Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

1  Einleitung. - 1 -  

1.1  Problemstellung. - 1 -  

1.2  Zielsetzung - 1 -  

1.3  Vorgehensweise - 2 -  

2  Grundlegende Begriffsdefinitionen - 3 -  

2.1  Beschaffung. - 3 -  

2.2  Beschaffungsmarketing. - 4 -  

2.3  Beschaffungsstrategien. - 6 -  

2.4  Strategisches Beschaffungsmanagement. - 7 -  

3  Einführung in das strategische Beschaffungsmanagement. - 9 -  

3.1  Rahmenbedingungen. - 9 -  

3.1.1  Interne Faktoren. - 9 -  

3.1.2  Externe Faktoren. - 11 -  

3.2  Aufgaben - 13 -  

3.3  Strukturbezogene Strategien. - 15 -  

3.4  Marktbezogene Strategien. - 16 -  

4  Die Konzeption des Global Sourcing - 19 -  

4.1  Grundlagen - 19 -  

4.1.1  Begriffsdefinition Global Sourcing - 19 -  

4.1.2  Global Sourcing vs. Internationaler Einkauf - 20 -  

4.1.3  Global Sourcing im Rahmen der Globalisierung. - 21 -  

II

Inhaltsverzeichnis III

4.2  Strategischer Aufbau - 22 -  

4.2.1  Auswahl der Beschaffungsregion - 22 -  

4.2.2  Lieferantenauswahl. - 25 -  

4.2.2.1  Vorgehensweise im Auswahlprozess - 25 -  

4.2.2.2  Auswahlkriterien - 26 -  

4.2.2.3  Vertikale Beschaffungskooperationen - 27 -  

4.2.2.4  Horizontale Beschaffungskooperationen - 28 -  

4.2.3  Produktauswahl. - 29 -  

4.3  Organisatorischer Aufbau - 30 -  

4.3.1  Veränderte Rolle des Einkaufs innerhalb des Unternehmens. - 30 -  

4.3.2  Innerbetrieblicher Informationsaustausch. - 31 -  

4.3.3  Anforderungen an das Personal - 32 -  

4.3.4  Internationale Beschaffungslogistik - 35 -  

4.3.4.1  Rolle des Supply Chain Management - 35 -  

4.3.4.2  Bestandsmanagement - 36 -  

4.3.4.3  Transportmittel - 37 -  

4.3.4.4  Import-Regelungen. - 38 -  

4.3.4.5  Wareneingangslogistik - 40 -  

5  Chancen und Risiken des Global Sourcing. - 41 -  

5.1  Chancen des Global Sourcing - 41 -  

5.1.1  Kostenvorteile. - 41 -  

5.1.2  Risikostreuung - 42 -  

5.1.3  Intensivierung des Wettbewerbs. - 43 -  

5.1.4  Know-How und neue Technologien - 43 -  

5.1.5  Qualitätsvorteile. - 44 -  

5.1.6  Erschließung neuer Absatzmärkte - 45 -  

5.2  Risiken des Global Sourcing - 45 -  

III

Inhaltsverzeichnis IV

5.2.1  Kommunikations- und Mentalitätsprobleme - 45 -  

5.2.2  Rechtliche Probleme - 46 -  

5.2.3  Qualitätsrisiken - 48 -  

5.2.4  Währungsrisiko. - 49 -  

5.2.5  Politische und wirtschaftliche Risiken. - 50 -  

5.2.6  Logistische Probleme. - 50 -  

6  Fazit und Ausblick. - 52 -  

6.1  Zusammenfassende Handlungsempfehlungen - 52 -  

6.2  Ausblick - 53 -  

Literaturverzeichnis  - 55 -  

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Systematisierung der Sourcing Konzepte. - 7 -  

Abbildung  2: Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements. - 14 -  

Abbildung  3: Marktbezogene Strategien - 16 -  

Abbildung  4: Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Beschaffungsfunktion. - 20 -  

