Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   ii

1.  Problemstellung  1

2.  Demografischer Wandel in Deutschland - Probleme Chancen  2

3.  Betriebliches Gesundheitsmanagement  3

3.1  Definitionen und gesetzliche Rahmenbedingungen  4

3.2  Der strategische Gesundheitsmanagementansatz der Salutogenese  5

4.  Maßnahmen der Gesundheitsförderung  7

4.1  Maßnahmen auf der Organisationsebene  7

4.1.1  Denkstrukturen  7

4.1.2  Gesundheitszirkel  8

4.2  Maßnahmen auf der Arbeitsebene  8

4.2.1  Gestaltung des Arbeitsplatzes  9

4.2.2  Gestaltung der Arbeitsorganisation  9

4.3  Maßnahmen auf der personellen Ebene  10

4.3.1  Bewegung  10

4.3.2  Ernährung  11

4.3.3  Mentale und emotionale Gesundheit  11

5.  Ökonomischer und gesundheitlicher Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung  12

5.1  Nutzenaspekte betrieblicher Gesundheitsförderung  12

5.2  Einsparpotentiale durch betriebliche Gesundheitsförderung  13

5.3  Indikatoren für die Wirksamkeit und zur Kosten-Nutzen-Analyse betrieblicher  

Gesundheitsf  örderung  14

6.  Die Deutsche Bahn AG - Vorstellung des Unternehmens  16

6.1  Daten und Fakten  16

6.2  Der Interviewpartner und seine Tätigkeit  17

7.  Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Deutschen Bahn AG  17

7.1  Historische und aktuelle Beweggründe für und Entwicklungen von BGF  18

7.2  Umsetzung von BGF anhand ausgewählter Maßnahmen  19

7.3  Kosten-Nutzen-Analyse: Überprüfung der Indikatoren  22

7.3.1  Nutzenaspekte  23

7.3.2  Einsparpotentiale  24

8.  Schlussbetrachtung  25

Literaturverzeichnis   27

Abbildungsverzeichnis   30

Anhang   31

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1. Problemstellung

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) gewinnt derzeit immer mehr an Bedeutung. Wurde früher der Beruf hauptsächlich zur Generierung von Einkommen ausgeübt, so verbinden die Menschen heute mit ihrem Arbeitsplatz oft mehr als nur einen Ort der reinen Pflichtausübung. Der Anspruch an ein Unternehmen, Leistungen zu bieten, die es als Arbeitgeber attraktiv machen, sind deutlich gestiegen. Eine Veränderung erleben wir aber nicht nur im Denken der Mitarbeiter, sondern auch durch den demografischen Wandel in Deutschland. Immer mehr wird den Unternehmen bewusst, dass sie mittel- und langfristig einer alternden Gesellschaft - und somit auch einer durchschnittlich älteren Belegschaft - gegenüberstehen. Diese Entwicklungen erfordern zukünftig höhere Investitionen in ein gesundes Lebens- und Arbeitsumfeld. In Zeiten von drohendem Fachkräftemangel wächst die Anforderung, sich von den Wettbewerbern in Sachen Unternehmensattraktivität überdurchschnittlich abzugrenzen. BGM ist ein Schlüsselinstrument, um dies zu erreichen. Aber nicht nur auf Grund des langfristigen Wettbewerbsvorteils ist dieser Ansatz interessant, sondern auch weil in diesem Bereich ein enormes präventives Gesundheitspotential steckt. Der volkswirtschaftliche Verlust durch Krankheit geht in die Milliardenhöhe. Hohe Unfallraten, zunehmende psychische Belastungen am Arbeitsplatz und eine durch die Altersstrukturentwicklung bedingte Zunahme an Muskel- und Skeletterkrankungen treiben die krankheitskorrelierten Kosten der Unternehmen in die Höhe. Durch vorbeugende Maßnahmen im Rahmen von BGM bietet sich ein hohes Nutzen- und Einsparpotential für die Arbeitgeber. Ziel der Gesellschaft, der Unternehmen und der Bundesregierung soll sein, Gesundheit als Statussymbol der Zukunft zu sehen. Durch Veränderung der Denkstrukturen und mit Hilfe geeigneter Maßnahmen soll gemeinsam an der Erhaltung und Verbesserung der Gesundheit gearbeitet werden. Dabei ist im Bereich Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit schon vieles getan worden und durch Gesetze klar geregelt. Entwicklungsmöglichkeiten gibt es aber noch hinsichtlich der freiwilligen Gesundheitsförderung. Laut einer großen Studie von ‚EuPD Research‘ (2007) nehmen nur 258 der 800 größten deutschen Konzerne die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter tatsächlich ernst und haben ein professionelles Managementsystem „Gesundheit“ etabliert. Die demografische Entwicklung und die Rente mit 67 wird von den anderen Unternehmen einfach verschlafen - auf Kosten der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. 1

