Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Weitere  Verzeichnisse  IV

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. IV   

Abk  ürzungen.  V

1  Einleitung.  1

1.1  Einführung ins Thema.  1

1.2  Zielsetzung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit  4

2  Zielmanagement und Zielvereinbarungen  6

2.1  Definitionen und Arten von „Zielen“ und „Vereinbarungen“  6

2.1.1  „Ziele“ und ihre Definitionen.  7

2.1.2  Eigenschaften und Dimensionen von Zielen  8

2.1.3  Definition und Funktionen von „Vereinbarungen“  13

2.1.4  Arten von Zielvereinbarungen.  18

2.2  Entstehung und Entwicklung von Zielvereinbarungs- und  

Zielmanagementkonzepten.   20

2.2.1  MbO - Management by Objectives  22

2.2.1.1  MbD / MbE  28

2.2.2  BSC - Balanced Scorecard  29

2.2.3  PPM - Partizipatives Produktivitäts Management.  31

2.2.4  FCF - 4 Capabilities Leadership Framework  33

2.2.5  Das Zielvereinbarungsgespräch als Hauptinstrument der PE  34

2.3  Konsequenzen der Mitarbeiterpartizipation für die lernende  

Organisation   36

3  Zielvereinbarungen im Kontext erwachsenenpädagogischer  

  Überlegungen.  37

3.1  Die lernende Organisation - eine Annäherung an die  

erwachsenenp  ädagogische Perspektive  37

3.1.1  Das System „lernende Organisation“  42

3.1.2  Das Lernen von Organisationen  45

Inhaltsverzeichnis III

3.2  Lehren und Lernen in der EB / WB durch ZiV.  49

3.2.1  Didaktik und didaktisches Handeln in der EB / WB  49

3.2.2  Didaktische Theorien.  52

3.2.2.1  Bildungstheorie  53

3.2.2.2  Curriculumtheorie.  55

3.2.2.3  Identitätstheorie.  55

3.2.2.4  Ermöglichungstheorie.  56

3.2.2.5  Subjektwissenschaftliche Theorie.  57

3.2.3  Didaktische Prinzipien  58

3.2.4  Konsequenzen der erwachsenenpädagogischen Didaktik für  

Zielvereinbarungen.   59

3.3  Didaktische Zieldimensionen einer lernenden Organisation.  60

3.3.1  Fokus Organisation/Führungskraft: ZiV als Führungs- und  

Lehraufgabe   62

3.3.1.1  Zielvereinbarungen als Führungswerkzeug  63

3.3.1.2  Verantwortung durch Ziel- und Kompetenzmanagement.  68

3.3.1.3  Bildungscontrolling und Praxistransfer.  72

3.3.2  Fokus Gruppe/Mitarbeiter: ZiV als Lern- und Bildungsprozess  77

3.3.2.1  Das Lernen Erwachsener  78

3.3.2.1.1  Lebenslanges Lernen.  80

3.3.2.1.2  Subjektivität, Situativität und Situiertheit.  82

3.3.2.1.3  Selbststeuerung bzw. „Selbst-Lernen“  84

3.3.2.2  Individuelles und betriebliches Lernen.  88

3.3.2.3  Qualifikation und Kompetenzentwicklung  95

3.3.2.4  Lernfähigkeit, -bereitschaft, -bedürfnis, -chancen  

Erwachsener.   99

3.3.3  Konsequenzen für die didaktischen Zieldimensionen einer LO  103

3.4  Perspektivverschränkende Aspekte  105

3.4.1  Psychologische Aspekte.  106

3.4.2  Betriebswirtschaftliche und arbeitsrechtliche Aspekte.  108

4  Schlussfolgerungen - Konsequenzen pädagogischen  

Zielmanagements  für die kompetent lernende Organisation.  109

4.1  Kritische Betrachtung  113

4.2  Ausblick  114

Literaturverzeichnis   117

Weitere  Verzeichnisse  

Weitere  Verzeichnisse  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Faktoren der Zielbeeinflussung.  

Abbildung  2: Zielkonstellationen.  

Abbildung  3: Vereinbarungsbezüge im organisationalen Kontext  

Abbildung  4: Die Zielvereinbarung im Managementdreieck.  

Abbildung  5: Der zirkulare Prozess von MbO  

Abbildung  6: Das Gesamtzielsystem im Unternehmen und seine  

Zielkaskadierung   

Abbildung  7: Das Zielvereinbarungskonzept und der Zyklus von MbO  

Abbildung  8: Zielperspektiven der BSC  

Abbildung  9: Leitidee des PPM  

Abbildung  10: Komponenten des 4 Capabilities Leadership Framework  

Abbildung  11: Lernen von Individuen in lernenden Organisationen  

Abbildung  12: Die lernende Organisation zwischen OE und PE  

Abbildung  13: Lernen im Spannungsfeld von Organisation und Mitarbeiter.  

Abbildung  14: Der didaktische Handlungszyklus  

Abbildung  15: Das didaktische ZiV-Dreieck.  

Abbildung  16: Das situative Führungsmodell des „Center for Leadership Studies“  

Abbildung  17: Selbstbestimmtes Lernen im Führungsrahmen.  

Abbildung  18: Erwachsenenlernen im Diskurs  

Abbildung  19: Lernfähigkeit, Lernbereitschaft und Lernbedürfnis Erwachsener im  

wert  - und zweckrationalen Handlungskontext.  

Abbildung  20: Die Maslowsche Bedürfnispyramide  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Die didaktischen Zieldimensionen einer lernenden Organisation.  

Tabelle 2:  Ziel- und Nutzenkriterien betrieblicher Weiterbildung  

Tabelle 3:  Lernerfolgs und Transfersteuerung  

Tabelle 4:  individuelle Lernstile und Lernstufen Erwachsener  

Weitere Verzeichnisse

Abkürzungen

EB = Erwachsenenbildung

WB = Weiterbildung LO = Lernende Organisation OE = Organisationsentwicklung PE = Personalentwicklung

MbO = Management by Objectives

MbE = Management by Exeption MbD = Management by Delegation PPM = Partizipatives Produktivitätsmanagement BSC = Balanced Scorecard FCF = Four Capabilities Leadership Framework