Abbildung  5: Internationalisierungsstrategien. - 21 -  

Abbildung  6: Trichterabbildung - 24 -  

V

Tabellenverzeichnis VI   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Elemente des Beschaffungsmarketings - 5 -  

Tabelle 2:  Faktoren zur Analyse des allgemeinen Umfelds - 12 -  

Tabelle 3:  Auswahlkriterien bei der Lieferantenauswahl - 26 -  

Tabelle 4:  Incoterms - 39 -  

Tabelle 5:  Regelungsinhalte eines Außenhandelsvertrages. - 47 -  

VI

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

AEB Allgemeine Einkaufsbedingungen AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen AWG Außenwirtschaftsgesetz AWV Außenwirtschaftsverordnung BCI Business Competitivness Index bzw. beziehungsweise ca. circa EDV elektronische Datenverarbeitung EU Europäische Union evtl. eventuell Etc. et cetera f. folgende ff. fort folgende GCI Growth Competitivness Index Hrsg. Herausgeber Incoterms International Commercial Terms ISO International Organization for Standardization k. o. knocked out LKW Lastkraftwagen Nr. Nummer S. Seite Sp. Spalte u. a. unter anderem US United States vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

VII

Einleitung - 1 -

1Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende weltweite Verflechtung, ist in den letzten Jahren vor allem ein Wort fester Bestandteil unseres Sprachgebrauchs geworden: die Globalisierung. Sie stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, schafft aber auch enorme Potentiale.

Die zunehmende Öffnung der Märkte, die Aufhebung von Handelsbarrieren, aber auch verbesserte Kommunikationstechnologien und ein erleichterter Finanzverkehr, schaffen weltweit neue Beschaffungs- und Absatzquellen. ¹ Aufgrund dieser Entwicklung sahen Unternehmen in den letzten Jahren vor allem für den Vertrieb viele Möglichkeiten, die Absatzchancen zu verbessern. ² Seit geraumer Zeit wird jedoch auch das Erfolgspotential der Beschaffung gesehen und als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile erkannt. Bei immer sinkenden Gewinnmargen, der immer größer werdenden Konkurrenz und vor allem dem stärker werdenden Kosten- und Wettbewerbsdruck stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmen diesem Druck standhalten und neue Strategien entwickeln können, um Schritt zu halten und die Ertragslage zu verbessern. Die Beschaffung trägt bei dieser Problematik immer mehr zu einer Problemlösung bei. ³ Dabei stellt die Arbeit eines Einkäufers immer weniger eine operative Arbeit dar. Vielmehr steht der strategische Faktor mehr und mehr im Fokus der Beschaffungsabteilung. ⁴ Einkäufer werden zunehmend unter Druck gesetzt, den weltweiten Beschaffungsmarkt zu beobachten und zu analysieren, um neue, geeignete Beschaffungsquellen zu finden. 5

Die strategische Ausrichtung der Beschaffung auf dem globalen Beschaffungsmarkt wird als „Global Sourcing“ bezeichnet. Ob dieser Bestandteil des strategischen Beschaffungsmanagements tatsächlich zur Problemlösung beitragen kann, soll im folgendem geklärt werden.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit soll es sein, einen umfassenden Einblick in die strategische Herausforderung einer globalen Beschaffungspolitik zu geben. Neben den organisatorischen Rahmenbedingungen des Global Sourcing, soll vor allem auch der strategische Faktor herausgearbeitet und ana-

¹ Vgl.Kleemann (2006), S. 23.

² Vgl. Bedacht (1995), S. 2.

³ Vgl. Krokowski (1998), S. 1.

⁴ Vgl. Kleemann (2006), S. 44.

⁵ Vgl. Zeng, A.-Z. (2000), S. 222.

