitet werden können. Liegen diese Daten zu Grunde, können Absatzprognosen aufgestellt werden. Eine Absatzprognose besteht zum einen aus Vorausschätzungen von Markttrends und zum anderen aus der Vorausberechnung des eigenen Absatzes. Zudem spielen bei der Vertriebsplanung auch noch andere Einflussfaktoren eine wesentliche Rolle, wie z.B. Produktionskapazitäten, Forschung und Entwicklung und verfügbares Personal. ²⁶ Die Darstellung des Vertriebsplans kann in Matrixform erfolgen. Dabei entstehen mehrdimensionale Matrizen, wobei beliebige Kombinationen der verschiedenen Bezugsobjekte wie z.B. Produkte, Regionen oder Kunden vorgenommen werden können. ²⁷ Als weiterer Bestandteil der Vertriebsplanung sollte an dieser Stelle, der Vollständigkeit halber, der Marketingmix, mit seinen konstitutiven Instrumenten ²⁸ , erwähnt werden. ²⁹ Diese Arbeit sieht eine Vertiefung dieser Thematik nicht vor, da dies den Umfang übersteigt.

Die Finanzplanung, bestehend aus Einnahmen und Ausgaben, die das Ableiten eines Cashflow ³⁰ -Statements zulässt, sollte im Kontext eines Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystems betrachtet werden. Die Erfolgsplanung, auf Basis der GuV ³¹ , berücksichtigt Erträge und Aufwendungen, während die Bestandteile der Bilanz(planung) Vermögen und Kapital sind. ³² Die Finanzplanung umfasst funktionsbereichsübergreifend das ganze Unternehmen. Alle betrieblichen Maßnahmen führen irgendwann zu Zahlungsströmen und wirken somit auf die Liquidität. In kritischen Geschäftslagen ist davon auszugehen, dass die Finanzplanung, als Liquiditätsplanung, zur Primärplanung und somit zum Ausganspunkt anderer Teilpläne wird. ³³ Die Aufrechterhaltung der Liquidität und somit der betrieblichen

²⁴ Vgl. Hammer, R.M., S. 62.

²⁵ Vgl. Kotler, P., et al., S. 153.

²⁶ Vgl. Hammer, R.M., S. 63.

²⁷ Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B.: Planning Excellence, Mannheim 2005, S. 36.

²⁸ Vgl. Dornscheidt, W.M.; Giese, W.; Stoeck, N.: Handbuch Messemanagement, 1. Aufl., Wiesbaden

2003, Artikel: Handbuch Messemanagement, Troll, Kurt F., S 42. Erweiterung der konstitutiven

Instrumente um Vertriebs- und Servicepolitik.

²⁹ Vgl. Kotler, P., et al., S. 150.

³⁰ Der Cashflow wird als Nettozugang an flüssigen Mitteln in einer Abrechnungsperiode verstanden.

Er ergibt sich aus der Differenz der laufenden operativen Ein- und Auszahlungen aus der

Leistungserstellung und -verwertung. vgl. Müller, A.; Uecker, P.; Zehbold, C.: Controlling, München

2003, S.85.

³¹ Vgl. Müller, A., et al., S. 372; vgl. Wichtige Wirtschaftsgesetze, 21. Aufl., Stand: 1.1.2008., Herne

2008, §275 HGB, S. 65.

³² Vgl. Lachnit, L.; Müller, S.: Unternehmenscontrolling, Wiesbaden 2006, S. 199; vgl. Wichtige

Wirtschaftsgesetze, §266 HGB, S. 59.

³³ Vgl. Hammer, R.M., S. 66.

6

Sicherheit sollte als Grundsatz der Unternehmenspolitik gelten. ³⁴ Die Liquidität ist einerseits Voraussetzung für das betriebsgrößenunabhängige Ziel des Erfolgs ³⁵ , da für die Leistungserstellung Einsatzfaktoren bezahlt werden müssen. Andererseits geht der Erfolg in vielen Fällen dem Liquiditätszufluss voraus, so dass sich hier der Kreis schließt. ³⁶ Die Liquiditätsplanung ist, wie bereits erwähnt, nicht alleiniger Bestandteil der Finanzplanung. Die Finanzplanung kann zudem um die Planung des Finanzierungsmixes sowie Kapitalbindungs- und Kapitalstrukturplanung erweitert werden. 37

2.2 Planungssichtweisen

In den folgenden Unterabschnitten wird die sachliche, zeitliche und inhaltliche Sichtweise der Planung beleuchtet. Diese Untergliederung ermöglicht eine strukturelle Abhandlung entlang des Planungsgerüsts. Ergänzend wird die Koordination der Planung erläutert. 38

2.2.1 Sachliche Sichtweise

BARC ³⁹ versteht unter der sachlichen Sicht die Planung als Prozess. ⁴⁰ Dieser Abschnitt ist dem Planungs- und Führungsprozess gewidmet, der sich in Teilprozesse bzw. Phasen gliedert, wie Abbildung 2 zeigt. 41

³⁴ Ebenda, S. 64.

