Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungs  - und Anhangsverzeichnis.  III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  1

2  Grundlagen und Begriffsbestimmungen  2

2.1  Wertkette (Value Chain)  2

2.2  Wertschöpfungskette (Supply Chain)  3

2.3  Supply Chain Management  4

2.4  Medizinbetrieb  4

2.5  Klinischer Behandlungspfad  4

3  Wertkette in Medizinbetrieben  6

3.1  Besonderheiten der Leistungserbringung in Medizinbetrieben  6

3.1.1  Gesundheitsleistungen  6

3.1.2  Bezahlung  6

3.1.3  Marktzugang  7

3.1.4  Qualität  7

3.1.5  Der Patient als „Kunde“  8

3.2  Weiterentwicklungen der Wertkette.  8

3.2.1  Wertkette für Dienstleistungsunternehmen  8

3.2.2  Wertkette für Dienstleistungsunternehmen bei kontinuierlicher  

Leistungserbringung   9

3.2.3  Einschränkungen dieser Wertketten-Modelle.  10

3.3  Eigene Entwicklung einer Wertkette für Medizinbetriebe.  11

3.3.1  Primäre Aktivitäten.  12

3.3.2  Unterstützende Aktivitäten  14

4  Praktische Konsequenzen für Medizinbetriebe.  16

4.1  Prozesslandkarte.  16

4.2  Supply Chain Management  17

5  Zusammenfassung und Ausblick  20

6  Literaturverzeichnis  21

7  Anhang  23

II

Abkürzungsverzeichnis

DRG Diagnosis Related Group (Fallpauschale) GOÄ Gebührenordnung für Ärzte HL7 Health Level 7 (Gruppe internationaler Standards für den Austausch von Daten im Gesundheitswesen) HMO Health Maintenance Organisation IGEL Individuelle Gesundheitsleistungen IV Integrierte Versorgung (nach §140 a-d SGB V) KIS Krankenhausinformationssystem KV Kassenärztliche Vereinigung MS Multiple Sklerose MVZ Medizinisches Versorgungszentrum PET-MR Kombination von Positronen-Emissions-Tomographie mit Magnet-Resonanz-Tomographie in einem (Groß-)Gerät SCM Supply Chain Management SGB V Sozialgesetzbuch, 5. Buch (Gesetzliche Krankenversicherung)

III

Abbildungs- und Anhangsverzeichnis

Abbildung 1: Wertkette nach Porter ............................................................................2 Abbildung 2: Wertkette für Dienstleistungsunternehmen mit projekt-

orientierter Leistungserbringung...........................................................9 Abbildung 3: Wertkette für Dienstleistungsunternehmen bei kontinuierlicher Leistungserbringung .............................................................................10 Abbildung 4: Wertkette für Medizinbetriebe, eigene Darstellung in

Anlehnung an Porter.............................................................................11

Anhang 1: Prozesslandkarte der Klinik Hirslanden Zürich. ...............................23 Anhang 2: Prozesslandkarte der integrierten Versorgung Multiple Sklerose des MS-Zentrums der Neurologischen Universitätsklinik Gießen-

Marburg, Standort Gießen. .................................................................24

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zahlreichen Reformen der letzten Jahre mit zum Teil erheblichen Änderungen auch der Abrechnungsmechanismen ¹ ist im deutschen Gesundheitswesen ein bisher kaum gekannter ökonomischer Druck entstanden. Auch zukünftig ist mit weiteren Änderungen zu rechnen ² . Inwieweit möglicherweise aufgrund der gegenwärtigen internationalen Finanz- und Wirtschaftskrise einbrechende Einnahmen der gesetzlichen Krankenversicherung nach der Bundestagswahl im September 2009 zu Änderungen im Sinne von weiteren Einschränkungen auf der Ausgaben-/Leistungsseite führen werden, ist nicht vorhersehbar. Diesen z.T. dramatischen Änderungen auf der Erlösseite stehen auch in Medizinbetrieben steigende Kosten und zunehmende Qualitätsanforderungen entgegen. Durch diesen (externen) Druck bedingt werden zunehmend auch in Medizinbetrieben in anderen Brachen bekannte und z.T. bewährte Analyseinstrumente und Managementmethoden eingesetzt. 3

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es daher, zu untersuchen, in wieweit die Analysemethode der Wertkette nach Porter auf Medizinbetriebe übertragbar ist. Für diese Untersuchung wird zunächst das Konzept der Wertkette und darauf aufbauender Konzepte (Wertschöpfungskette, Supply Chain Management) dargestellt und erläutert. Anschließend wird unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Medizinbetrieben kritisch geprüft, ob für diese Anpassungen des Konzeptes erforderlich sind. Nachfolgend wird kurz dargestellt, welche praktischen Konsequenzen sich daraus für die Analyse und ggf. Gestaltung von Prozessen in Medizinbetrieben (sowohl innerhalb eines Betriebes als auch betriebsübergreifend) auch in Hinblick auf klinische Behandlungspfade ergeben.

