MANAGEMENT SUMMARY (ENGLISH)

In the business environment projects are becoming more and more important. By doing business in form of projects, the entrepreneurs are trying to face the rising competitive pressure, the increasing environment dynamic and the development of customer needs towards tailored solutions, in a prepared and confident way. Thereby the success of a project is significantly codetermined by an effective and efficient controlling. In this context, the diploma thesis will develop and implement a concept for operative controlling of projects in a medium-sized company by considering its size alongside the personal, financial and other restrictions.

The analysis ranges over projects within the Research and Development area. Previously the management and the control of projects were technical oriented. The controlling of the economic aspects was neglected.

The diploma thesis develops models for standard interpretation of project terms within the company, for operational planning and control of projects as well as for internal and external reporting. The regulations about responsibilities for new tasks are also part of the diploma thesis.

The developed concept becomes partially implemented. Due to personal or financial restrictions parts, not immediately implemented, are to be considered as recommended.

MANAGEMENT SUMMARY (DEUTSCH)

Projekte gewinnen in der Wirtschaftswelt zunehmend an Bedeutung. Mit Hilfe von Projekten versuchen Unternehmen dem ansteigenden Wettbewerbsdruck, der zunehmenden Dynamik der Umwelt und der Entwicklung der Kundenwünsche von Standard- zu Individuallösungen vorbereitet und kompetent zu begegnen. Der Projekterfolg wird dabei nicht geringfügig durch das wirksame Projektcontrolling mitbestimmt. In diesem Kontext wird ein Konzept zum operativen Projektcontrolling in einem mittelständischen Unternehmen unter der Berücksichtigung der

Unternehmensgröße und personeller, finanzieller oder sonstiger Restriktionen entwickelt und partiell umgesetzt.

Die durchgeführte Analyse erstreckt sich im Kern auf die Projekte im Bereich Forschung- und Entwicklung. Im Status Quo sind das Management und die Kontrolle dieser Projekte stark technisch geprägt. Das Controlling der kaufmännischen Seite der Projekte kommt hierbei zu kurz.

In diesem Zusammenhang werden im Rahmen der Diplomarbeit ein einheitliches Begriffsverständnis sowie Modelle zur operativen Projektplanung, zur operativen Projektkontrolle und zum internen und externen Reporting ausgearbeitet. Die Regelungen über die Verantwortlichkeiten für die neu entstehenden Aufgaben sind ebenfalls Bestandteil dieser Arbeit.

Das ausgearbeitete Konzept wurde im Unternehmen partiell implementiert. Die aufgrund zeitlicher, personeller oder finanzieller Restriktionen nicht umgesetzten Teile des Konzepts sind als Handlungsempfehlung zu betrachten.

VORWORT

Die vorliegende Diplomarbeit entstand bei K. GmbH ¹ und ist Teil meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Management und Controlling an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz.

Das Interesse für das Thema Controlling von Projekten wurde in der Lehrveranstaltung Projektcontrolling, die ich während meines Studiums als Wahlpflichtfach belegt habe, geweckt. Das Schreiben der Diplomarbeit bei der K. GmbH eröffnete mir die Möglichkeit, mich mit dem Thema intensiver auseinander zu setzen. Der Schwerpunkt der Arbeit wurde auf das operative Projektcontrolling gelegt.

¹ Das analysierte Unternehmen wird in dieser Arbeit als K. GmbH bezeichnet.

IV

INHALTSVERZEICHNIS

MANAGEMENT  SUMMARY (ENGLISH)  I

MANAGEMENT  SUMMARY (DEUTSCH)  II

VORWORT.......................................................................................................................   III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VII