³⁵ Erfolg = Gewinn = Erlös - Kosten. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 947, S.1003; vgl. Kotler, P., et

al. S. 169.

³⁶ Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S. 197.

³⁷ Vgl. Döschl, S., S. 24.

³⁸ Vgl. Dahnken, O.; Keller, P.; Bange, C.: Software im Vergleich: Integrierte Unternehmensplanung,

Feldkirchen Kreis München 2003, S. 7 ff.; vgl. Döschl, S., S. 17 ff.

³⁹ Business Application Research Center

⁴⁰ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 7.

⁴¹ Vgl. Ehrmann, H.: Unternehmensplanung, 4., überarb. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 35.

7

Der Planungs- und Führungsprozess stellt den Prozess der Unternehmensführung, aus Abschnitt 2.1, detailliert in seinen einzelnen Phasen dar und zeigt

Rückkopplungsmöglichkeiten auf. ⁴³ Beginnend mit der Situationsanalyse (Status quo) wird festgestellt, in welcher Situation sich ein Unternehmen zurzeit befindet. Stellt sich im Soll-Ist-Vergleich ⁴⁴ heraus, dass die derzeitige Unternehmenssituation nicht der gewünschten entspricht, kann es sich entweder dazu entschließen eine Lösung zum Beseitigen der Diskrepanz anzustreben (solution status) oder es dabei zu belassen (coping status). Fällt die Entscheidung auf die Beseitigung der festgestellten Diskrepanz, sollte ein neues Ziel formuliert werden. ⁴⁵ Innerhalb des vorgegebenen Problembereichs wird definiert, Was, Wie, bis Wann zu erreichen ist. ⁴⁶ Als nächstes ist eine Darstellung möglichst aller Alternativen (Aktivitäten) in Hinblick auf die Zielerreichung erforderlich. Im folgenden Schritt sind die erarbeiteten Alternativen möglichst rational zu bewerten und zu gewichten, so dass eine Rangfolge im Ergebnis steht. Nun kann die Auswahl der besten Alternative erfolgen. ⁴⁷ In der Unternehmenspraxis kann es dazu kommen, dass nicht alle Alternativen gefunden werden, da dies nicht im Rahmen des vertretbaren Aufwands liegt und Entscheidungen meist unter Zeitdruck getroffen werden müssen ⁴⁸ . Die Qualität der Entscheidung ist auch vom Entscheidungsträger und dessen Rationalität abhängig. 49

Das Ergebnis des Planungsprozesses ist ein Plan, der „…als klare Zielvorgabe und nicht als unverbindliche Vorhersage.“ ⁵⁰ dient, dessen Grundbestandteile Bedingungen, Ziele, Ressourcen, Träger, Ergebnis, Termine und Maßnahmen sind. ⁵¹ Für die einzelnen Funktions- bzw. Planungsbereiche ergeben sich Teilpläne ⁵² . Dem Planungsprozess schließen sich die Realisation (Steuerung) und ein erneuter Soll-Ist-Vergleich (Kontrolle) an. Sollte in der Kontrolle festgestellt werden, dass das gegebene Ziel nicht erreicht wurde, muss der beschriebene Prozess als rollierender Adaptationsprozess erneut beginnen ⁵³ . Dies bedeutet nicht, dass dieser dem gleichen Ablauf folgen muss. Zahlreiche Rückkopplungen ermöglichen das Springen in beliebige Phasen. ⁵⁴ Wird z.B. ein Umsatzziel nicht erreicht, muss nicht in erster Linie das Ziel revidiert werden. So könnten die Alternativen zur

⁴² Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Troll, K.F.: Lieber "Rad sein" als "unter die

Räder kommen" - Die deutsche Wirtschaft hat keine Kosten- sondern Marketingprobleme,

in: Podium 2006, 12. Jhg., S. 26; Horváth, P., S. 61; Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

⁴³ Vgl. Horváth, P., S. 60 f.

⁴⁴ Für die Planung ist eine Erweiterung zum Plan-Soll-Ist-Vergleich angebracht. vgl. Rickards, R.C.:

Budgetplanung kompakt, München 2007, S. 17.

⁴⁵ Vgl. Troll, K.F., S. 26.

⁴⁶ Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

⁴⁷ Vgl. Troll, K.F., S. 26; vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

⁴⁸ Vgl. Troll, K.F., S. 26.

⁴⁹ Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

⁵⁰ Horváth, P., S. 60.

⁵¹ Vgl. Horváth, P., S. 62.

⁵² Vgl. Döschl, S., S. 21.

⁵³ Vgl. Troll, K.F., S. 26.

⁵⁴ Vgl. Horváth, P., S. 60.