¹ Exemplarisch seien hier nur die Einführung von Fallpauschalen (DRGs) zur stationären Abrechnung

2003/2004 und die Änderungen im Einheitlichen Bewertungsmassstab und zur Honorarverteilung zur

ambulanten Abrechnung zum 01.01.2009 genannt.

² Bereits angekündigt sind z.B. eine Reform der amtlichen Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ) und die

Einführung von Fallpauschalen für die stationäre Psychiatrie/Psychosomatik.

³ Als ein herausstehendes und breit bekanntes Projekt kann hier z.B. die Beratung des Universitätsklini-

kum Freiburg durch McKinsey und Porsche genannt werden. (Vgl. z.B. Moscho, Rowold & Wettke,

2006)

2

2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2.1 Wertkette (Value Chain)

Das Konzept der Wertkette (im englischsprachigen Original „value chain“) geht auf M. Porter zurück. ⁴ Um Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens analysieren zu können, gliedert Porter ein Unternehmen mit Hilfe der Wertkette in strategisch relevante Tätigkeiten, von ihm „Wertaktivitäten“ genannt. ⁵ Abbildung 1 zeigt diese Aktivitäten. Die „primären Aktivitäten“ gliedert Porter in Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst. (unterer Anteil der Abbildung 1). Die „unterstützenden Aktivitäten“ beschreibt er als Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung (obere Hälfte der Abbildung 1). Diese Aktivitäten werden dann weiter in Kategorien untergliedert, welche dann weiter in einzelne Aktivitäten unterteilt werden (hier nicht dargestellt). Diese einzelnen Aktivitäten stellen dann bestimmte Prozesse im Unternehmen dar.

Abbildung 1: Wertkette nach Porter (2000, S. 66)

⁴ Auf andere überwiegend ähnliche Konzepte wie z.B. das durch „Vorlaufphase“ und „Nachlaufphase“

der Produktion ergänzte von Kaplinsky und Morris (2001, S. 5) wird in dieser Arbeit nicht weiter ein-

gegangen.

⁵ (Porter, 2000, S. 63-96)

3

Ist ein Unternehmen mit Untereinheiten in unterschiedlichen Branchen tätig, können sich diese Aktivitäten je nach Branche unterscheiden. Sie sind jedoch eng miteinander verknüpft und sind nur in Zusammenhang mit der Wertkette des Unternehmens insgesamt analysier- und verstehbar.

Die Wertkette ermöglicht also eine prozessorientierte Darstellung des Unternehmens und seiner Untereinheiten. Je nach Branche, Historie und Strategie des Unternehmens können sich diese Prozesse unterscheiden. Aus der Summe aller Prozesse/Wertaktivitäten ergeben sich laut Porter der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens sowie die Gewinnspanne. Die Wertkette ist dabei ein umfassendes (und anspruchsvolles) Analyseinstrument, mit dem letztlich sämtliche Unternehmensprozesse dargestellt werden können.

2.2 Wertschöpfungskette (Supply Chain)

Die Wertkette innerhalb eines Unternehmens ist in aller Regel mit Wertketten anderer Unternehmen (oder zumindest des Endabnehmers) verbunden. Insbesondere sind hier vorgelagerte Wertketten von Lieferanten und nachgelagerte Wertketten z.B. des Vertriebs zu nennen. Porter bezeichnet dieses System von nacheinander geschalteten Wertketten als „Wertsystem“ (im Original „value system“) ⁶ . Hierbei können unterschiedliche Teilbereiche des Unternehmens, z.B. „Produktionslinien“, in unterschiedliche Wertsysteme eingebunden sein.

Die Terminologie in der Literatur ist dabei uneinheitlich. Die Begriffe „Wertsystem“, „Wertschöpfungskette“, „Lieferkette“, z.T. aber auch „Wertkette“ oder „Wertekette“ werden nicht immer sauber voneinander abgegrenzt. In dieser Arbeit wird nachfolgend der Begriff „Wertschöpfungskette“ verwendet. Hierdurch werden im Sinne des Wertesystems von Porter nacheinander geschaltete Wertketten einzelner Unternehmen betrachtet. Als Wertschöpfung von Medizinbetrieben mit der Erbringung von Gesundheitsleistungen wird in dieser Arbeit die (positive) Veränderung des Gesundheitszustandes eines Patienten (auch im Sinne einer Vorsorgeleistung) betrachtet.

⁶ (Porter, 2000, S. 63)