ZiV = Zielvereinbarungen

ZiM = Zielmanagement

1 Einleitung 1.1 Einführung ins Thema

1 Einleitung

1.1 Einführung ins Thema

In diesem Zitat drückt Abraham Lincoln auf einfache Art und Weise die Notwendigkeit von Zielen im Leben des Menschen aus. Er stellt fest, dass das Suchen und Finden bzw. Erreichen von Zielen eine elementare Aufgabe der Lebensorientierung des Menschen ist. Doch wie kompliziert gestaltet sich die Realität im Alltag des beruflichen und sozialen Lebens? Welches Ziel ist gemeint? Wo soll es hingehen? Wie komme ich dorthin? Was ist der Sinn und der Zweck des Zieles? Der Mensch ist seit eh und je auf der Suche nach Zielen und verbindet damit immer auch die Suche nach der Sinnhaftigkeit des eigenen Lebens. Diese Sinnhaftigkeit ist jedoch sehr individuell und ebenso sind es die Ziele im Leben eines Menschen. Unser Denken und Handeln wird im Beruflichen und Privaten von offensichtlichen oder auch verborgenen Zielen beeinflusst. Sie können sinnstiftend und oft sogar der Grund für große Motivation, Engagement und Enthusiasmus sein. Sie können aber auch zu enormem Druck führen, ausbremsen und bei Nicht-Erreichung z.B. eine persönliche Krise hervorrufen. Zielvereinbarungen sind ein aktuelles und heikles Thema. Zu den am meisten gefragten Fortbildungsthemen in der Personal- und Führungsarbeit zählen neben arbeitsrechtlichen Themen Kommunikations- und Führungsthemen. Dazu gehören der Umgang mit Konflikten und die Gestaltung von Zielvereinbarungen. Oft gehen Zielvereinbarungen mit euphorisch anmutenden Versprechungen wie dem Ergebnis hoch engagierter und motivierter Mitarbeiter, Commitment (Teilhabe) und Empowerment (Ermächtigung) auf allen nur erdenklichen Ebenen einer dadurch erfolgreichen und effizienten Organisation, Selbstständigkeit, Selbstverantwortung, Selbststeuerung und einem verständnis- und respektvollen „Wir-lieben-uns-und-sind-das-beste-Team“- Betriebklima einher. Es bedarf jedoch einer genauen und vor allem differenzierten wissenschaftlichen Betrachtungsweise, um die zahlreicher werdenden Methoden zu Zielvereinbarungen, praktischen Leitfäden, Tipps und Tricks, die von verschiedenen Institutionen und Organisationen primär aus dem Fokus der Unternehmensberatung ange- boten werden, auf ihre Fundiertheit und Sinnhaftigkeit hin zu überprüfen.

1 Einleitung 1.1 Einführung ins Thema

Diese Arbeit basiert auf einer wesentlichen Grundannahme: Der Wandel ist ein Dauerhafter! Organisationen müssen mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen Dynamik und Stabilität finden und herstellen. Zielstrebigkeit ist zu einem wesentlichen Faktor effizienten Handelns geworden und die Bedeutung von zielorientiertem und strukturiertem Arbeiten ist nicht nur für eine Organisation größer geworden, sondern im Sinne einer physisch und primär psychisch gesunden Lebensführung auch für den Einzelnen. Um seine Ziele zu erreichen, muss man heute noch flexibler bleiben, als vor zehn Jahren. Lebenslanges Lernen, Internationalität, Beschleunigung, Wettbewerb und Veränderungsbewusstsein sind eklatante Eckpfeiler eines bildungs- und zukunftsorientierten Arbeitslebens geworden und daher unabdingbar. Die aktuelle Wirtschaftskrise in weiten Teilen der Welt, das Zusammenbrechen des Traditionellen und die Unsicherheit der Menschen bringen eine „wachsende Welle des Interesses und der Offenheit für Veränderungen“ ¹ . Das ist besonders deutlich an der aktuellen politischen Entwicklung in Amerika zu sehen („Yes - We - Can“ ² ). Durch diese Faktoren wird heute zwar mehr denn je ein mitdenkender, kompetenter und qualifizierter Mitarbeiter, ja ein ´Mit-Unternehmer´ gefordert, neu ist diese Denkweise jedoch keineswegs. Modelle wie das Management by Objectives ³ (Führen durch Zielvereinbarung) aus dem Jahre 1954 beschreiben genau diesen Weg der Entlastung von Führungskräften durch selbstver-antwortliche Steuerung der Mitarbeiter. Weg von alten „command and control“ - Modellen, hin zu Modellen des „cultivate and coordinate“ - so lautet das Credo des MIT (Massachusetts Institut of Technology) Leadership Center der MIT Sloan School of Management, die nach wie vor wegweisend auf dem Gebiet der Erforschung und Erprobung neuer Führungsmodelle und Theorien ist ⁴ .

Schon im Jahre 1988 schrieb Strunk bezüglich einer Erwachsenenbildung im gesellschaftlichen Wandel: „Wenn es aber richtig ist, dass die Qualifikation der Mitarbeiter eines Unternehmens - nicht zuletzt unter dem Einfluss der neuen Technologien - zu einem entscheidenden Faktor der wirtschaftlichen Dynamik und der Wettbewerbsfähigkeit im Horizont internationaler Konkurrenz geworden ist, kann es kaum mehr überraschen, dass einerseits Industrie und Wirtschaft früh und nachdrücklich eine Anpassung des Bildungssystems an neue Qualifikationsansprüche fordern und andererseits eine wirtschaftsnahe Politik diese Forderung alsbald aufgreift und zu ihrer eigen macht.“ 5

1 Einleitung 1.1 Einführung ins Thema

Heute erregen Qualifikation und Bildung wieder stärker öffentliche Aufmerksamkeitmitunter durch populäre Untersuchungen wie die PISA Studie und Stichworte wie „nationale Bildungsoffensive“ ⁶ . Arbeitsinhalte verdichten sich, der Entscheidungsdruck erhöht sich und die Kontrollierbarkeit der Arbeitsleistungen nimmt zu. Insofern steigt der Anforderungsdruck im Arbeitsleben wettbewerbs- und zukunftsfähig zu sein, was in Folge auch heute noch bzw. heute mehr denn je, mit einem permanenten Qualifikations- und Weiterbildungsdruck für jeden Einzelnen verbunden ist (so Strunk schon vor 20 Jahren! ⁷ ). Doch in einer durch Leistungssteigerung und Gewinn gekennzeichneten Welt ist immer weniger Raum für individuelle, menschliche Befindlichkeiten. Die zunehmende Verknüpfung von sozial- und geisteswissenschaftlichen Kernkompetenzen mit wirtschaftlichen und industriellen Interessen eröffnet gerade in einer unter dem starken Druck der Dienstleistung und Professionalisierung stehenden Gesellschaft wegweisende Horizonte effektiver und nötiger Zusammenarbeit.