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VIII

1  Einleitung  1

1.1  Einführung zum Thema  1

1.2  Ausgangssituation im Unternehmen  3

1.3  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  4

1.4  Aufbau der Arbeit  5

2  Theoretische Grundlagen.  6

2.1  Projekt  6

2.2  Projektmanagement  6

2.3  Projektcontrolling  7

3  Projektmanagement bei K. GmbH  8

3.1  Projektarten  8

3.2  Zusammensetzung des Projektteams  9

3.3  Projektphasen und Projektablauf  9

4  Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings  11

4.1  Vorgehen  11

4.2  Einheitliches Begriffsverständnis  11

4.2.1  Anforderungen an die Begriffsdefinition.  11

4.2.2  Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation  12

4.2.3  Rahmenbedingungen  13

4.2.4  Modellentwicklung  13

4.2.4.1  Projekt  13

4.2.4.2  Projektleiter.  14

4.2.4.3  Projektkosten  15

4.2.5  Praktische Umsetzung  16

4.2.6  Fazit und Handlungsempfehlung  16

V

4.3  Operative Projektplanung  17

4.3.1  Anforderungen an die operative Projektplanung  17

4.3.2  Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation  18

4.3.3  Rahmenbedingungen  20

4.3.4  Modellentwicklung  20

4.3.4.1  Klassifizierung der Projekte  20

4.3.4.2  Projektziele  21

4.3.4.3  Aufwandsschätzung  23

4.3.4.4  Terminplanung  25

4.3.4.5  Ressourcenplanung  27

4.3.4.6  Kosten- und Erlösplanung  28

4.3.5  Praktische Umsetzung  29

4.3.6  Fazit und Handlungsempfehlung  30

4.4  Operative Projektkontrolle  30

4.4.1  Anforderungen an die operative Projektkontrolle  30

4.4.2  Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation  31

4.4.3  Rahmenbedingungen  32

4.4.4  Modellentwicklung  32

4.4.4.1  Erfassung der Istdaten  32

4.4.4.2  Zielkontrolle  33

4.4.4.3  Leistungskontrolle  33

4.4.4.4  Kostenkontrolle  35

4.4.4.5  Terminkontrolle  36

4.4.5  Praktische Umsetzung  37

4.4.6  Fazit und Handlungsempfehlung  41

4.5  Reporting  42

4.5.1  Adressaten  42

4.5.2  Anforderungen an das Reporting  43

4.5.3  Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation  43

4.5.4  Rahmenbedingungen  44

4.5.5  Modellentwicklung  44

4.5.5.1  Internes Reporting  44

4.5.5.2  Externes Reporting  48

4.5.6  Praktische Umsetzung  51

4.5.7  Fazit und Handlungsempfehlung  52

4.6  Organisation und Koordination  53

VI

5  Abschlussbetrachtung  58

5.1  Herausforderungen bei der Implementierung  58

5.2  Schlusswort und Ausblick  60

QUELLENVERZEICHNIS   X

ANHANG   XVII

VII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Warum Projekte scheitern  

Abbildung  2: Projekttypen bei K. GmbH  

Abbildung  3: Projektphasen bei K. GmbH  

Abbildung  4: Ablauforientierter PSP bei K. GmbH  

Abbildung  5: Klassifizierung der Projekte  

Abbildung  6: Kriterien für die Zuordnung der Istdaten  

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Einführung zum Thema

Die Bedeutung von Projektarbeit nimmt in der Unternehmenspraxis rasant zu. Komplexität und Individualität der Kundenaufträge, die eine fachübergreifende Zusammenarbeit erfordern, die ansteigende Dynamik der Umwelt, verkürzte Produktlebenszyklen und der Wettbewerbsdruck sind einige der Gründe dafür, dass Aufgaben verstärkt in Form von Projekten abgewickelt werden ³ . Das Bewusstsein für die Bedeutung von Projekten ist jedoch kein Garant für deren Erfolg. Nach einer im Jahr 2002 veröffentlichten Studie von Droege & Comp, bei der 164 deutsche Großunternehmen befragt wurden, gehen diesen aufgrund nicht termingerecht abgeschlossener oder frühzeitig abgebrochener Projekte jährlich insgesamt rund 41 Milliarden Euro verloren. In 55 Prozent der Fälle werden demnach die Ziele verfehlt und lediglich 15 Prozent aller Projekte werden fristgerecht und erfolgreich abgeschlossen. Bei jedem dritten Projekt kommt es zu Terminverzögerungen ⁴ . Als Grund für das Scheitern der Projekte wurde von den Befragten vor allem schlechtes oder kein Projektcontrolling angegeben (vgl. Abbildung 1).

Im Mittelstand ist die Nutzungsintensität des Projektcontrollings auch nicht höher. Laut der 2008 veröffentlichten Studie vom Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg zum Thema „Unternehmensführung und Controlling im Mittelstand: Einflüsse von Unternehmensgröße und Leitungsstruktur“ hat das Controlling für den Mittelstand

² Fiedler, 2008, S. 32.

³ Vgl. Beiderwieden/Pürling, 2008, S. 9 f.

⁴ Vgl. WirtschaftsWoche 40/2002, S. 120, Zugriff über WISO (Lesedatum 11.12.2008) [1].

1. Einleitung 2

in den letzten Jahren zwar immer mehr an Bedeutung gewonnen, dem Projektcontrolling wird jedoch weiterhin zu wenig Beachtung geschenkt ⁵ .