- 1 -

Einleitung - 2 -

lysiertwerden. Dabei soll im Bezug auf die Global Sourcing-Strategie Wert auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise gelegt werden. Weiterhin sollen vor allem auch Chancen- und Risikopotentiale herausgearbeitet werden. Diese sollen als Handlungsempfehlungen dienen um Risiken zu minimieren und Erfolgspotentiale zu erkennen und zu nutzen. Dabei soll insgesamt ein umfassendes Bild über Global Sourcing entstehen, damit die Beschaffungspolitik erfolgreicher gestaltet werden kann.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden zunächst grundlegende Begriffsdefinitionen geklärt, um einen generellen Einblick in das Thema zu finden. Dabei werden neben dem Global Sourcing weitere Beschaffungsstrategien dargestellt. Da Global Sourcing ein Bestandteil des strategischen Beschaffungsmanagements darstellt, wird dieses im dritten Kapitel näher erläutert. Dabei wird auf die Rahmenbedingungen sowie Aufgaben und verschiedene Strategien eingegangen. Im vierten Kapitel wird dann eine umfassende Analyse des Global Sourcing vorgenommen. Der Fokus liegt hier zunächst auf Grundlagen, die das Global Sourcing betreffen. Im weiteren Verlauf werden dann der organisatorische und der strategische Aufbau dargestellt und analysiert. Um einen besseren Überblick über die Global Sourcing-Strategie zu bekommen, werden im fünften Kapitel Chancen und Risiken dargestellt. Dabei wird bei den einzelnen Risiken eine kurze Handlungsempfehlung gegeben, wie diese minimiert werden können, um somit einen größeren Nutzen aus einer globalen Beschaffungspolitik zu ziehen. Den Abschluss bildet das sechste Kapitel, welches die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfasst, einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gibt und ein abschließendes Fazit über die strategische Beschaffungspolitik des Global Sourcing aufzeigt.

- 2 -

Grundlegende Begriffsdefinitionen - 3 -

2Grundlegende Begriffsdefinitionen

2.1 Beschaffung

Der Begriff Beschaffung umfasst im weiteren Sinne alle Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens, die darauf ausgerichtet sind, alle benötigten, jedoch nicht selbst hergestellten Objekte, verfügbar zu machen. Zu den zu beschaffenden Objekten zählen somit nicht nur reale Sachgüter, wie Anlagen und Material, sondern auch Beschaffungsobjekte, wie Dienstleitungen, Rechte, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital. ⁶ In dieser Arbeit soll der Beschaffungsbegriff eingeschränkt werden und sich lediglich auf die Materialbeschaffung beziehen, womit Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe sowie Handelswaren gemeint sind. Als Hauptaufgaben der Beschaffung sind die Bedarfsanalyse und Bedarfsermittlung, sowie die Beschaffungsmarktforschung, die Analyse der Lieferquellen, die Lieferantenverhandlungen, die Bewertung und Auswahl von Lieferanten, der Vertragsabschluss und die Anlieferung und Bereitstellung der Beschaffungsgüter zu nennen. 7

Obwohl im Zusammenhang mit dem Beschaffungsbegriff oftmals der Begriff des Einkaufs synonym verwendet wird, soll in diesem Abschnitt eine Abgrenzung der Begriffe vorgenommen werden. Weiterhin ergibt sich die Notwendigkeit der Abgrenzung der Begriffe Logistik und Materialwirtschaft. 8

Der Einkauf beschäftigt sich überwiegend mit den operativen sowie abwickelnden Tätigkeiten. Der Einkaufsbegriff ist somit wesentlich enger gefasst, als der Beschaffungsbegriff. Zu den Aufgaben des Einkaufs zählen unter anderem die Anfragenerstellung, das Bestellwesen, Angebotsvergleiche und Preisverhandlungen. ⁹ Ziel ist die termingerechte Versorgung der angeforderten Güter in der richtigen Menge, am vorgegebenen Ort, in der richtigen Qualität. 10

Die Beschaffung beinhaltet neben den operativen Tätigkeiten auch strategische Aspekte. Dabei soll insbesondere die Beschaffungsmarktsituation Berücksichtigung finden. ¹¹ Ebenfalls sollen

⁶ Vgl. Arnold (1997), S. 3.