Obwohl die Wurzeln von Zielvereinbarungen in den Geistes- und Sozialwissenschaften verankert sind, werden sie grundsätzlich der Betriebswirtschaft zugeordnet. Eine Erklärung hierfür ist der immer noch hauptsächlich betriebswirtschaftliche Verwendungskontext von Zielvereinbarungen und Zielmanagement. Die pädagogisch wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema ist noch jung, und bis heute in keinem zufrieden stellenden Maße vorhanden. Die Betriebswirtschaft hat zwar erkannt, dass die Einbindung geistes- und sozialwissenschaftlicher Theorien in ihre Modelle der Personalentwicklung und -führung ein Erfordernis für zukunftsorientierte Zusammenarbeit darstellt. Die pädagogische Dimension von Zielvereinbarungen und ihren Systemen sowie ihre dynamische Auswirkung auf Organisation und Individuum ist aber bis heute noch nicht explizit untersucht worden. Die Betriebswirtschaftslehre und zu weiten Teilen die Psychologie (mit Teilgebieten wie der Organisationspsychologie) sowie Jura (Arbeitsrecht) haben das Quasi - Monopol auf dem Gebiet der Zielvereinbarungen, meist in Bezug auf entgeltrelevante und variable Vergütungssysteme. Schließlich ist es das, was den Arbeitgeber und Arbeitnehmer nach wie vor am meisten interessiert: Geld bzw. Profit. Warum aber der Profit in den Menschen liegt, die in einem Unternehmen arbeiten und es damit verkörpern, soll u.a. in dieser Arbeit geklärt werden. Die Pädagogik und insbesondere die Erwachsenenbildung, sieht ihre Arbeit nicht im alleinigen Prinzip wirtschaftlicher Funktionalisierung, sondern immer auch in der

2007 eingeführter Begriff, als es um vergleichbare Leistungsstandards, Hochschulzugangsmög-

lichkeiten und die Zukunftsfähigkeit des deutschen Bildungssystems ging.

⁷ vgl. Strunk 1988, S. 20.

1 Einleitung 1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Konzeption individueller Entwicklungen, Förderung und Begleitung des einzelnen Menschen. Die Wirtschaft tendiert heute stärker als früher dazu, diese individuellen Entwicklungen auch im Gesamtzusammenhang einer organisatorischen Entwicklung zu sehen. Die Bedeutung der Korrelation zwischen der Erreichung individueller Ziele und der Leistungsfähigkeit des Menschen sowie seiner Motivation im Unternehmen, wird ernster genommen. Der Homo Discens ist ein lernender Mensch in der lernenden Organisation geworden.

Unternehmen und Organisationen, ob Profit oder Non-Profit, ob in der Wirtschaft oder dem Sozialwesen, der Kirche oder beim Staat tätig haben und sollten eines gemeinsam haben: ein Ziel. „Without purpose, in the simplest sense of the word, there can be no joint activity, nor is there need for an enterprise“ ⁸ . Eine Organisation besteht aus einer Struktur, die von Menschen gemacht ist. „It´s not a system, it´s a country. We´re talking about people! A hole country full of people!“ ⁹ . Und diese Menschen verfolgen Ziele zu einem bestimmten Zweck. Vorliegende Arbeit sieht Zielvereinbarungen und Zielmanagement als grundlegenden Lehr- und Lernprozess nicht nur einzelner Beteiligter, sondern durch die Vernetzung auf verschiedenen Ebenen auch als den, einer gesamten Organisation an ¹⁰ . Didaktik beschreibt die Organisation von Lehr- und Lernprozessen, das ist die Kernkompetenz der Erwachsenenbildung. Didaktik und didaktisches Handeln bezieht sich in dieser Arbeit auf den lernenden Erwachsenen. Das Lernen von Erwachsenen steht dabei in einem organisationalen Kontext und geschieht mit und durch Zielvereinbarungen. Dieser vernetzende Charakter von Zielvereinbarungen macht eine pädagogische Betrachtungsweise dringend notwendig! Das Ziel „cultivate and coordinate“ (Kultivierung und Koordination) kann durch die Organisation von Lehr- und Lernmöglichkeiten, die bedingungslos in einem Zielmanagementsystem auftauchen, erreicht werden.

1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Welchen Beitrag liefert die Erwachsenenbildung und Weiterbildung für Zielvereinbarungen und das Zielmanagement einer lernenden Organisation? Vorliegende Diplomarbeit will die bestehenden und stark pra-xisorientierten Perspektiven von Zielvereinbarungen durch eine wissenschaftliche, bil-dungsorientierte und erwachsenenpädagogische Sichtweise vervollständigen sowie die Relevanz und Verwendung der Erwachsenenbildung/Weiterbildung für Zielvereinba-

1 Einleitung 1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

rungen im Kontext einer lernenden Organisation begründen. Diese Zielsetzung ergibt sich zum einen aus einem deutlichen Defizit an wissenschaftlicher Literatur zum verknüpfenden Thema Zielvereinbarungen und Pädagogik sowie aus der steigenden Nachfrage und dem wachsenden öffentlichen Interesse an Zielvereinbarungen und Führen mit Zielen. Diese Lücke soll nicht geschlossen, aber mit der Anregung zum Weiterdenken aufgezeigt werden.

Was ist ein Ziel? Zunächst werden im zweiten Kapitel einführend grundlegende Begriffe, Eigenschaften und Dimensionen von Zielen und Funktionen von Vereinbarungen, die wichtige Voraussetzung zur Entwicklung einer pädagogischen Perspektive beinhalten, dargelegt. Weiterhin beschäftigt sich das Kapitel mit der Entstehung und Entwicklung wichtiger Zielmanagementkonzepte. Im dritten Kapitel werden Zielvereinbarungen aus dem Blickwinkel erwachsenenpädagogisch didaktischer Überlegungen betrachtet. Dabei geht es zunächst um die lernende Organisation und die Didaktik in der Erwachsenenbildung als Annäherung an die erwachsenenpädagogische Perspektive. Vor allem soll hier die Frage geklärt werden, inwieweit das Lehren und Lernen eine wesentliche Rolle für Zielvereinbarungen spielt. Im weiteren Verlauf wird dann geklärt, welche didaktischen Zieldimensionen der erwachsenenpädagogische (und organisationspädagogische) Diskurs für eine lernende Organisation hervorbringt. Dazu werden zum einen die Organisation und ihre leitenden Führungskräfte sowie zum anderen Gruppen und ihre Einzelpersonen fokussiert, indem die Zieldimensionen des Lehrens auf den organisationalen Kontext von Zielvereinbarungen als Führungs- und Lehrauftrag übertragen werden, sowie die Zieldimensionen des Lernens auf den Lern- und Bildungsprozess einzelner, erwachsener Mitarbeiter im Unternehmen. Schließlich werden perspektivverschränkende Aspekte aus der Psychologie, Wirtschaftslehre und Arbeitsrecht in den erwachsenenpädagogischen Kontext von Zielvereinbarungen mit aufgenommen. Die gewonnen Erkenntnisse finden am Schluss ihren Platz in der aktuellen Forschungsdiskussion und geben einen Ausblick auf eventuellen Entwicklungsbedarf. Die Begriffe „Unternehmen“, „Betrieb“, „Organisation“ und „Institution“ werden in dieser Arbeit gleichbedeutend im Sinne einer aus Menschen bestehenden Gemeinschaft verwendet, die ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten einem Ziel entsprechend so koordinieren, dass dieses bestmöglich erreicht werden kann. Dazu gehören auch Vereine und andere soziale Systeme, in denen sich Menschen organisieren. Des Weiteren soll es nicht um „Führer“ und „Geführte“ in einer Zielvereinbarung gehen, sondern um Beteiligte bzw. Teilnehmer eines Lehr- und Lernprozesses, da es nicht um Rollen-