Quelle: WirtschaftsWoche 40/2002, S. 120, Zugriff über WISO (Lesedatum 11.12.2008) [2]

Der Erfolg eines Projekts ist also an eine Reihe von Voraussetzungen geknüpft. Er setzt ein funktionierendes und gut abgestimmtes Projektmanagement (PM) sowie Projektcontrolling (PC) voraus. Das PC übernimmt dabei die unterstützende Funktion des PM und beschäftigt sich mit zwei grundsätzlichen Fragen: 1) Machen wir die richtigen Projekte? und 2) Machen wir die Projekte richtig? Die Beantwortung der ersten Frage ist die Aufgabe des strategischen Projektcontrollings. Die zweite Frage wird durch das operative Projektcontrolling gestellt und beantwortet ⁶ .

Im Rahmen des operativen PC werden die Planwerte den Istwerten gegenübergestellt, die Abweichungen analysiert und geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung abgeleitet. Das Management wird zur richtigen Zeit mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgt. Das Projekt wird auf die Zielerreichung hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten

⁵ Die Studie basiert auf der Befragung von 63 mittelständischen Unternehmen, Erhebungszeitraum Mai bis Juli 2008, Quelle: CONTROLLING-Portal.de, Artikel: „Die zwei Gesichter des Controlling im Mittelstand“ (Lesedatum 02.02.2009) [3].

⁶ In Anlehnung an Sommerlatte in: Steinle/Daum (Hrsg.), 2007, S. 709.

1. Einleitung 3

hingesteuert. Dadurch wird nicht nur sichergestellt, dass Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, sondern auch, dass aussichtslose Projekte rechtzeitig abgebrochen und die Mittel für andere Projekte freigesetzt werden. Hiermit soll eine nutzenmaximierende Allokation der Ressourcen im Unternehmen erreicht und das Unternehmensergebnis maximiert werden.

Vor allem für projektorientierte Unternehmen, deren Unternehmenserfolg sich als Puzzle aus den Erfolgen einzelner Projekte zusammensetzt, führt kein Weg an der Intensivierung der Nutzung des Projektcontrollings vorbei. In Zeiten eines wirtschaftlichen Aufschwungs wird das PC oft als nicht notwendig angesehen. Spätestens jedoch in Krisenzeiten kann die Verfügbarkeit oder das Fehlen des Projektcontrollings unter Umständen über die Existenz eines Unternehmens entscheiden.

1.2 Ausgangssituation im Unternehmen

Die K. GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit 260 Mitarbeitern (MA) und Teil eines Konzerns, eines der weltweit führenden Hersteller elektromagnetischer Komponenten. Das Unternehmen ist strategisch auf das Projektgeschäft ausgerichtet. Im Jahr 2008 hat die K. GmbH über 270 F&E-Projekte initiiert. Knapp 18 Prozent der Projekte waren dabei Neuentwicklungsprojekte ⁷ .

Die Organisation der Projekte erfolgt in Form einer Matrixorganisation. Die Kompetenzen sind zwischen dem Projektleiter (PL) und dem Linienverantwortlichen aufgeteilt. Die Verwaltung der F&E-Projekte erfolgt mit Hilfe einer hauseigenen Projektmanagementsoftware „MS ⁸ -Projektverwaltung“. Für das Programm wird synonym der Begriff Projektdatenbank (PDB) benutzt. Momentan wird die PDB

⁷ Quelle: Excelbericht „Anzahl_Projektanträge.xls“ aus der MS-Projektverwaltung, Auswertung vom 02.02.2009. Projektarten bei K. GmbH werden unter 3.1 erläutert.

⁸ Magnetic Systems.

1. Einleitung 4

ausschließlich zur Verwaltung der F&E-Projekte eingesetzt ⁹ . Die projektbezogenen Daten werden unter der jeweiligen Projektnummer in der PDB erfasst und fortlaufend von den Projektteammitgliedern gepflegt. Die PDB ist nur begrenzt mit b2 ¹⁰ , dem eingesetzten ERP-System, verknüpft, deshalb erfolgt die Pflege der Daten in der PDB manuell ¹¹ . Das Management des Projektportfolios liegt in der Verantwortung des F&E-Leiters. Es besteht die Möglichkeit, die Daten mit Hilfe von in der PDB integrierten Excelberichten auszuwerten. Diese Excelberichte und die manuell gepflegten Werte in der PDB dienen als Grundlage zur Kontrolle der Projekte.

Die Projektsitzungen finden wöchentlich statt. An diesen nehmen die jeweiligen Projektteammitglieder, der F&E-Leiter und ggf. der Vertriebsleiter teil. Die zehn wichtigsten Projekte werden monatlich in einem Business Review der Geschäftsführung präsentiert. An diesen Sitzungen sind die Geschäftsführung, der F&E-Leiter, der Vertriebsleiter, der Einkaufsleiter und bei Bedarf die PL der jeweiligen Projekte beteiligt. Seit Ende 2008 nimmt auch das Controlling an diesen Besprechungen teil.