Im Rahmen dieser Seminararbeit sollen zunächst die Probleme und Chancen des demografischen Wandels erläutert werden. Nach einer eingehenden Begriffsdefinition von BGM und der Darstellung des salutogenen Gesundheitsansatzes werden auszugsweise mögliche Maß-

¹ Vgl.EUPD Research, 2007, S. 5

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nahmen der Gesundheitsförderung dargestellt. Um dem Strategiecharakter von Gesundheitsmanagement Rechnung zu tragen, werden auch ökonomische und gesundheitliche Nutzenaspekte beleuchtet. Anhand derer sollen dann Indikatoren zur Nutzenmessung von betrieblicher Gesundheitsförderung (BGF) erstellt werden. Mittelpunkt der Seminararbeit ist die These „BGF steigert die unternehmerische Wertschöpfung“. Die Überprüfung dieser erfolgt anhand des Unternehmenskonzerns der Deutschen Bahn AG. Im Rahmen eines Interviews wurden die Motive, die Maßnahmen und die Indikatoren der Kosten- und Nutzengenerierung untersucht. Anhand der Auswertung soll deutlich werden, wie viel Gesundheitspotenzial noch in den Menschen steckt und wie wichtig Vorsorge und Förderung sowohl für Mitarbeiter, als auch für Arbeitgeber und nicht zuletzt für unsere Volkswirtschaft ist.

2. Demografischer Wandel in Deutschland - Probleme & Chancen

Das Schlagwort ‚Demografischer Wandel‘ hat sich in die Köpfe der heutigen Generation gebrannt und die Auswirkungen davon sind weitläufig spürbar. In allen Wirtschaftsbranchen verschieben sich die Altersstrukturen erheblich. Bei den gängigen Annahmen ² zur Geburtenzahl, Lebenserwartung und Wanderungssaldo ergibt sich für 2040 ein Bevölkerungsanteil der über 60-jährigen von 38,4% ³ (vgl. Abb.1). Die drohende Überalterung der Gesellschaft und der daraus resultierende Fachkräftemangel scheinen unaufhaltsam. Um darauf zu reagieren, rücken ältere Arbeitnehmer immer mehr in den Fokus der Unternehmen. BGM gilt dabei auch als Instrument, um sich von Wettbewerbern bezogen auf die Unternehmensattraktivität abzuheben und im Nachwuchsrekrutierungskampf die Nase vorn zu haben. Laut einer Studie von ‚Skolamed‘ werden „(…) in jedem Betrieb in Deutschland (…) durchschnittlich 35 Prozent der Mitarbeiter innerhalb der nächsten 10 Jahre von der Altersdekade 40. - 50. Lebensjahr in die Dekade 50 plus bis 67 Jahre wandern“ ⁴ . Der individuelle Handlungsbedarf ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Jedoch vereint eine altersheterogene Lern- und Arbeitsstruktur aus jüngeren und älteren Angestellten die Stärken beider Parteien und kann so zum Unternehmenserfolg beitragen.

„Frühberentung“ wurde lange Zeit von den Unternehmen willkommen geheißen, um eine junge, dynamische und leistungsfähige Belegschaft zu generieren. Die Mitarbeiter selbst wollten zunehmend ihren Lebensabend genießen oder fühlten sich durch die veränderten Arbeits-anforderungen, kombiniert mit dem mangelnden Entgegenkommen der Arbeitgeber bezüglich ihrer spezifischen Bedürfnisse, überfordert. Fraglich ist, ob die Vorurteile, ältere Arbeit-

² Annahmen:1,4 Geburten pro Frau; 83,5 Jahren bei Männern und 88 Jahren bei Frauen; Saldo von 100 000