8

Zielerreichung anders bewertet werden oder eine bereits ausgewählte Alternative in der Realisation der Maßnahmen intensiviert werden. ⁵⁵ So findet „…die wichtigste Rückkopplung…ständig im Sinne der laufenden Steuerung [zwischen Steuerung und Kontrolle] statt…“ 56

2.2.2 Zeitliche Sichtweise

Traditionell untergliedert sich der Planungshorizont in langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planung. Eine eindeutige Abgrenzung in der Praxis gestaltet sich oft schwierig, da unternehmensspezifische Faktoren, wie z.B. Produktlebenszyklen und

Branchenzugehörigkeit, den zeitlichen Planungshorizont wesentlich beeinflussen. ⁵⁷ Die langfristige Planung umfasst einen Planungshorizont von fünf bis zehn oder mehr Jahren. Sie stellt eine aggregierte, globale Grobplanung des Unternehmens dar und dient der Sicherung des langfristigen Bestehens am Markt. 58

Für den Zeitraum der mittelfristigen Planung - zwei bis fünf Jahre - können Ziele sowohl für das gesamte Unternehmen, als auch für einzelne Teilbereiche formuliert werden. ⁵⁹ Der mittelfristige Plan wird dabei in Unterpläne zergliedert. 60

Im Allgemeinen erstreckt sich der kurzfristige Planungszeitraum bis auf ein Jahr. Quantitative Vorgaben sollen einen optimalen Einsatz der Ressourcen ermöglichen. ⁶¹ Es „..wird eine wert- und mengenmäßige Planung in Form von Budgets ⁶² vorgenommen.“ ⁶³ Die Auswahl des Planungshorizonts hängt von betriebsindividuellen Faktoren und den Planungsinhalten ab, so auch die Verkettung der Pläne ⁶⁴ . Bei einer Reihung findet eine vollständige Trennung zwischen lang-, mittel-, und kurzfristigen Plänen statt. Werden die Pläne gestaffelt, gibt es Überschneidungen, so dass diese miteinander verknüpft werden müssen. Es besteht auch die Möglichkeit einer Schachtelung, wobei einzelne Pläne vollständig in übergeordnete Pläne integriert werden. Eine zeitliche Differenzierung bedingt aber nicht die gleiche Granularität (Detaillierungsgrad) der Pläne. Meist nimmt diese mit steigendem Planungshorizont ab. ⁶⁵ Auf Grund der dynamischen Märkte ⁶⁶ und der ständig neuen Erkenntnisse, die zu einer besseren Informationsbasis führen, bietet es sich für den Planer an, diese in die Pläne fortlaufend einzubeziehen. Hierfür eignet sich die Methode der

⁵⁵ Ebenda, S. 60.

⁵⁶ Horváth, P., S. 60.

⁵⁷ Vgl. Döschl, S., S. 17 f.

⁵⁸ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9; vgl. Döschl, S., S. 18.

⁵⁹ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9.

⁶⁰ Vgl. Döschl, S., S. 18.

⁶¹ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9.

⁶² Das Budget wird als Voranschlag von Einnahmen und Ausgaben bezeichnet. Betriebswirtschaftlich

meint Budget meist einen kurzfristigen Plan. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 565 f.

⁶³ Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9.

⁶⁴ Siehe Abbildung 2 im Anhang (Verkettung der Pläne).

⁶⁵ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9 f.; vgl. Ehrmann, H., S. 248 f.

⁶⁶ Vgl. Dornscheidt, W.M., et al., S. 40 f.

9

rollierenden Planung ⁶⁷ . Der gesamte Planungshorizont wird in Teilpläne untergliedert. Die Realisierung dieser erfolgt stückweise, unter ständiger zeitlich-vertikaler Anpassung der nächsten Teilpläne. 68

2.2.3 Inhaltliche Sichtweise

Im Allgemeinen kann konstatiert werden, dass inhaltliche und zeitliche Sichtweisen weitestgehend übereinstimmen. ⁶⁹ Die inhaltliche Sichtweise der Planung bezeichnet das hierarchische Überordnungsverhältnis der strategischen, taktischen und operativen Planungsstufen/-ebenen ⁷⁰ . Damit „…ist stets die Differenzierung nach dem Detaillierungsgrad…“ ⁷¹ gemeint.

Die strategische Planung wird vom Top-Management vorgenommen. Hier werden Unternehmensstrategien für einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren manifestiert. Sie beinhalten, wie das Unternehmen unter Einsatz „…der vorhandenen und potentiellen Stärken auf veränderte Umweltbedingungen reagieren will.“ ⁷² Die Planung auf strategischer Ebene hat zur Aufgabe die (Markt-)Chancen zu erkennen, Risiken zu meiden oder zu begrenzen, unternehmenseigene Stärken weiter auszubauen und Schwächen zu mindern oder zu beseitigen. 73

Der taktische Plan wird aus dem strategischen Plan abgeleitet und bildet das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planungsebene. Die taktische Planung wird auf der Führungsebene der Geschäftsbereiche (Middle-Management) vollzogen. ⁷⁴ Inhaltlich befasst sie sich z.B. mit konkreten Investitionsvorhaben. 75