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

6 „Vereinbarungen“

merkmale der an Zielvereinbarung beteiligten Personen geht, sondern um eine korrelierende (sich wechselseitig beeinflussende) Interaktion beider. Wichtig ist schließlich die Abgrenzung von Zielmanagement (ZiM) und Zielvereinbarungen (ZiV). ZiM stellt alle sozialen Prozesse zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Organisation in Richtung ihrer Ziele dar, wogegen die ZiV ein Instrument zur Vereinbarung von Zielen innerhalb des ZiM ist.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen

2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und „Vereinbarungen“

Zielvereinbarungen sind zum einen ein eigenständiges Instrument der Führung und zum anderen ein Instrument der Personalentwicklung. Im Kontext des Führens und Managements geht es allgemein um die Verbesserung von Leistung und Zusammenarbeit in, sowie um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ¹¹ . Dagegen sollen Zielvereinbarungen als Instrument der Personalentwicklung, z.B. als integriertes Element des strukturierten Mitarbeitergesprächs, die „persönliche Entfaltung der Mitarbeiter“ gewährleisten, und damit einen, wenn nicht den wesentlichen Beitrag zur lernenden Organisation leisten ¹² . Die Entfaltung der Potentiale einer Organisation beginnt bei der Entfaltung der Potentiale des Einzelnen.

Dazu gibt es verschiedene Lösungsstrategien in Unternehmen. In Anlehnung an Innerhofer und Lang sind das 1. Formen des Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung), 2. flexible Entlohnungsmodelle, 3. konsequentes Qualitätsmanagement, 4. Einsatz von Sachzwängen und 5. Formen des Coachings ¹³ . Vorliegende Arbeit will diesen einen weiteren, meines Erachtens wichtigsten Ansatz, hinzufügen: Lehren und Lernen durch Zielvereinbarungen.

Bevor klar werden kann, was unter einer Zielvereinbarung aus erwachsenenpädagogischer Sicht verstanden wird, inwieweit also lerntheoretische und didaktische Erkenntnisse eine Rolle für Zielvereinbarungen spielen, muss geklärt werden, was Zielvereinbarungen eigentlich sind, genauer: Worum es sich bei Zielen und Vereinbarungen konkret handelt. Was macht ein Ziel aus? Wie ist es beschaffen? Was sind Ziele und was

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

7 „Vereinbarungen“

nicht? Im Anschluss sollen die Funktionen von Vereinbarungen bzw. Zielvereinbarungen genauer betrachtet werden (Warum Vereinbarungen?) und durch die lernende Organisation eine Annäherung an die erwachsenenpädagogische Perspektive von Zielvereinbarungen geschaffen werden. Die grundsätzliche Relevanz von Vereinbarungen für ein Zielmanagement soll anstelle von den veralteten Konzepten durch reine Zielvorgaben deutlich gemacht werden.

2.1.1 „Ziele“ und ihre Definitionen

Da der Begriff „Ziel“ auf den ersten Blick recht eindeutig erscheint, wird es in der Literatur zweckabhängig und wenn überhaupt nur kurz definiert. Im Algemeinen sind Ziele aber an eine ganze Reihe von Bedingungen und Definitionen geknüpft. Diese hängen davon ab, in welchem Kontext das Ziel steht, wie es beeinflusst und verwendet wird bzw. wozu es dient. Allgemein versteht man unter einem Ziel „erstrebter Punkt“, „erstrebtes Ende“ oder „erstrebter Zustand“ ¹⁴ . In vielen Fällen, z.B. der Personalentwicklung, wird das Ziel als ein in der Zukunft zu erreichender Zustand bzw. ein angestrebter Endpunkt eines Prozesses ¹⁵ beschrieben. „Ziele können sich auf gewünschte Ergebnisse der nahen Zukunft, der fernen Zukunft und für mehrere Zeitpunkte in der Zukunft beziehen. Ziele geben an, welche Menge und Güte ein in der Zukunft zu erreichendes Ergebnis haben soll. Ziele sind folglich transitorische und deterministische Vorwegbestimmungen der Zukunft.“ 16

Für die Wertwirklichkeit einer Organisation bedeutet das Ziel eine zu realisierende „Möglichkeit“ bzw. ein „konkretes Ergebnis“ ¹⁷ , und aus psychologischer Sichtweise beschreiben Locke und Latham in ihrer Zielsetzungstheorie Ziele als „bewusste Vornahmen der Person, die sich auf zukünftige, von ihr angestrebte Handlungsresultate beziehen,...“ ¹⁸ . Nicht selten wird das Ziel auch nach seinem der Wortgruppe zugehörigen Begriff Zeit zugeteilt. Hierbei bedeutet es „das Eingeteilte, Abgemessene“ oder „räumlicher und zeitlicher Endpunkt“ ¹⁹ . Bezogen auf Arbeitsgruppen definiert sich das Ziel als „angestrebte[s] Handlungsergebnis[...]“ ²⁰ und meint damit zum einen den Arbeitsprozess der Gruppe und zum anderen das Ergebnis dieses Gruppenarbeitsprozesses. Auf begrifflicher Ebene ist aber zwischen Ziel und Ergebnis zu unterscheiden.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

8 „Vereinbarungen“

Nicht immer muss ein Ergebnis notwendigerweise das Ziel gewesen sein. Gleiches gilt umgekehrt: Das angestrebte Ziel stellt nicht zwangsläufig auch das Ergebnis dar. Das Sprichwort: „der Weg ist das Ziel“ zeigt die Perspektive, dass nicht immer das Ergebnis das Ziel ist, einleuchtend auf ²¹ .

Diese zahlreichen Zieldefinitionen weisen aufgrund ihrer verschiedenen Verwendungskontexte nicht wirklich trennscharfe Begrifflichkeiten auf, die sensibel zu betrachten sind. Der Begriff Ziel, steht also von Natur aus in einem Verhältnis von (Spiel-)Raum und Zeit. Da Ziele in unserem Fall einen elementaren Bestandteil pädagogischen Arbeitens darstellen, müssen sie exakt beschrieben sein was wiederum nur in einem konkreten Fall möglich ist. Bspw. ist das grundständige Ziel einer Organisation, dass sie ihr Überleben sichert. Hierfür erschafft sie eine Struktur und entwickelt eine Kultur, die den Ausgleich zwischen den teilweise widersprüchlichen Individualzielen innerhalb der Organisation und weiteren von außen einwirkenden Kräften herstellen und optimieren sollen ²² . Abgeleitet vom ursprünglichsten Ziel ist es also für eine konkrete Zielerreichung notwendig, untergeordnete Ziele festzulegen oder zu vereinbaren, die den Weg zum höheren Ziel leiten. Wichtig ist an dieser Stelle die Erkenntnis, dass sich Ziele folglich sowohl in einem festen Zustand als auch in einem laufenden oder kontinuierlichen Prozess wieder finden können. Um den Zielbegriff im Kontext erwachsenenpädagogischen Handelns besser verstehen und definieren zu können sind seine Eigenschaften und Dimensionen von zentraler Bedeutung.