³ Vgl. Destatis, 2006, S. 4

⁴ Skolamed, 2009, S. 1

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nehmer könnten nicht mehr so gut mithalten, wären technisch überfordert und bei weitem nicht so leistungsfähig, flexibel und motiviert wie ein beispielsweise 30-jähriger, gerechtfertigt sind. Nachgesagt werden ihnen auch häufige Fehlzeiten durch Krankheit, Innovationsmüdigkeit und mangelnde Anpassungsfähigkeit ⁵ . Laut einer Studie der BKK Hessen sind diese Vorurteile nicht alle belegbar. „Ältere Arbeitnehmer sind nicht weniger, sondern nur anders belastbar als jüngere. Moderne Arbeitsmethoden und Computer waren nur für weniger als 20% der Befragten „eher oder sehr häufig“ ein Problem“ ⁶ . Laut dem IGA Report 9 kommt es zwar zu einer qualitativen Leistungsverschiebung im Alter, es konnten aber bei Intelligenz, zielorientiertem Handeln, systematischem Denken, Kreativität, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit keine wesentlichen Veränderungen der Fähigkeiten mit zunehmendem Alter festgestellt werden ⁷ . „Altersbedingte Einbußen in einigen Bereichen der Leistungsfähigkeit werden durch andere Leistungsfaktoren voll ausgeglichen, (…)“ ⁸ . Abb. 2 gibt einen Überblick über die Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Altersgang. Hochgradige Zuverlässigkeit, Genauigkeit, hohe Identifikation mit dem Unternehmen und ein immenser Erfahrungsschatz sprechen eher dafür, sich um die älteren Mitarbeiter und um deren Bindung an das Unternehmen zu bemühen.

Das Leistungsvermögen unserer „weisen“ Bevölkerungsschicht wird bisher nur ungenügend von den Arbeitgebern erkannt. ‚Skolamed‘ hat diesbezüglich herausgefunden, dass durchschnittlich lediglich 37% der Unternehmen in Deutschland ihr Gesundheitspotenzial nutzen. Relevante Kriterien waren bei der Untersuchung unter anderem, wie gut die Voraussetzungen für die Einführung von BGM sind, wie das bisherige Maßnahmenangebot und wie sehr Führungspersonal in den Prozess involviert ist. Traurige Tatsache ist auch, dass 50% der befragten 500 Unternehmen angaben, nicht zu wissen, wie viel Geld sie pro Mitarbeiter in gesundheitsrelevante Maßnahmen stecken und die andere Hälfte nur bis zu 30 Euro pro Person pro Jahr ausgibt ⁹ . Vor den Herausforderungen des demografischen Wandels sollten solche Zahlen die Arbeitgeber aufwecken und diese sollten die sich ergebenden Chancen nutzen.

3. Betriebliches Gesundheitsmanagement

Der traditionelle Arbeits- und Gesundheitsschutz ist den Herausforderungen, welche die heutige Arbeitswelt an das Wohlbefinden des Menschen stellt, schon lange nicht mehr gewachsen. „Work-Life-Balance“, „Gesunde Organisation“ und „Ergonomische Arbeitsplatzausrich-

⁵ Vgl.Ueberschär, Velladics, Gräf, 2005, S. 113

⁶ Maus, (o.D.), S. 3

⁷ Vgl. Ueberschär, Velladics, Graf, 2005, S. 113

⁸ Ebenda, S. 113

⁹ Vgl. Ebenda S. 1

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tung“ sind nur einige Schlagworte, mit denen Personalverantwortliche vermehrt konfrontiert werden. Ein gesellschaftliches Umdenken hin zu mehr Unternehmensverantwortung und somit Richtung umfassendem BGM begann bereits in den 90er Jahren.

3.1 Definitionen und gesetzliche Rahmenbedingungen

BGM setzt sich zusammen aus freiwilliger BGF und den gesetzlichen Arbeitsschutzvorschriften. Implizit gehören aber auch die korrespondierenden Rahmenbedingungen (Arbeitszeit, leistungsorientiertes Entgelt,…) und die Wahrnehmung von Fürsorgepflichten (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, Sozialgesetze,…) dazu ¹⁰ . Ansätze zur Definition von BGM begründen sich meist auf die 1986 verabschiedete Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation (WHO). Danach „(…) zielt [Gesundheitsförderung] auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“ ¹¹ . Durch geeignete Maßnahmen soll „ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden“ erhalten bzw. erlangt werden. In der Luxemburger Deklaration (1997) griff man dieses Verständnis auf und legte fest, dass „betriebliche Gesundheitsförderung (…) alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz (…) [umfasst]“ ¹² . BGM beinhaltet somit neben vorhandenen Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsrichtlinien die Optimierung von Arbeitsorganisation, Kommunikationsstrukturen und die Förderung aktiver Teilnahme aller Beteiligten an gesundheitlichen Maßnahmen. Über die Aufrechterhaltung und Förderung der physischen und psychischen Gesundheit soll der Fokus auf eine Ermöglichung von konstanter Leistungsbereitschaft und dauerhafter Leistungsfähigkeit gelegt werden. Ein kollektives Mitwirken von Führungskräften, Mitarbeitern, Krankenkassen, Ärzten, Betriebsräten, Gewerkschaften und Arbeitsschutzbehörden ist Voraussetzung dafür, Gesundheitspotenziale zu erkennen und zu nutzen und einen gesellschaftlichen Mentalitätswechsel anzustoßen.