⁷ Vgl. Bedacht (1995), S. 9 f.

⁸ Vgl. Bedacht (1995), S.10.

⁹ Vgl. Hofbauer/Bauer (2004), S. 1.

¹⁰ Vgl. Kleemann (2006), S. 29.

¹¹ Vgl. Hofbauer/Bauer (2004), S. 1

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Grundlegende Begriffsdefinitionen - 4 -

dieIntegrationsfähigkeit der bezogenen Vorleistungen verbessert und die Innovationsfähigkeit durch die Nutzung vertikaler und horizontaler Verbundeffekt gesteigert werden. 12

Der Begriff der Materialwirtschaft beschreibt die Bereitstellung der Verbrauchsfaktoren, die für den Produktionsprozess benötigt werden. Sie grenzt sich dadurch von der Beschaffung ab, dass bei der Materialwirtschaft auch die Materialprüfung, die innerbetriebliche Materialbereitstellung und die Entsorgung eingeschlossen sind. 13

Der Logistikbegriff beinhaltet Transport- und Lagerungsprozesse. Dazu gehören unter anderem das Be- und Entladen, Ein- und Auslagern, sowie das Kommissionieren. Es geht darum, die Beschaffungsobjekte bedarfsgerecht auszurichten. Insbesondere spielt die Funktion der Raumüberbrückung (Transport), der Zeitüberbrückung (Lagerung) und der Veränderung der Anordnung (Kommissionierung) eine zentrale Rolle. 14

2.2 Beschaffungsmarketing

Um den Begriff des Beschaffungsmarketings zu klären, ist es notwendig, die beiden Begriffe der Beschaffung und des Marketing kurz zu definieren. Der Begriff der Beschaffung wurde bereits in Kapitel 2.1 abschließend geklärt. Der Begriff des Marketing stammt aus dem angelsächsischen Raum und beschreibt den „Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils“. ¹⁵ Dabei beschränkte sich das Marketing anfangs lediglich auf die Absatzaktivitäten. 16

Heutzutage wird je nach dem Markt zwischen Absatz- und Beschaffungsmarketing ¹⁷ unterschieden. ¹⁸ Im Fokus des Beschaffungsmarketings steht die Gestaltung der marktlichen Beziehung zu den Lieferanten, also Interaktionsprozesse, die so gestaltet werden sollten, dass die eigenen Beschaffungsziele erfüllt werden können, gleichzeitig aber auch die Anspruchsbefriedigung der Lieferanten erreicht wird. ¹⁹ Schulte definiert das Beschaffungsmarketing als die „Ges-

¹² Vgl.Kleemann (2006), S. 30.

¹³ Vgl. Bedacht (1995) S. 10 f.

¹⁴ Vgl. Arnold Isermann/Kuhn/Tempelmaier/Furmans (2008), S. 3.

¹⁵ Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 18.

¹⁶ Vgl. Schubert (2004), S. 18.

¹⁷ Weiterhin wird heutzutage noch zwischen Personalmarketing differenziert, worauf in dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden soll.

¹⁸ Vgl. Piontek (1997), S. 3.

¹⁹ Vgl. Schubert (2004), S. 19.