1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das Controlling von Projekten erfolgt derzeit unregelmäßig und unsystematisch. Aus Sicht des Controllings fehlt es an der Transparenz der Daten. Aus der manuellen Erfassung und Pflege der Istdaten resultieren Eingabefehler und eine nicht ERP-getreue Abbildung der projektbezogenen Geldströme. Fehler fallen zu spät oder gar nicht auf. Die Kommunikation zwischen Vertrieb, Einkauf und Entwicklung einerseits und dem Controlling andererseits ist optimierungsfähig.

Als Ansatz zur Lösung der genannten Probleme hat diese Diplomarbeit zum Ziel, ein Konzept zum systematischen Projektcontrolling zu erarbeiten, Teile davon zu

⁹ Zum Zeitpunkt der Analyse befanden sich über 400 F&E-Projekte in der Projektdatenbank.

¹⁰ b2® ist das ERP-Basissystem von Sage Bäurer, das speziell für den Mittelstand entwickelt wurde.

¹¹ Die PDB hat zur Auswahl der im ERP angelegten Kunden- und Teilenummern eine Schnittstelle zum ERP-System.

1. Einleitung 5

implementieren und eine Erfolgskontrolle der implementierten Maßnahmen durchzuführen. Der Fokus der Arbeit richtet sich auf die Projekte des Bereichs Forschung- und Entwicklung. Die Benutzung des Begriffs Projekt bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit auf die F&E-Projekte. Die Arbeit begrenzt sich auf das operative Controlling laufender Projekte. Das Controlling vor dem Projektstart wird hier nicht beleuchtet. Das Konzept soll unter der Prämisse der mangelnden personellen Ressourcen entwickelt werden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Im ersten Kapitel wurde nach einer kurzen Einführung die Ausgangssituation im Unternehmen geschildert, sowie die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit erläutert. In diesem Abschnitt wird ein Überblick über die Struktur der Diplomarbeit gegeben.

Das zweite und dritte Kapitel beschäftigen sich jeweils mit den theoretischen Grundlagen zum Thema und dem Projektmanagement im Unternehmen. Punkt vier stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. In diesem Abschnitt wird ein Konzept zum operativen Projektcontrolling entwickelt. Es werden Problemlösungen zu definierten Themenblöcken erarbeitet und partiell umgesetzt. Die Arbeit schließt mit einer Abschlussbetrachtung ab.

Einzelne Analysen werden am Beispiel eines Kundenprojekts durchgeführt. Dies ist ein großes Neuentwicklungsprojekt für ein weltweit führendes Unternehmen der Elektrobranche mit den geplanten Projektkosten im sechsstelligen Bereich und dem geplanten Gesamtumsatzvolumen im siebenstelligen Bereich. Die einzelnen Untersuchungen werden nicht beschrieben. Die Erkenntnisse aus den Analysen fließen jedoch in die Arbeit mit ein.

2. Theoretische Grundlagen 6

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Projekt

Das Deutsche Institut für Normung definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ ¹² . Die Einmaligkeit der Bedingungen bezieht sich u.a. auf die Zielformulierung, Begrenzungen (zeitlicher, personeller, finanzieller oder anderer Art), eine projektspezifische Organisationsform sowie eine klare Abgrenzung zu anderen Vorhaben. ¹³ Projekte können nach Reichweite, Inhalt, Größe, Branche, Stellung des Auftraggebers und anderen Kriterien klassifiziert werden ¹⁴ .

2.2 Projektmanagement

Nach DIN 69 901 wird das Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“ ¹⁵ definiert. In der Literatur sowie in der Praxis existieren jedoch zahlreiche Definitionen des Begriffs, bei denen je nach Kontext und Perspektive unterschiedliche Aspekte des Projektmanagements betont werden. Eine, nach Meinung der Verfasserin, gelungene Definition des Begriffs nennt ZIELASEK. Nach seiner Definition ist Projektmanagement ein Führungskonzept für eine fachübergreifende Koordination von Planungs-, Steuerungs-, Entscheidungs-, Realisierungs- und Überwachungsprozesse bei interdisziplinären Aufgabenstellungen ¹⁶ .

¹² DIN-Norm 69 901 vom August 1987.

¹³ Vgl. DIN-Norm 69 901 vom August 1987.

¹⁴ Vgl. Kessler/Winkelhofer, 2004, S. 32 ff; Casutt in: Litke (Hrsg.), 2005, S. 12; Schreckeneder, 2005, S. 19.