Den gesetzlich verpflichtenden Rahmen bilden Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, welche sich aus Gesetzen und Verordnungen verschiedener politischer Ebenen ¹³ zusammensetzen. Von internationalen Arbeitsnormen über die EG-Rahmenrichtlinien zum Arbeitsschutz (1989) und das Arbeitssicherheits- und Arbeitszeitgesetz, bis hin zu Bildschir-marbeitsverordnung, sind viele Bereiche normiert. Der Staat hat das Gesundheitspotenzial

¹⁰ Vgl. Richter & Heil, 2009, S. 136

¹¹ WHO, 2006

¹² ENWHP, 2007, S. 2

¹³ Ebenen: Internationales Recht, EG-Recht, Bundes- und Landesrecht, Technische Regeln

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erkannt und zwingt Unternehmen durch Gesundheitsreformen und veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen zur Umsetzung dieser. Z.B. schreibt das Sozialgesetzbuch IX im § 84 Abs. 2 seit 2004 u.a. betriebliches Eingliederungsmanagement vor. Unternehmen sollen sich demnach für die Überwindung einer Arbeitsunfähigkeit und der Aufrechterhaltung des Arbeitsplatzes aller Mitarbeiter engagieren, die länger als 6 Wochen und häufig krank sind. Dieser Ansatz ist eine wichtige, aber nicht ausreichende, Grundlage für vorbeugendes und freiwilliges Engagement im Gesundheitsmanagement. Entsprechende Institutionen, wie beispielsweise die ‚Internationale Arbeitsorganisation‘, das ‚Deutsche Netzwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung‘ oder Krankenkassen bieten zusätzlich zu den rechtlich geregelten Vorschriften zahlreiche Leitlinien und Qualitätskriterien zur Umsetzung von BGF an.

3.2 Der strategische Gesundheitsmanagementansatz der Salutogenese

Begründer des Konzepts der Salutogenese ist der amerikanisch-israelische Soziologe Aaron Antonovsky. Dieses entwickelte er während der 70er Jahre, aufbauend auf der Fragestellung „Warum und wie bleibt jemand trotz verschiedener (…) krankheitserregender Bedingungen gesund?“ ¹⁴ . Bis dahin wurde entlang der klassischen pathogenen Ursachenanalyse hauptsächlich untersucht, warum und wie ein Mensch krank wird, also welchen krankheitsauslösenden Faktoren er ausgesetzt war und wie die Krankheit bekämpft werden konnte. Das Salutogenese-Konzept schließt Pathogenese nicht aus, sondern bedient sich ihrer als Ressource. Grundsätzlich geht Antonovsky davon aus, dass sich jeder Mensch an einem Punkt im Kontinuum zwischen Krankheit und Gesundheit befindet. Forschungsmittelpunkt war für ihn, warum Menschen, welche den gleichen Stressoren ¹⁵ ausgesetzt sind, unterschiedliche gesundheitliche Reaktionen zeigen, also ob wir situationelle Einflüsse als stressig, nervend, ermüdend, ärgerlich oder eher als Chance oder Herausforderung ansehen. Seiner Meinung nach liegt die Ursache dafür im sogenannten Kohärenzgefühl. Dieses Gefühl beschreibt „eine Grundstimmung oder Grundsicherheit, innerlich zusammengehalten zu werden, nicht zu zerbrechen und gleichzeitig auch in äußeren Anbindungen Unterstützung und Halt zu finden“ ¹⁶ . In Antonovskys Modell der Salutogenese resultiert Gesundheit aus pathogenen Faktoren (physische, soziale,… Stressoren), salutogenen Ressourcen (sozial unterstützende Faktoren wie Kollegen, Familie, positives Betriebsklima,…) und dem Kohärenzgefühl ¹⁷ .

¹⁴ Antonovsky, 1979, S. 12ff.

¹⁵ Stressoren = objektive und/oder subjektive Umweltanforderungen, die die Bewältigungsressourcen des

menschlichen Systems übersteigen

¹⁶ Schiffer, 2001, S. 29

¹⁷ Vgl. Meifert & Kesting, 2004a, S. 8

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