2.1.2 Eigenschaften und Dimensionen von Zielen

Ziele stehen niemals für sich allein. Die zahlreichen Definitionen zeigen, dass ein Ziel in einem Kontext steht, einen bestimmten Zweck innehat und als solches noch keine konkrete Aufgabe darstellt. Ein Ziel entsteht nicht von Natur aus, sondern wird von Menschen zu einem bestimmten Zweck gemacht: „Ihrem Bauplan liegt von Anfang an ein bestimmter Auftrag zugrunde“ ²³ . Santiago de Compostela ist ein Ort - das macht ihn aber noch nicht zu einem Ziel ²⁴ . In diesem Zusammenhang darf nicht die Maßnahme, aus der sich die Aufgabe ableitet, mit dem Ziel verwechselt werden. Maßnahmen kennzeichnen das WAS, Ziele beziehen sich auf das WOZU. Es kann z.B. eine Maß-

SantiagoPrinzip. Führung und Personalentwicklung im lernenden Unternehmen. Fachvrlg.

Deutscher Wirtschaftsdienst GmbH. Köln 2000.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

9 „Vereinbarungen“

nahme sein, eine „Sprache lernen“ zu wollen, um dem Ziel „in einer ausländischen Filiale arbeiten“ gerecht zu werden. Die wohl bekanntesten Eigenschaften eines Zieles im Kontext von Zielvereinbarungs- und Projektmanagement lassen sich mit dem Akronym SMART beschreiben ²⁵ .

Ziele werden immer durch differierende äußerliche (z.B. nicht beeinflussbare Umstände) aber auch innerliche, psychische Faktoren (z.B. divergierende Motivationen) determiniert. Folglich überdauern sie nur eine gewisse Zeit. Ein paar Minuten oder sogar Sekunden und das Ziel ist erreicht (z.B. beim Sprint) oder einige Jahre und das Ende ist immer noch nicht in Sicht. Der Weg zum Ziel steht ebenso in einer Relation wie das Ziel selbst. Der Ziel-Zeit-Bezug spielt hierbei eine wichtige Rolle. Für Zielvereinbarungen in der Personalentwicklung herrscht vorrangig die Meinung, dass in einem Jahr mindestens drei bis höchstens fünf Ziele vereinbart werden sollen ²⁶ . Nicht weniger, weil die „Zieldifferenzierung“ gesichert werden muss und nicht mehr, weil die Realisierung gewährleistet bzw. die „Beliebigkeit der Ziele“ verhindert werden muss ²⁷ . Das Ziel sollte, da sich die Zielerreichung unumstritten positiv auf die Arbeitseffizienz und Motivation der Menschen auswirkt ²⁸ , auch erreichbar sein sowie von den beteiligten Personen erreicht werden wollen, außer es hat „nur“ einen rein motivationspsychologischen Charakter, wie z.B. das ewige Streben nach Glück. In den meisten Fällen jedoch gilt es, die Erreichbarkeit genauer festzulegen. Ziele werden dadurch und müssen messbar sein. Ziele haben zudem eine riskante Eigenschaft: Da sie, aus dem Blickwinkel und dem Wissen der Gegenwart definiert bzw. festgelegt werden, sind sie in ihrer Erreichung grundsätzlich risikobehaftet ²⁹ . Denn Wissen nimmt mit der Zeit andere Formen an und Blickwinkel können sich verändern. Ein weiterer Gesichtspunkt ist: Es ist nicht garantiert, dass das angestrebte Ziel auch erreicht wird. Die Nicht - Erreichung kann ein Risiko, aber auch eine Herausforderung für die Beteiligten darstellen ³⁰ . Paul Watzlawick macht deutlich: „Ankommen - womit buchstäblich wie metaphorisch das Erreichen eines Zieles gemeint ist - gilt als wichtiger Gradmesser für Erfolg, Macht, Anerkennung und Selbstachtung. (...) Der Weg zum Erfolg ist aber beschwerlich, denn erstens müsste man sich anstrengen, und zweitens kann auch die beste Anstrengung schief gehen“ ³¹ . Ziele entstehen im Kopf des Menschen und können daher bei dem, der das Ziel festlegt und bei dem, der das Ziel erreichen soll unterschied-

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

10 „Vereinbarungen“

lich klar vorgestellt sein ³² . Ziele erfordern somit eine konkrete Zielbeschreibung. Das hat einen einfachen Grund: Ein Ziel ist im eigentlichen Sinne keines, wenn es nicht

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

11 „Vereinbarungen“

zu bekommen und die Abteilung für Finanzen umfassende Einsparungen für das höhere Ziel Kostensenkung anstrebt ³⁵ . Weiterhin gibt es Ziele, die nicht komplementär zu-einander stehen, sich also nicht ergänzen oder dem gleichen übergeordneten Ziel dienen. Möglich sind auch neutrale bzw. indifferente Konstellationen ³⁶ , bei denen Ziele

kräfte zur Handhabung der Zielvereinbarung, bestimmen den Wert und die Nachhaltigkeit der Zielverfolgung.“ ³⁷ Ziel und Vorgehensweise (Didaktik, Plan, Methode) gehören untrennbar zusammen. „Ziele geben die Reichweite der Entwicklung an, die ein Mensch anstrebt“ und sind deshalb sehr wichtig für die „unternehmerische Reichweitenplanung in der Personalentwicklung“ ³⁸ . Pädagogische Aufgaben stellen dabei Prozesse dar, die diese Reichweiten der Entwicklung zu erfassen und zu strukturieren versuchen. Entscheidend hierfür ist, welche Dimension das Ziel hat.