Die operative Planung erfolgt in den Funktionsbereichen (Lower-Management), der untersten hierarchischen Planungsebene. Sie beinhaltet Ziele des einzelnen Funktionsbereichs und die jeweiligen Maßnahmen zum Erreichen der Ziele. Hier werden konkrete Aktionsprogramme festgelegt. Dieser Plan ist am exaktesten und weist die höchste Granularität auf. ⁷⁶ Jedoch lassen sich bestimmte Entscheidungen nicht in die dargestellte Systematik einordnen. Unter Umständen kann einfache Büroausstattung über fünf Jahre genutzt werden, die Anschaffung selbst ist aber keine strategische Entscheidung. Auf welcher Ebene

⁶⁷ Siehe Abbildung 3 im Anhang (Rollierende Planung).

⁶⁸ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 10; vgl. Ehrmann, H., S. 250.

⁶⁹ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

⁷⁰ Vgl. Ehrmann, H., S. 21; vgl. Döschl, S., S. 19.

⁷¹ Vgl. Döschl, S., S. 19.

⁷² Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 11.

⁷³ Zur Erreichung angestrebter Unternehmensziele eignen sich SWOT-Analysen (Strength,

Weakness, Opportunities, Threats). vgl. Müller, A., et al., S. 282 f.; vgl. Dahnken, O., et al.:

Integrierte Unternehmensplanung, S. 11.

⁷⁴ Vgl. Ehrmann, H., S. 22.

⁷⁵ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 11.

⁷⁶ Vgl. Ehrmann, H., S. 22; vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

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bestimmte Entscheidungen geplant werden, hängt maßgeblich von der Organisationstruktur des Unternehmens ab. 77

2.2.4 Koordination

In den meisten Unternehmen sind viele Personen am Planungsprozess beteiligt. ⁷⁸ Als ablauforganisatorische Herausforderung gilt deshalb „…die Verbindung des

Planungsprozesses mit den Hierarchieebenen der Organisation…“ ⁷⁹ . Für die sukzessive Koordination der Teilpläne stehen drei Verfahren zur Auswahl - das Top-Down-, das Bottom-Up- und das Gegenstromverfahren. ⁸⁰ Die Abbildung 3 visualisiert diese Verfahren.

Bei dem Top-Down-Verfahren, auch als retrograde Planung bekannt, erfolgt die Planung in der Organisationshierarchie von oben nach unten, so dass der übergeordnete Plan als Vorgabe für den untergeordneten dient. ⁸² Entscheidungen werden zentral, von der Unternehmensleitung, getroffen. Definierte Ziele und Planungsvorgaben werden an die darunter liegende Ebene (Middle-Management) weitergegeben. Dieses Vorgehen vermeidet Zielkonflikte, birgt aber die Gefahr unrealistischer Vorgaben. Das Wissen der untergeordneten Planungsträger bleibt dabei ungenutzt, so dass oft mehrere Planungsdurchgänge nötig sind. 83

Das Bottom-Up-Verfahren, auch progressive Planung genannt, beginnt auf der untersten Ebene. ⁸⁴ Die Plandaten werden über alle Planungsebenen nach oben aggregiert und so zu einem Gesamtplan verdichtet. Enges Einbinden aller Beteiligten in den Planungsprozess führt zur besseren Identifikation mit den Planinhalten und realisierbaren Zielen. ⁸⁵ Denkbar ist

⁷⁷ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

⁷⁸ Ebenda, S. 12.

⁷⁹ Horváth, P., S. 68.

⁸⁰ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

⁸¹ Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Horváth, P., S. 69; Dahnken, O., et al.:

Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.; Döschl, S., S. 25.

⁸² Vgl. Horváth, P., S. 68.

⁸³ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

⁸⁴ Vgl. Döschl, S., S. 26.

⁸⁵ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

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allerdings, dass sich so entwickelte Pläne einzelner Funktionsbereiche widersprechen oder nicht den Vorstellungen des Top-Managements genügen sowie große Sicherheitszonen enthalten, um die Planerfüllung gewährleisten zu können. ⁸⁶ Dies erhöht letztlich den Planungsaufwand, da entweder die Ziele oder die Teilpläne angepasst werden müssen. ⁸⁷ Als Mischform der beiden geschilderten Planungsabläufe versteht sich das Gegenstromverfahren. ⁸⁸ Die Unternehmensleitung entwickelt einen vorläufigen

anspruchsvollen, aber realistischen Planrahmen. Davon werden vorläufige Teilpläne retrograd abgeleitet und progressiv auf ihre Realisierbarkeit überprüft.