¹⁵ DIN-Norm 69 901 vom August 1987.

¹⁶ Vgl. Zielasek, 1995, S. 9.

2. Theoretische Grundlagen 7

2.3 Projektcontrolling

Das Deutsche Institut für Normung beschreibt Projektcontrolling als Regelkreis zur Sicherung der Zielerreichung durch Erfassung der Ist-Daten, Soll-Ist-Vergleich, Feststellung und Analyse der aufgetretenen Abweichungen, Bewertung deren Auswirkungen, Vorschlagen von Gegensteuerungsmaßnahmen sowie Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle ihrer Durchführung ¹⁷ .

Ein effizientes PC bedeutet jedoch nicht nur ex-post die Abweichungen festzustellen, sondern das Entstehen der Abweichungen antizipativ zu verhindern ¹⁸ . Durch das Projektcontrolling wird ein Frühwarnsystem aufgebaut und die Transparenz des gesamten Leistungserstellungsprozesses gewährleistet ¹⁹ . Das Projektcontrolling soll das Management unterstützen, die zunehmende Komplexität und Bedeutung von Projekten zu beherrschen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern ²⁰ .

¹⁷ Vgl. Schreckeneder, 2005, S. 40; vgl. Fiedler, 2008, S. 11.

¹⁸ Vgl. Bergmann/Garrecht, 2008, S. 229.

¹⁹ Vgl. Koreimann, 2005, S. 177.

²⁰ Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 155.

3. Projektmanagement bei K. GmbH 8

3 Projektmanagement bei K. GmbH

3.1 Projektarten

Das Unternehmen unterscheidet folgende Projekttypen: Neuentwicklung, Abwandlung, Produktpflege/KVP, TSS-Neuanlage, Wiederbelebung und Verlagerung (vgl. nachfolgende Abbildung). Fast ein Drittel aller in der PDB verwalteten Projekte sind Abwandlungen, ein Viertel sind Neuentwicklungen, ein Fünftel sind Wiederbelebungsprojekte. TSS-Neuanlagen und Verlagerungen machen zusammen ca. 20 Prozent aller Projekte aus und Produktpflege/KVP liegt anzahlmäßig bei etwa vier Prozent. Diese zahlenmäßige Verteilung korreliert jedoch nicht mit der Budgetverteilung und dem Projektumsatz. So wird z.B. mehr als die Hälfte des durch Projekte generierten Umsatzes durch Neuentwicklungsprojekte erwirtschaftet ²¹ .

Quelle: modifiziert übernommen aus MS-Projektverwaltung Benutzerhandbuch, Teil 2, S. 7

²¹ Auswertung basiert auf Daten aus der PDB vom 28.01.2009.

²² Der Begriff KVP wird hier nicht im klassischen Sinne verwendet. KVP wird als Projekt mit Anfangs-und Endzeitpunkt durchgeführt.

²³ TSS = Teilestammsatz.

²⁴ Die Wiederbelebung wird als Projekt durchgeführt. Dabei werden Produktdaten überprüft, ggf. neue Stücklisten, Arbeitspläne, Zeichnungen und Kalkulationen erstellt oder sonstige Maßnahmen getroffen, die den Produktverkauf wieder ermöglichen. Das Projekt endet mit der Produktfreigabe im ERP-System.

3. Projektmanagement bei K. GmbH 9

3.2 Zusammensetzung des Projektteams

Die heterogene Zusammensetzung des Projektteams leistet einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg. Die Zusammenarbeit von Teammitgliedern technischer und kaufmännischer Bereiche verhindert eine einseitige Zielverfolgung und lässt Problemlösungen erarbeiten, die sowohl technische, als auch kaufmännische Aspekte berücksichtigen ²⁵ . Ein Projektteam bei K. GmbH setzt sich sowohl aus kaufmännisch als auch technisch orientierten Mitarbeitern zusammen. Der Projektleiter wird durch den F&E-Leiter bestimmt. Das restliche Projektteam wird von dem F&E-Leiter in Abstimmung mit dem PL zusammengestellt.

Es sind meist dieselben Personen, die die Rolle des PL in den unterschiedlichen Projekten übernehmen. Dies hat den Vorteil, dass die in den unterschiedlichen Projekten gesammelten Erfahrungen als Projektleiter in andere Projekte mit eingebracht werden.

3.3 Projektphasen und Projektablauf

Ein Projekt bei K. GmbH durchläuft in der Regel folgende Projektphasen:

Quelle: modifiziert übernommen aus MS-Projektverwaltung Benutzerhandbuch, Teil 3, S. 8

Die Phasen sind nach dem Wasserfallmodell sequentiell angeordnet, jedoch ist eine zeitliche Überlappung der Phasen in der Praxis möglich.