Der Begriff „Zieldimension“ wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Die Dimensionen von Zielen können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. In

Senge. Senge geht es nicht nur um das Wahrnehmen von Ursache - Wirkung - Beziehungen,

sondern um das Erkennen und Begreifen von Feedbackschleifen und des Gesamtzusammen-

hangs. Dabei könnten beide Abteilungen im Grunde genommen das gleiche übergeordnete Ziel

Produktivitätssteigerung im Zielsystem des Unternehmens haben. Obwohl es auf den ersten

Blick so aussieht, als ob sich die kaskadierten Ziele der Abteilungen widersprechen, würden sie

so gesehen auf das selbe höhere Ziel zusteuern - vgl. hierzu Kapitel 3.1.1, S. 42 ff.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

12 „Vereinbarungen“

der Psychologie geht es hauptsächlich um persönlichkeitsorientierte Zielansätze, die auf Ergründungen der optimalen Arbeitsleistung eines Menschen basieren. Im wirtschaftlichen Sektor wird primär eine ökonomische Dimension verwendet, die technologische und erfolgsorientierte Ziele beinhaltet (z.B. Rentabilität oder Gewinn). Edmund Heinen, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, beschrieb in den 70ger Jahren in seinem entscheidungstheoretischen Ansatz drei Zieldimensionen ³⁹ : (1) Zielinhalt, (2) Zielausmaß und (3) zeitlicher Zielbezug. Der Zielinhalt meint dabei einen Realitätsausschnitt, über den normative Aussagen getroffen werden können, z.B. Gewinn oder das Streben nach mehr Umsatz. Das Zielausmaß erklärt daraufhin den gewünschten Zielerreichungsgrad und der zeitliche Bezug des Zieles beschreibt den Zeitpunkt oder Zeitraum, innerhalb dessen der angestrebte Zielerreichungsgrad realisiert werden soll ⁴⁰ , z.B. Gewinnsteigerung des EBIT ⁴¹ um 10 Prozent gegenüber den letzten beiden Vorjahren.

Auch heute werden in der Wirtschaft immer wieder solche und ähnliche Zieldimensionen beschrieben. Es geht dabei immer um eine Zielrichtung (Zielinhalt), eine Messgröße, eine Zielhöhe und einen zeitlichen Bezugswert. Die wirtschaftlichen Zieldimensionen unterscheiden sich jedoch von den erziehungswissenschaftlichen in einem wesentlichen Punkt: sie vernachlässigen die sozialen Aspekte. Diese sind eher in psychologischen Sichtweisen wie z.B. von Steiger zu finden: „Organisationsziele werden in der Organisation durch das Zusammenwirken vieler Individualziele angestrebt. Persönliche Ziele, gruppendynamische Kräfte innerhalb der Organisation sowie technische und kulturelle Faktoren, Verfügbarkeit von Ressourcen, Marktchancen, politische Einflüsse außerhalb der Organisation spielen dabei eine Rolle.“ ⁴² Soziale und pädagogische Zieldimensionen beziehen sich stärker auf individuelle Bedürfnisse, soziale Rollen und soziale Konstellationen, was in der didaktischen Arbeit von Bedeutung ist ⁴³ . Dabei sind u.a. folgende Aspekte zu nennen: die Spezifität eines Zieles; ist es selbst gewählt, zugewiesen oder vereinbart sowie mit der Persönlichkeit kompatibel bzw. inkompatibel. Wie wichtig erscheint einem das Ziel und was erhofft man sich davon? Wie schwer kommt einem die Zielerreichung vor bzw. wie leicht oder schwer wird einem die Zielerreichung gemacht (z.B. durch spezielle Lernumgebungen)? Außerdem gilt es individuelle und Gruppenziele, Nahziele und Fernziele, einfache und multiple

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

13 „Vereinbarungen“

Ziele zu unterscheiden. Hierbei steht in der Pädagogik immer ein optimales Lehr- und Lernsetting im Vordergrund, das gleichermaßen die Persönlichkeit des Lehrenden und des Lernenden sowie ihre Kompatibilität mit den zu erreichenden (ob vorgegeben oder vereinbarten) Zielen einbezieht, um daraus auf makro- und mikrodidaktischer Ebene ein fundiertes Programm zu entwickeln, das inhaltlich und methodisch seinem Ziel und Zweck dienlich ist. Ganz im Sinne des Zitates: „Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich“ sind Ziele also gesteuerte Realisation.

2.1.3 Definition und Funktionen von „Vereinbarungen“

Vereinbarungen sind eine bindende Verabredung, ein miteinander Festlegen, eine Abmachung ⁴⁴ . Vereinbarung können - das ist logisch - immer nur zwischen mindestens 2 oder mehreren Personen (bis hin zu ganzen Gruppen) getroffen werden, die mit ihren jeweils speziellen Absichten, Wünschen und Zielen verschiedene Positionen in eine Vereinbarung hineintragen. Ziele vereinbaren ist ein kommunikativer Prozess. Sehr treffend drückte sich dazu Konrad Lorenz einst aus:

Vereinbarungen haben also viel mit Verstehen und „Ein-verstehen“ zu tun. Es besteht jedoch eindeutig ein Unterschied zwischen „etwas verstehen“ und „mit etwas einver-standen sein (sich einig sein)“. Vereinbarungen werden in unserem Kontext nicht als ein Erzwingen von Einverstandensein begriffen, sondern als ein gegenseitiges Mitein-ander auf Grundlage eines offenen Dialogs, bis ein gemeinsamer Sinn zustande kommt. Zahlreiche Coaching- und Führungsliteratur greift dieses Thema auf. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Tipps und Tricks für die bessere Gestaltung der kommunikativen und pädagogischen (Betriebs)Praxis ⁴⁶ .

Gruppen oder das Kommunikationsmodell der „vier Ohren“ nach Schulz von Thun finden zu-

recht große Beachtung. vgl. Schulz v. Thun, F.: Miteinander Reden, in 3 Bänden. Rowohlt Ta-

schenbuch Vrlg., Reinbek bei Hamburg 2005.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen 2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und

14 „Vereinbarungen“

In den 60ger Jahren beschrieb Peter Drucker in seinem Konzept des „Management by Objectives“ das anzustrebende Ziel, dass die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter mit der angestrebten Leistungssteigerung des Unternehmens Hand in Hand gehen muss ⁴⁷ . Seither ging der Trend in diese Richtung. Innerhofer und Lang zeigen in ihrem Modell des „Leadership Coaching“, dass „der Anspruch der Unternehmen nach konsequenter Führung verbunden wurde mit dem Anspruch des Mitarbeiters nach Freiraum, Selbst-verantwortung, Mitbestimmung und Fairness“ ⁴⁸ . Oppermann-Weber beschreibt das als „Zielintegration von Mitarbeiter und Unternehmen“ ⁴⁹ . Es wurde immer deutlicher, dass ein Unternehmen erfolgreicher arbeitet, wenn die einzelnen Mitarbeiter stärker in die Organisation eingebunden werden, statt einfach nur ihre Arbeit zu verrichten. Integriert werden sollen die Vorstellungen der Mitarbeiter, der Individuen im Unternehmen, der Abteilungen, Projektgruppen usw. und die Vorstellungen der Unternehmensspitze, der Führung. Dies erfordert Vereinbarungen. Die Identität der Organisation fängt mit der Identität der einzelnen Mitglieder an.

nelle Personalarbeit und Organisationsentwicklung. Sandmann Vrlg., Alling 1996.