Koordinationsprobleme können durch parallel ablaufende Unterzyklen verhindert werden. Eine ständige Rückkopplung kann auftretende Diskrepanzen beseitigen. ⁸⁹ Laut Horváth kann der Planungsprozess alternativ auch von der untersten Hierarchieebene angestoßen werden. Der Rücklauf erfolgt dann retrograd. ⁹⁰ Das Gegenstromverfahren findet in der Praxis am häufigsten Anwendung ⁹¹ , ist aber durch einen erhöhten Zeitaufwand gekennzeichnet. 92

2.3 Planungszielstellungen

Die in diesem Abschnitt betrachteten Planungszielstellungen ⁹³ ergeben sich aus der langjährigen Projekterfahrung der <>. Warum gerade diese Zielstellungen von größter Bedeutung für die Unternehmensplanung sind wird auch deutlich, wenn man die von Döschl erarbeiteten „…aktuellen Herausforderungen der Unternehmensplanung…“ ⁹⁴ aus theoretischer und praktischer Sicht näher betrachtet. So wird darin eine Momentaufnahme vieler Unternehmen dargestellt: Mangelnde

Planungsintegration, Starrheit der Planung und erhöhter Planungsaufwand sind die auffälligsten Probleme in der Planung. 95

2.3.1 Integration

Die Integration der Planung ist eng mit dem Planungsaufbau verknüpft ⁹⁶ . In der vorliegenden Arbeit wurde der Planungsaufbau, in Abschnitt 2.2, aus sachlicher, zeitlicher und inhaltlicher Sicht erläutert. Es gibt drei Arten der Integration: Die sachliche-horizontale Integration als Integration zwischen Planungsbereichen, die zeitliche-vertikale Integration als

⁸⁶ Vgl. Döschl, S., S. 26.

⁸⁷ Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

⁸⁸ Vgl. Döschl, S., S. 26.

⁸⁹ Vgl. Döschl, S., S. 26; vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

⁹⁰ Vgl. Horváth, P., S. 69.

⁹¹ Vgl. Döschl, S., S. 26.

⁹² Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

⁹³ Anmerkung des Verfassers: Von der <> als relevant erachtete

Planungszielstellungen sind: Integration, Flexibilität, Harmonisierung und Steuerungsrelevanz.

Siehe auch Abgrenzungen.

⁹⁴ Döschl, S., S. 52.

⁹⁵ Vgl. Döschl, S., S. 52 ff.

⁹⁶ Ebenda, S. 30.

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Integration zwischen Planungsebenen oder -zeiträumen und die organisatorische Integration als Integration zwischen den Organisationseinheiten ⁹⁷ . Die Koordination ist zentrales Element der integrierten Planung als Abstimmungsprozess zwischen den Plänen. ⁹⁸ Um von einer integrierten Vertriebsplanung sprechen zu können, muss der Funktionsbereich Vertrieb in die Gesamtplanung integriert werden. Von einer integrierten Gesamtplanung ist dann die Rede, wenn man eine Planung aller Unternehmensbereiche unter völliger gegenseitiger Abstimmung in sachlicher und zeitlicher Hinsicht schafft. ⁹⁹ Die Ziele und Maßnahmen des Vertriebsplans müssen für die funktionalen Pläne der anderen Bereiche koordiniert werden. Das bedeutet, dass die verantwortlichen Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche den Vertriebsplan kennen müssen. Nur wenn diese ihr Handeln am Vertriebsplan ausrichten, wird dieser integriert und kann erfolgreich umgesetzt werden. ¹⁰⁰ In einem ganzheitlichen Planungssystem erfolgt die sachliche Integration der Finanzplanung durch Verknüpfung von Erfolgsrechnung, Bilanz- und Finanzrechnung. ¹⁰¹ Dies kann geschehen, „…indem aus zwei aufeinanderfolgenden Bilanzen eine Bewegungsbilanz ¹⁰² erstellt wird, die ihrerseits gemeinsam mit der Gewinn- und Verlustrechnung die Basis bildet, um eine Finanz(fluss)rechnung (Cashflow-Statement) abzuleiten.“ ¹⁰³ Eine zeitliche Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzgrößen resultiert aus der Zusammenführung der langfristigen (strategischen) Planung und der kurzfristigen (operativen) Planung, die auf Grund des formal symmetrischen Aufbaus der Planungsmodule einfach zu realisieren ist. Verknüpft werden die beiden Planungshorizonte durch das erste Planjahr. Dieses ist zum einen Bestandteil der mehrjährigen strategischen Planung, zum anderen sind GuV, Bilanz- und Finanzrechnung des ersten Planjahres die Anknüpfungspunkte für die unterjährige Planung. Änderungen der Jahressummen können somit auf die unterjährige Planung verrechnet werden. 104

Aus Sicht der organisatorischen Integration der bereichsübergreifenden Finanzplanung ist der Einbezug der bereichsbezogenen Pläne, wie z.B. den der Vertriebsplanung, erforderlich. In der Planung der jeweiligen Bereiche der Organisationseinheiten kommt der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzbeitrag zur Zielerreichung des Gesamtunternehmens zum Ausdruck. ¹⁰⁵ Laut Lachnit ist beispielhaft die Budgetplanung anzuführen, die aus Gründen der Komplexität nach dem Gegenstromverfahren erfolgen sollte, so dass sich ergebende

⁹⁷ Ebenda, S. 27.