²⁵ Vgl. Littkemann, zfo 2/1998, S. 71.

3. Projektmanagement bei K. GmbH 10

Ein Projekt wird in der Regel auf Anfrage des Kunden durch den Vertrieb initiiert und kommt durch die Freigabe des Vertriebsleiters und des F&E-Leiters zustande. Vor der Freigabe analysieren diese die Projektattraktivität und die Ressourcenverfügbarkeit.

In der PDB sind die Projektphasen und die Aufgaben zu den einzelnen Phasen standardmäßig hinterlegt und können beim Anlegen und im Zuge der Planung des Projekts ausgewählt werden. Neue, nicht hinterlegte Aufgaben können hinzugefügt werden. Der Projektstrukturplan (PSP) ist bei K. GmbH ablauforientiert, dem Entwicklungsprozess entsprechend, aufgebaut:

Jeder Aufgabe wird durch den Projektleiter oder den Projektmanager ein Verantwortlicher zugewiesen, der die Aufgabe bis zum festgelegten Termin erledigen soll. Dies stellt gleichzeitig die Terminplanung dar. Wenn die Aufgabe erledigt ist, wird dies von dem verantwortlichen Teammitglied durch die Rückmeldung der Aufgabe in der PDB kenntlich gemacht. Wichtige Projektschritte wie Prototypantrag, Investitionsantrag und Serienfreigabe müssen durch die zuständigen Stellen genehmigt werden. Ab einem bestimmten Volumen ist die Genehmigung der Geschäftsführung erforderlich. Die drei Anträge sind wichtige Meilensteine eines Projekts. Ein Projekt endet, wenn das Produkt in Serie geht. Zurzeit werden keine Abschluss- oder Erfahrungsberichte nach dem Projektabschluss erstellt.

4. Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings 11

4 Konzeption und Implementierung des operativen

Projektcontrollings

4.1 Vorgehen

Die Erarbeitung eines Konzepts zum operativen Projektcontrolling basiert auf dem gewünschten Soll-Zustand. Um den Soll-Zustand zu formulieren, wird zunächst eine Bedarfsanalyse im Unternehmen durchgeführt. Dabei werden die Anforderungen an das PC im Unternehmen identifiziert und unter Heranziehen von Fachliteratur analysiert. Als Ergebnis werden Themen bestimmt, bei denen aufgrund der Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis (Ist-Zustand) Handlungsbedarf besteht. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit werden nur jene Themen bearbeitet, die für das Unternehmen eine hohe Priorität haben. Die ausgewählten Themen werden zu folgenden Blöcken zusammengefasst: „Einheitliches Begriffsverständnis“, „Operative Projektplanung“, „Operative Projektkontrolle“, „Reporting“ und „Organisation und Koordination“. Die Themen werden in den nachfolgenden Abschnitten untersucht.

4.2 Einheitliches Begriffsverständnis

4.2.1 Anforderungen an die Begriffsdefinition

In verschiedenen Unternehmen kann der Projektbegriff und andere projektbezogene Begriffe unterschiedlich ausgelegt und verwendet werden ²⁶ . Dabei ist eine von der üblichen Verwendung der projektbezogenen Termini abweichende Definition unkritisch, solange innerhalb des Unternehmens ein einheitliches Begriffsverständnis herrscht. Dies soll eine gemeinsame Basis und die Voraussetzung für die Projektarbeit bilden. Um dies zu gewährleisten, sind die einheitlichen Begriffe nicht nur festzulegen, sondern auch unternehmensweit zu kommunizieren. Die Begriffe Projekt, Projektleiter und Projektkosten stehen im Fokus der Betrachtung dieses Abschnitts.

²⁶ Vgl. Kühn in: Hirzel/Kühn/Wollmann (Hrsg.), 2006, S. 46.

4. Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings 12

4.2.2 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation

Der Projektbegriff wird sowohl in Literatur ²⁷ unterschiedlich definiert, als auch in der Praxis vieldeutig verwendet ²⁸ . In der Praxis fehlt es zudem oft an greifbaren Regeln, die ein Projekt von anderen Vorhaben abgrenzen ²⁹ . Bei K. GmbH wurde bislang keine einheitliche, an das Unternehmen angepasste Definition der projektbezogenen Termini festgelegt und kommuniziert, woraus das Defizit eines einheitlichen Verständnisses dieser Fachausdrücke resultiert.