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permanenten Austausches beinhaltet den Prozess zwischen dem Richtig-Verstanden-Haben und dem Einverstanden-Sein. Dazu kommt, dass, wie im vorigen Kapitel schon erläutert wurde, Ziele im Kopf des Menschen entstehen. Sie sind „geistige Projektionen“, in die nicht nur ideelle, sondern auch taktische und materielle Überlegungen mit einfließen ⁵¹ :

Die Vereinbarung ist somit ein Aushandeln von Kontroversen, ein dampfender Kessel, in dem verschiedene oft divergente Zutaten zusammenkommen und gekocht werden. Berkel und Lochner beschreiben den Auftrag und Zweck der Organisation als relevant, nicht individuelle Gefühls- bzw. Motivationslagen. Pädagogisch interessant sind aber u.a. gerade diese persönlichen Belange der Mitarbeiter und Führungskräfte, die im Kontext einer lernenden Organisation nachweislich integriert werden und diese somit auf einen besseren Weg führen, als rein wirtschaftliche Interessen ⁵³ . Der Auftrag einer Organisation entsteht letztlich wie ihre Ziele auch durch ihre Organe - die Menschen. Senge spricht von einem ganzheitlichen systemischen Umdenken. Das Wissen darüber, dass Führungskräfte in der Regel andere Ziele verfolgen als die Mitarbeiter ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Vereinbarungen ⁵⁴ . Sachliches und aktives Verhandeln ist gefragt - mit dem Ziel der Vereinbarung. Verhandlungen sind somit Prozesse, die zu Vereinbarungen führen (z.B. die Verhandlungstheorie „Harvard Konzept“ von Fisher / Ury / Patton ⁵⁵ ).

Vereinbarungen gehören zum operationalen Geschäft in Organisationen. Odiorne spricht von der direkten Beziehung des Mitarbeiters zu seinem Vorgesetzten. „Es ist weder eine Besprechung von oben nach unten oder von unten nach oben, sondern eine sehr zufrieden stellende Diskussion - wenn sie auf einer Basis von gleichberech-

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tigten Erwachsenen und nicht in einem Vater - Kind - Verhältnis durchgeführt wird.“ ⁵⁶ Getroffene Vereinbarungen können überprüft werden und haben dann eine wichtige Funktion (auch arbeitsrechtlich!) zur Leistungsbewertung der Mitarbeiter. Sie erleichtern somit, z.B. der Abteilung für Weiterbildung eines Unternehmens, evaluative Maßnahmen. Vereinbarungen haben dadurch immer auch eine gewisse Kontrollfunktion. Moderne Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ihren Wissenstransfer sicherzustellen versuchen. Leistungsbewertungen und Vereinbarungen sind in diesem Fall aber nicht ausschließlich als Kontrollmechanismen, sondern als Initiatoren und Regulatoren einer lernenden Organisation zu sehen. Vereinbarungen haben einen regulativen Charakter, indem sie zu den ordnenden und steuernden Vorgängen in Organisationen gehören. „In der Regel werden durch diese Transparenz und die Leistungen der Mitarbeiter gesteigert.“ ⁵⁷ Führungskräfte sind in der Position und haben die Aufgabe, solche Möglichkeiten zu schaffen, auf allen Hierarchieebenen und durch konsequente Rückmeldungen für Vertrauen und Klarheit zu sorgen ⁵⁸ .

Wie im oben genannten Zitat von Spindler, sind sagen, hören, verstehen, einverstanden sein, anwenden und beibehalten verschiedene Stufen eines Prozesses. Auf jeder dieser Stufen besteht die Möglichkeit, dass wir den Gegenüber missverstehen und falsch interpretieren. In der Kognitionswissenschaft heißt es, dass der Mensch durch einen Filter mit der Welt interagiert. Solche Filter sind z.B. Verinnerlichungen, so genannte Handlungsschemata oder mentale Modelle ⁵⁹ . Der jüdische Philosoph Martin Buber drückte einmal treffend in seinem dialogischen Prinzip aus: „das ICH reift am DU“ ⁶⁰ . Wir machen Erfahrungen mit anderen und lernen dadurch uns selbst besser kennen. „Das Wahrgenommenwerden modelliert die eigene Identität. Man sieht sich im sozialen Spiegel der anderen.“ ⁶¹ Die Persönlichkeit reift durch Interaktion. Aber gegenseitiges Verstehen kann nur bedingt gelernt werden. Was wir verstehen, hängt davon ab, was wir hören und wie wir es in unser Denksystem integrieren (dazu gehören Fak-toren wie Aufmerksamkeit, Kombinationsfähigkeit, usw.). Menschen konstruieren geistige Repräsentationen und diese Repräsentationen haben dann eine starke Wirkung auf unsere Wahrnehmung, was wiederum die Art und Weise unserer Entscheidungs-

einerlernenden Organisation. Sie bezeichnen tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerun-

gen, Bilder oder Symbole, die großen Einfluss auf unser Wahrnehmen und unser Handeln ha-

ben.

⁶⁰ Martin Buber: Ich und Du (1923), in: das dialogische Prinzip. 4. Aufl. Lambert Schneider Vrlg.

Heidelberg 1979.

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findung beeinflusst ⁶² , und damit auch unsere Art über Dinge zu denken und zu sprechen. „Aber die Entwicklung einer gemeinsamen Vision zeichnet sich vor allem auch durch die Merkmale des echten Dialogs aus, nicht nur durch individuelle Visionen.“ ⁶³ Durch solch einen „echten Dialog“ entspringen neue Erkenntnisse und neue Ideen, neue Ziele werden verfolgt und Neues wird gelernt. Senge beschreibt den Dialog als die „Kunst des gemeinsamen Denkens“. Diese Kunst ist in einer immer dynamischer, komplexer und internationaler werdenden Welt, in der es den Unternehmen um reine Überlebensfähigkeit geht, von immenser Bedeutung. Durch die aktuelle Welt - Wirtschaftskrise ist eine zunehmende Offenheit der Menschen gegenüber Veränderungen hin zu mehr Sicherheit zu spüren. Forschungsarbeiten des MIT zum Dialog, das sich seit den 90ger Jahren mit diesem Grundelement des Teamlernens beschäftigt, bestätigen, „dass Menschen ein tiefes Bedürfnis haben, ihre Fähigkeit zum Gespräch neu zu entdecken“ ⁶⁴ .