⁹⁸ Ebenda, S. 30.

⁹⁹ Vgl. Ehrmann, H., S. 22.

¹⁰⁰ Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 48.

¹⁰¹ Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S.199.

¹⁰² „Eine Bewegungsbilanz weist die Veränderungen der Bilanzbestände zwischen zwei Bilanzen in

Form von Zu- und Abgängen während einer Periode aus… Eine Bewegungsbilanz ist formal…eine

Beständedifferenzrechnung.“ Müller, A., et al., S. 87.

¹⁰³ Lachnit, L.; Müller, S., S.199.

¹⁰⁴ Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S. 200.

¹⁰⁵ Ebenda, S. 201.

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unter- und überjährige Kalküle als Ausgangspunkt für die Verteilung der Budgets darstellen oder aus den aufsummierten Bereichsbudgets ergeben. 106

2.3.2 Flexibilität

Tendenziell nimmt die Unsicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen der Unternehmensumwelt drastisch zu. Die Berücksichtigung eingehender neuer Informationen nach der Erstellung und Verabschiedung eines Plans gewinnt deshalb zunehmend an Bedeutung. Denn unwiderrufliche Pläne führen in hohem Maße zur Einschränkung der Reaktionsfähigkeit. ¹⁰⁷ „Daher muss bestimmt werden, wann, wie oft und in welcher Form Pläne überarbeitet, aktualisiert und fortgeschrieben werden sollen.“ ¹⁰⁸ Eine Änderung der Planung geschieht grundsätzlich entweder nachträglich durch Zyklen im Planungsprozess auf Basis der Ergebnisse eines Soll-Ist-Vergleichs oder im Vorhinein unter Einbezug bekannter Anpassungserfordernisse. 109

Für Flexibilität in der Planung müssen die folgenden Voraussetzungen gegeben sein: Zunächst müssen relevante Veränderungen der Umwelt wahrgenommen, abgebildet und eine Vorhersage zu deren Auswirkungen getroffen werden (Prognosefähigkeit). Um darauf reagieren zu können, soll die Planung Alternativen liefern (Handlungsspektrum) und innerhalb eines vertretbaren Zeitraums anpassbar sein (Reaktionsgeschwindigkeit). ¹¹⁰ „Im Rahmen der…Vertriebsplanung beschäftigt sich ein Unternehmen mit den zukünftigen Marktentwicklungen und überlegt, wie man vor diesem Hintergrund am Markt agieren möchte.“ ¹¹¹ Gemäß den Praxiserfahrungen der <> gilt dies analog für die Finanzplanung. Flexibilität in der Planung kann durch die Nutzung und Anpassung zentraler Prämissen erreicht werden. Bei dynamischen Marktveränderungen, wie z.B. Wechselkursänderungen oder Konjunkturschwankungen, wird somit eine Veränderung von Plangrößen problemlos möglich. ¹¹² Unter zentralen Prämissen versteht man die Planung von Szenarien, die Erstellung von Forecasts und den Einsatz von relativen Zielen. Best-Case- und Worst-Case-Szenarien werden geplant, um beim Eintreten eines Szenarios auf die im Vorfeld erstellten Planzahlen zurückgreifen zu können. Durch die Szenarienplanung kann zudem eine Sensibilisierung der Mitarbeiter für Chancen und Risiken erreicht werden. 113

¹⁰⁶ Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S. 201.

¹⁰⁷ Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S.332.

¹⁰⁸ Dillerup, R.; Stoi, R., S. 332.

¹⁰⁹ Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 332.

¹¹⁰ Vgl. Pfohl, H.-C.; Stölzle, W., S. 95 f.

¹¹¹ Homburg, C.; Schenkel, B., S. 1.

¹¹² Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 40.

¹¹³ Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 41 f.

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Der Erstellung von Forecasts ¹¹⁴ werden aktuelle Informationen des laufenden Geschäftsjahres zu Grunde gelegt, was Rückschlüsse auf die Erreichung des Jahresziels zu einem bestimmten Zeitpunkt, z.B.: Ende des ersten Quartals, zulässt. Diese Hochrechnungen liefern Aufschluss über notwendige Anpassungen der Maßnahmen oder Budgets. 115

Durch die Nutzung von relativen Zielen wird versucht von der Planung rein unternehmensbezogener Größen abzurücken. Vielmehr sollen Ziele in Bezug auf Marktgrößen gesteckt werden. Man formuliert nun als Ziel z.B. kein Umsatzwachstum von fünf Prozent, sondern einen Marktanteil von zehn Prozent. Dadurch bewirkt eine Veränderung am Markt automatisch eine Anpassung der eigenen Ziele. 116