Die Analyse der einzelnen Projektarten ³⁰ in der PDB ergab, dass die Projekte die Kriterien der Einmaligkeit in Bezug auf Zielformulierung, Begrenzungen, projektspezifische Organisation und Abgrenzung zu anderen Vorhaben nach DIN 69 901 erfüllen. Trotzdem sind nicht alle Mitarbeiter davon überzeugt, dass alle in der PDB erfassten Vorhaben Projekte sind. Viele Mitarbeiter koppeln den Projektbegriff an die Umsatzerwartungen oder an die Projektart. Vor allem herrschen Unstimmigkeiten über die Projektarten Produktpflege, TSS-Neuanlage und Wiederbelebung. Die F&E-Leitung versteht dagegen jedes Vorhaben, das die F&E-Ressourcen benötigt, unabhängig von dessen Größe, als Projekt.

Der Projektleiterbegriff wird zurzeit ebenso unterschiedlich ausgelegt. Verantwortlich dafür sind die unterschiedlichen Rollen des Projektleiters in einzelnen Projekten. Abhängig von der Projektgröße und -bedeutung werden die PL-Aufgaben von dem PL, dem PM oder den Teammitgliedern wahrgenommen. Bei Großprojekten übernimmt der PL das ganze Spektrum der gängigen PL-Aufgaben, bei Kleinprojekten lediglich die Koordination der Aktivitäten ³¹ . Das unterschiedliche Verständnis des Projektleiters und seines Zuständigkeitsbereichs hat unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche an die

²⁷ Vgl. Projektdefinitionen in der Literatur: Burghardt, 2001, S. 18 f; Demleitner, 2006, S. 1 ff; Fiedler, 2008, S. 2 ff; Koreimann, 2005, S. 20; Kuster u.a., 2008, S. 4 f; Mörsdorf, 1998, S. 49 ff; Patzak/Rattay, 2004, S. 18 f; Zielasek, 1995, S. 6 f.

²⁸ Vgl. Demleitner, 2006, S. 1.

²⁹ Vgl. Fiedler, 2008, S. 4.

³⁰ Vgl. Kapitel 3.1 Projektarten, Abbildung 2.

³¹ Quelle: persönliches Interview mit Herrn S., Team Leader R&D International Projects, K. GmbH.

4. Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings 13

Funktion zufolge. Es herrschen vor allem Unklarheiten über die Träger der Projektverantwortung.

Die Projektkosten werden von einzelnen Funktionen und MA unterschiedlich aufgefasst und behandelt. Dies hat einerseits zufolge, dass Projekte hinsichtlich der Kosten nicht immer richtig beurteilt und untereinander verglichen werden können. Andererseits ergibt sich als Resultat der unterschiedlichen Auslegung des Projektkostenbegriffs eine uneinheitliche Erfassung der Projektkosten im ERP-System. Dies macht eine eindeutige Zuordnung der Kosten den einzelnen Projekten im Nachhinein gar nicht oder nur mit einem erheblichen Aufwand möglich.

4.2.3 Rahmenbedingungen

In der PDB werden momentan alle Vorhaben verwaltet, die aus Sicht der Entwicklung als Projekte eingestuft werden. Da der F&E-Bereich vorwiegend projektorientiert arbeitet, dient die MS-Projektverwaltung zur Steuerung des F&E-Bereichs. Diese Funktion der PDB soll erhalten bleiben.

Der Begriff des PL und sein Aufgabenspektrum sind unter Einbezug der begrenzten PL-Ressourcen zu definieren.

Die Einführung des einheitlichen Projektkostenbegriffs kann nicht rückwirkend erfolgen. So können z.B. die abgeschlossenen Bestellungen nicht mehr im ERP-System geändert und die nicht projektbezogen verbuchten Lagerentnahmen nicht rückwirkend den Projekten zugeordnet werden.

4.2.4 Modellentwicklung

4.2.4.1 Projekt

Nach FIEDLER gehört es zur Obliegenheit des Projektcontrollings, eindeutige Kriterien für ein Projekt zu definieren ³² . Da das Projektcontrolling momentan nicht strukturiert

³² Vgl. Fiedler, 2008, S. 4.

4. Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings 14

erfolgt und die Träger des Projektcontrollings nicht eindeutig identifiziert werden können, ist es empfehlenswert, die Verantwortung für diese Aufgabe dem Unternehmenscontrolling zu übertragen. Hierbei ist festzuhalten, dass die Durchführung dieser Aufgabe durch das Controlling ohne Mitwirken anderer Funktionen zur fehlenden Akzeptanz der Ergebnisse führen kann.

Da das Projektmanagement in der Verantwortung der F&E-Leitung liegt und die PDB als Steuerungsinstrument für den F&E-Bereichs genutzt wird, ist es sinnvoll bei der Definition in erster Linie auf das Begriffsverständnis des F&E-Bereichs einzugehen.