Eine Vereinbarung ist ein Dialog. Der darf dabei in seiner ursprünglich griechischen Bedeutung dia (durch, hindurch) und logos (Sinn, Bedeutung, Wort) - das Fließen von Sinn - gesehen werden. Denn genau das soll in einer Vereinbarung geschehen - mit Sinn gefüllte Kommunikation. Aber: „Beteiligung der Betroffenen meint keinen demokratischen Vorgang der Beteiligung an Entscheidungen. Vielmehr ist damit ein kommunikativer Vorgang, ein Dialog gemeint, welcher den Einbezug und die Verwendung des gesamten, bei den Betroffenen lokalisierten Wissens ermöglicht (was ist wie, wann, wo und mit welchen Mitteln zu tun?)“ ⁶⁵ . Die Mitarbeitenden sollen das übergeordnete Gesamtsystem und seine Ziele verstehen können, um die ihrigen entsprechend auszurichten. Das bedeutet, dass Zielvereinbarungen zur Klärung von Erwartungen beitragen. „There is no clearer way to tell a person what to do than to get him involved in what he is expected to achieve“ ⁶⁶ . Ziele sollten daher nach Pritchard regelmäßig und vorhersehbar, also in einem bestimmten immer wiederkehrenden Turnus vereinbart werden ⁶⁷ . Das schafft eine erwartbare Grundlage und beugt Überraschungen und un-vorhersehbaren Elementen vor, von denen es in einem Unternehmen durchaus genug geben kann. Untersuchungsergebnisse von Vroom zeigen, dass die Wirkung der Partizipation von Persönlichkeitsmerkmalen der teilnehmenden Personen abhängt ⁶⁸ . Ent-

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scheidend für eine befriedigende Partizipation ist, dass die Erwartungen der Person erfüllt werden. Voraussetzung ist dabei, dass betreffende Person überhaupt die Erwartung einer Teilhabe an Entscheidungen, die sie betrifft, hat. Wird diese erwartete Teilhabe dann in einer Vereinbarung erfüllt, kann davon ausgegangen werden, dass Bedürfnisse erfüllt werden.

2.1.4 Arten von Zielvereinbarungen

Wie bereits erwähnt, sind verschiedene Zielkonstellationen denkbar ⁶⁹ . Außerdem können sich Ziele in ihrer Art und Beschaffenheit stark unterscheiden. Die Arten einer Zielvereinbarung werden meistens mit den Arten der Ziele, die für die Vereinbarung relevant sind, erklärt. Becker unterscheidet vier Zielarten, aus denen sich dann mögliche Zielinhalte für eine Vereinbarung ableiten lassen: Leistungsziele, Ressourcenziele, Verhaltensziele und Entwicklungsziele ⁷⁰ . Da kann z.B. das Arbeitsverhalten oder Führungsverhalten eine Rolle spielen, bei dem Ziele über die Genauigkeit von Fehlermeldungen, Kooperationsverhalten oder Delegationsbereitschaft vereinbart werden. Eine andere Art Zielvereinbarung wäre es dann Qualitäts- oder Qualifikationsverbesserungen anzustreben. Zielvereinbarungsarten werden im betriebswirtschaftlichen Kontext meist mit und ohne variabler Vergütung erklärt. Das wird in dieser Arbeit aber nicht als eine Art Zielvereinbarung gesehen, sondern als die Vermischung von Zielvereinbarungssystemen mit anderen Systemen, in diesem Fall mit dem Anreizsystem „variable Vergütung“ ⁷¹ . Die Ansicht solcher Zielvereinbarungsarten, die sich entweder auf den Inhalt bzw. den Gegenstand der Zielvereinbarung beziehen, oder auf das System (bzw. die Mischung von Systemen), in die eine Zielvereinbarung eingebettet ist, lassen sich jedoch sinnvoll reduzieren.

Pritchard und Kollegen unterscheiden nur zwei mögliche Arten von Zielvereinbarungen ⁷² :

A.) die problemorientierte Zielvereinbarung und

B.) die leistungssteigerungsorientierte Zielvereinbarung

zum Schluss, dass es im Grunde bei solchen Systemen immer um die Messbarkeit der Produk-

tivität mit dem Ziel einer Verbesserung dieser geht (vgl. Pritchard, R. D.; Kleinbeck U. &

Schmidt K.-H. 1993, S. 173 ff.). Sie wenden nur verschiedene Methoden an, um zu einer Leis-

tungsmessung zu gelangen.

⁷² vgl. vgl. Pritchard R. D.; Kleinbeck U. & Schmidt K.-H. 1993, S. 185.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen ^{2.2 Entstehung und Entwicklung von Zielvereinbarungs-} 20 und Zielmanagementkonzepten

2.2 Entstehung und Entwicklung von Zielvereinbarungs- und Zielmanagementkonzepten

Der Taylorismus führte Anfang des 19. Jahrhunderts durch seine Gedanken der rationalen und wissenschaftlichen Betriebsführung zu der Human-Relations-Bewegung, die neue Denkweisen in die Betriebswirtschaft brachte ⁷³ . Der „homo oeconomicus“ (der wirtschaftliche Mensch) wurde kritisiert und die Personalentwicklung fand ihren Anfang. Man begann, zwischen Organisation (Maschine) und Mensch zu unterschieden. Soziale Phänomene wie zwischenmenschliche Interaktionen und Motivationsmöglichkeiten wurden erstmalig in den Hawthorne Werken der Western Electric Company 1924 -1932 wissenschaftlich untersucht ⁷⁴ . In diesem Zusammenhang entstanden Theorien über verschiedene Arten von Führung und damit auch der Gedanke des Führens mit Zielen.

Seit der ursprünglich aus Wien stammende und in einer jüdischen Familie aufgewachsene Ökonom Peter F. Drucker (1954) an der New York University sein Werk ´The Practice of Management´ und das darin entwickelte Modell ´Management by Objectives´ (MbO ⁷⁵ ) geschrieben hat, bewegt das Thema Führen durch Ziele die Welt der Wirtschaftslehre. Im Laufe der Zeit haben sich nicht nur die Betriebswirtschaftler, sondern auch Psychologen und Juristen dem Thema professionsspezifisch zugewandt. Nach Drucker gab es nur wenige weitere theoretische Ansätze, die sich mit Zielmanagement beschäftigten. Der „entscheidungstheoretische Ansatz“ vom Betriebswirtschaftler Edmund Heinen ⁷⁶ (erstmalig im Jahr 1968), der u.a. das Zielsystem im Unternehmen thematisiert, stellte betriebliche Entscheidungsprozesse, also Entscheidungen der Organisationsmitglieder (ihr Verhalten) in den Mittelpunkt. Dabei sollten primär Ziele von komplexen Zielsystemen, wie sie in Unternehmen zu finden sind, systematisiert und durch Zielforschung in ihrer Interaktion und Interdependenz erklärt werden. Douglas McGregor, ein Verfechter flacher Hierarchien und ehemaliger Professor des MIT (Massachusetts Institut of Technology), untermauerte in einem seiner letzten Bücher „The Human Side of Enterprise“ (1960) Druckers Gedanken. Seine zehn Prinzipien beschrieben den direkten Zusammenhang von einem engagierten, motivierten und enthusiastischen Unternehmensklima mit der Effizienz und dem Erfolg des Unterneh-

diewirtschaftliche und soziale Probleme im Unternehmen löst und ´Wohlstand für alle´ bringt.

Vgl. Taylor, F.: Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, New York and London

1911.