Im folgenden Exkurs soll an einem Beispiel die hohe Anforderung an die Flexibilität verdeutlicht werden. Der mengenmäßige Absatz- bzw. Vertriebsplan bildet den Ausgangspunkt für die mengenmäßige Planung der Leistungserbringung in den einzelnen Produktionskostenstellen. Unter Berücksichtigung der dort hinterlegten Kapazitäten erfolgt ein oft mehrmaliger iterativer Planungsablauf, wobei Absatzpläne und Produktionspläne so lange variiert werden, bis der Abgleich zwischen dem vorläufigen Kapazitätsbedarf der Absatzpläne mit den hinterlegten Kapazitäten je Kostenstelle der Produktionspläne übereinstimmt. ¹¹⁷ Von Flexibilität spricht man, wenn es gelingt notwendige Stammdaten im Nachhinein zu verändern. Dazu zählen z.B. Planungsdaten bestimmter Kostenarten und geplanter Mengen bestimmter Kostenarten in den Kostenstellen. Es können auch Kostenstellen geteilt bzw. mehrere Kostenstellen zu einer neuen Kostenstelle zusammengeführt werden. Auch die Verteilung der Kosten bezüglich proportionaler und fixer Kosten kann angepasst werden. Man spricht dabei von einer Strukturveränderung der Planung. Diese sollte jedoch nur von erfahrenen Planern vorgenommen werden. Sind die strukturellen Änderungen eingepflegt, sollte eine Planungsumwertung ¹¹⁸ und -simulation ¹¹⁹ durchgeführt werden. 120

¹¹⁴ Ein Forecast ist eine unterjährige Erstellung von Hochrechnungen. vgl. Homburg, C.; Schenkel, B.,

S. 41. Im Rolling Forecasts wird eine Aufwands- und Ertragsrechnung auf fortlaufender Basis

simuliert. vgl. Bange, C.; Dahnken, O.; Friedrich, D.: Konzepte, Lösungen und Potenziale von

Performance Management: Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen, Würzburg

2008, S. 9.

¹¹⁵ Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 41 f.

¹¹⁶ Ebenda, S. 41 f.

¹¹⁷ Vgl. Kluge, T.M., S. 107.

¹¹⁸ Die Planungsumwertung ist ein Rechenverfahren, das primäre Kostenarten aller Kostenstellen auf

Grund anderer Preise oder Tarife neu bewertet und eine Folgeänderung für sekundäre

Kostenstellen vornimmt. vgl. Kluge, T.M., 116.

¹¹⁹ Die Planungssimulation ist ein Rechenverfahren zur Anpassung der gespeicherten Kostenplanung

an die neue Absatz- und Produktionsplanung. vgl. Kluge, T.M., S. 117.

¹²⁰ Vgl. Kluge, T.M., S. 115.

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2.3.3 Harmonisierung

Das Thema der Harmonisierung der Vertriebsplanung wird in der Literatur kaum diskutiert. Vereinzelte Aussagen lassen vermuten, dass darunter die Abstimmung des bereichsübergreifenden Controllings mit dem Vertriebscontrolling gemeint ist ¹²¹ . Das Umsatzcontrolling ist Bestandteil des Vertriebscontrollings. Dabei wird eine Gegenüberstellung der Planumsätze mit den tatsächlich erreichten Umsätzen vorgenommen. Diese Plan-Soll-Ist-Vergleiche sollten monatlich stattfinden, da kürzere Betrachtungszeiträume meist einen sehr hohen Aufwand bedeuten. Voraussetzung dafür ist die zeitnahe Ermittlung der Ist-Zahlen. Die im Vergleich festgestellten Mengen- und Preisabweichungen von Plan und Ist dienen der Analyse der Umsatzstruktur. Reine Umsatzvergleiche lassen oft keine Schlüsse auf den Beitrag von Kunden oder Produkten zum Unternehmensergebnis zu, denn Umsatzziele können auch erreicht worden sein, indem größere Mengen zu einem niedrigeren Preis abgesetzt wurden. Ohne Analyse der Umsatzstruktur bleiben Kompensationen zwischen Mengen- und Preisabweichungen unerkannt. ¹²² Laut Aussagen der <> bleiben im externen Rechnungswesen Mengen- und Preisabweichungen unbekannt, da eine Analyse des Ertrags mit unvertretbar hohem Aufwand verbunden ist. In der Praxis ist dadurch kein Vergleich der Zahlen aus dem Controlling mit denen aus dem Rechnungswesen möglich. Eine Harmonisierung findet hier nicht statt.