CASUTT empfiehlt genaue Projektmerkmale zu definieren und ggf. Grenzen ³³ nach unten und nach oben festzulegen. Dadurch soll zum einen die Gestaltung kleinerer Vorhaben „verschlankt“, und zum anderen die „Überfrachtung“ der Projekte verhindert werden ³⁴ . Die Verfasserin dieser Arbeit schließt sich jedoch der Meinung von ZIELASEK an, der davon abrät, den Projektbegriff zu eng auszulegen. Dies raubt nämlich die Möglichkeit, Vorhaben, die zunächst nicht als Projekte eingestuft werden, dennoch bei Bedarf als Projekte durchzuführen ³⁵ . Das Durchführen von Vorhaben in Form von Projekten ist durchaus unabhängig von deren Größe sinnvoll. Bei der Definition des Projektbegriffs ist daher der Fokus auf die qualitativen Merkmale zu legen und von der Festlegung der quantitativen Ober- oder Untergrenze bestimmter Merkmale abzusehen. Zu Effizienzzwecken wird jedoch empfohlen, die Tiefe der Planung und des Controllings von der Projektgröße abhängig zu machen. Zu diesem Zweck ist es sinnvoll, Projekte zu klassifizieren ³⁶ .

4.2.4.2 Projektleiter

Der Begriff des Projektleiters mit seinen Aufgaben lässt sich nicht allgemeingültig definieren. Wegen des unterschiedlichen Maßstabs der laufenden Projekte ist die

³³ Z.B. aufgewendete Personalstunden, Projektdauer, Gesamtbudget, sonstige Grenzen.

³⁴ Vgl. Casutt in: Litke (Hrsg.), 2005, S. 9.

³⁵ Vgl. Zielasek, 1995, S. 7.

³⁶ Vgl. Kapitel 4.3.4.1 Klassifizierung der Projekte.

4. Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings 15

Übertragung der klassischen PL-Aufgaben, wie sie in der Literatur beschrieben werden, für alle Projekte in gleichem Maße aus Kapazitätsgründen nicht möglich ³⁷ . Da bei der K. GmbH ein Projektleiter diese Funktion für mehrere Projekte unterschiedlicher Größe gleichzeitig wahrnimmt, ist je nach Projekt die Delegation der PL-Aufgaben für eine effiziente Projektdurchführung notwendig. Der PL soll aber für das Wahrnehmen der delegierten Aufgaben verantwortlich sein ³⁸ . BURGHARDT sieht in einem PL die Personifizierung der Verantwortung ³⁹ . Dies ist nach Meinung der Verfasserin die wesentliche Funktion des PL. Das Aufgabenspektrum des PL kann projektabhängig durchaus variieren, der PL sollte aber, unabhängig von der Projektart und -größe, als Ansprechpartner für projektbezogene Fragen agieren und das Projekt gegenüber der Geschäftsleitung und den anderen Funktionen vertreten. Deshalb macht es Sinn, die Rolle des PL im Unternehmen eindeutig und verbindlich zu kommunizieren, um die bestehenden Unklarheiten zu beseitigen.

4.2.4.3 Projektkosten

Um die Kosten und die Wirtschaftlichkeit eines Projekts richtig beurteilen zu können und die Vergleichbarkeit der Projekte untereinander zu gewährleisten, ist die Zusammensetzung der Projektkosten einheitlich zu definieren. Es ist festzulegen, welche Kostenarten in die Projektplanung einfließen und projektbezogen erfasst werden sollen und welche Kosten nicht den Projekten zugerechnet werden. Die Definition und Verwendung des Projektkostenbegriffs hat unmittelbare Auswirkungen auf die Erfassung der Kosten im ERP-System. Daher müssen verbindliche Regeln definiert werden, wie projektbezogene Kosten in b2 erfasst werden sollen. Die Regelungen sollen eine jederzeitige eindeutige Zuordnung der direkten Kosten den einzelnen Projekten ermöglichen ⁴⁰ . Die indirekten Kosten, wie z.B. Verwaltung, Controlling, IT-Leistungen, Raummieten usw. spielen an dieser Stelle

³⁷ Vgl. Aufgaben der Projektleitung in der Literatur: Burghardt, 2001, S. 63 f; Kuster u.a., 2008, S. 100 f; Patzak/Rattay, 2004, S. 108 ff; Peipe, 2005, S. 22; Zielasek, 1995, S. 74 f.

³⁸ Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 101.

³⁹ Vgl. Burghardt, 2001, S. 63.

⁴⁰ Vgl. Kapitel 4.4.4.1 Erfassung der Istdaten.