Unter Harmonisierung in der Finanzplanung versteht man die Angleichung des internen und externen Rechnungswesens. ¹²³ Während sich das externe Rechnungswesen hauptsächlich auf die Finanzbuchhaltung beschränkt, beschäftigt sich das interne Rechnungswesen mit der Kosten- und Leistungsrechnung sowie Planungs- und Investitionsrechnung. ¹²⁴ Die Ausgestaltung des externen Rechnungswesens unterliegt handels- und steuerrechtlichen Vorschriften, mit dem Hauptaugenmerk auf der vergangenheitsbezogenen Dokumentation und Rechenschaftslegung. Es beruht auf pagatorischem Erfolg, dem Aufwand und Ertrag ¹²⁵ . Das interne Rechnungswesen steht für den Controller im Vordergrund. ¹²⁶ Dabei werden über pagatorische Größen hinaus auch kalkulatorische Kosten, sogenannte Anders- und Zusatzkosten ¹²⁷ , berücksichtigt. Die unterschiedliche Datenbasis ist auf die unterschiedliche Verwendung der Ergebnisse zurückzuführen. Die Daten des externen Rechnungswesens sind oft zu stark aggregiert, als

¹²¹ Vgl. Duderstadt, S.: Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1.

Aufl., Wiesbaden 2006, S. 28 f.

¹²² Vgl. Spraul, A.; Oeser, J.: Controlling, Stuttgart 2004, S. 115 ff.

¹²³ Vgl. Horváth, P., S. 43.

¹²⁴ Ebenda, S. 42.

¹²⁵ Vgl. Müller, A., et al., S. 63.

¹²⁶ Vgl. Horváth, P., S. 42.

¹²⁷ Anders- und Zusatzkosten steht kein Aufwand bzw. kein Aufwand in gleicher Höhe gegenüber, z.B.

kalkulatorische AfA, Zinsen und Wagnisse. vgl. Müller, A., et al., S. 63.

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dass sie für die vielfältigen Planungs- und Steuerungsaufgaben des Controllings nutzbar wären. 128

Dieser kurze Exkurs soll verdeutlichen, dass Plan-Zahlen aus dem Controlling (internes Rechnungswesen) mit Ist-Zahlen aus dem Rechnungswesen (externes Rechnungswesen) selten vergleichbar sind. Um Vergleichbarkeit der Zahlen zu schaffen, müsste ein vollständiger Angleich der Rechnungssysteme erfolgen, so dass Berichtsobjekte, -zeiträume, Wertansätze, Gliederungen und Zielgrößen identisch wären. Da das externe Rechnungswesen gesetzlich geregelt ist, liefe die Anpassung auf eine Angleichung des internen Rechnungswesens hinaus. ¹²⁹ Wesentliche Vorteile einer Harmonisierung des Rechnungswesens wurden in einer empirischen Studie herausgestellt:  „…Komplexitätsreduktion und Transparenz im Rechnungswesen,  Effizienz und Kostenersparnis im Rechnungswesen,…  Unternehmensweite Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit der Kennzahlen,…  Konsistente Kommunikation nach innen und nach außen.“ 130

Für deutsche, international tätige Unternehmen bietet sich eine Harmonisierung nach HGB nicht an. Die an Gläubigerinteressen orientierten Regelungen verlangen die Bilanzierung nach dem Vorsichts- und Realisationsprinzip. So dürfen noch nicht realisierte Gewinne nicht ausgewiesen werden, hingegen aber verlangt das HGB den Ausweis noch nicht realisierter Verluste. Hinzu kommt, dass es die Möglichkeit zur Bildung von stillen Reserven bietet und unter Anwendung des Niederstwertprinzips als Regelwerk für die Abbildung der tatsächlichen wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens nicht geeignet ist. ¹³¹ Die IFRS eignen sich für eine Harmonisierung des Rechnungswesens, auf Grund ihrer realistischeren Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, besser. Sie lehnen unter anderem die Verknüpfung von handelsrechtlicher und steuerrechtlicher Gewinnausschüttung ¹³² sowie das Prinzip der vorsichtigen Ausschüttungsbemessung ab. Es erfolgt eine stärkere Orientierung am Zeitwert (Fair Value) und eine Fokussierung auf den Anleger. Durch die Orientierung am Grundsatz des True and Fair View erleichtern die IFRS ausländischen Bilanzadressaten die Finanzanalyse. Als weiteren Vorteil nennt Horváth die Einschränkung der Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften ¹³³ . 134

¹²⁸ Vgl. Müller, A., et al., S. 63.

¹²⁹ Vgl. Horváth, P., S. 43.

¹³⁰ Horváth, P., S. 44; vgl. Hoke, M.: Konzernsteuerung auf Basis eines intern und extern

vereinheitlichten Rechnungswesens, Bamberg 2001, S. 155.

¹³¹ Vgl. Horváth, P., S. 151.

¹³² Im Gegensatz dazu, unterliegt das HGB dem Maßgeblichkeitsprinzip. vgl. Gabler

Wirtschaftslexikon, S. 2081.

¹³³ Anmerkung des Verfassers: Am Beispiel der Forschungs- und Entwicklungskosten lässt sich

verdeutlichen, dass die IFRS verdeckte Ansatzwahlrechte besitzen und keineswegs eine

Einschränkung von Wahlrechten stattfindet. Das HGB verbietet die Aktivierung von selbsterstellten