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Grundlegende Begriffsdefinitionen - 5 -

taltungder Interaktionsbeziehung zwischen dem leistungsbeziehenden Unternehmen mit den entsprechenden Lieferanten unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Unternehmensumwelt.“ ²⁰ Aufgabe ist es zum einen den Markt so zu beobachten und zu analysieren, dass Entscheidungsunterlagen zur Verfügung gestellt werden können und zum anderen die Marktbeziehungen so zu gestalten, dass die Unternehmensziele optimal erfüllt werden können. Ersteres wird von der Beschaffungsmarktforschung vollzogen, letzteres von den beschaffungspolitischen Instrumenten. Einen kurzen Überblick, was im Detail die Elemente des Beschaffungsmarketing sind, zeigt folgende Darstellung. 21

Tabelle 1: Elemente des Beschaffungsmarketings

In jüngster Vergangenheit rückte der Begriff des internationalen Beschaffungsmarketings immer mehr in den Vordergrund. Durch die zunehmenden internationalen Unternehmenstätigkeiten, spielt es eine immer größere Rolle, die Aktivitäten des Beschaffungsmarketings international auszurichten. ²² Das wichtigste Merkmal des internationalen Beschaffungsmarketings bildet die Einbeziehung grenzüberschreitender Aktivitäten. Es handelt sich also um eine Konzeption marktorientierter, umweltangepasster, politisch und kulturell sensibler Koordinierung und Steuerung weltwirtschaftlicher Beschaffungsprozesse. 23

Im Zusammenhang mit dem Beschaffungsmarketing und insbesondere mit dem internationalen Beschaffungsmarketing spielt auch die internationale bzw. globale Beschaffung und somit auch das Global Sourcing eine wichtige Rolle.

²⁰ Vgl. Schulte (2001), S. 220.

²¹ Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 305.

²² Vgl. Menze (1993), S. 67.

²³ Vgl. Piontek (1997), S. 18 f.

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Grundlegende Begriffsdefinitionen - 6 -

2.3Beschaffungsstrategien

In der Literatur werden verschiedene Sourcing Konzepte bzw. Beschaffungsstrategien dargestellt. Die wichtigsten, das Single Sourcing, Double Sourcing, Multiple Sourcing, sowie drei Areal-Konzepte werden im Folgenden kurz erläutert:

Beim Single Sourcing konzentriert sich das beschaffende Unternehmen auf lediglich einen Lieferanten für ein bestimmtes Produkt. Die Lieferantenbeziehungen sind auf eine langfristige Partnerschaft ausgerichtet. Die Organisation wird genau aufeinander abgestimmt. ²⁴ Daher wird das Single Sourcing häufig bei komplexen Beschaffungssituationen, wie z.B. bei Systemen und Modulen angewandt. ²⁵ Aufgrund der engen Zusammenarbeit überträgt das beschaffende Unternehmen seinem Lieferanten eine Menge Know-How. Unter Umständen werden auch gemeinsame Investitionen getätigt, wodurch eine große Abhängigkeit zwischen beiden Akteuren besteht. Single Sourcing setzt ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft voraus. Wie schon erwähnt, bringt diese Art der Beschaffung das große Risiko der Abhängigkeit mit sich. ²⁶ Es bestehen bei Produktionsengpässen keinerlei Beschaffungsalternativen. Auch sollte das beschaffende Unternehmen darauf achten, dass es nicht die allgemeinen Marktpreise aus den Augen verliert. Passiert dies, gestalten sich Preisverhandlungen oft schwieriger und erfolgloser. ²⁷ Ein Vorteil des Single Sourcing kann es sein, dass sich durch größere Mengenbündelungen bessere Ergebnisse in den Preis- und Konditionenverhandlung erreichen lassen. Auch führt die enge Zusammenarbeit zu einer vereinfachten Koordination und Kommunikation. Bessere Qualitätsstandards können durch gemeinsame Qualitätssysteme erreicht werden. 28

Das Double Sourcing beschreibt einen Zweiquellenbezug für ein Produkt. Insbesondere wird diese Art von Beschaffung durchgeführt, um das Risiko der Abhängigkeit, welches insbesondere beim Single Sourcing gegeben ist, abzufedern. ²⁹ Der Koordinationsaufwand wird bei lediglich zwei Lieferanten in Grenzen gehalten, gleichzeitig entsteht ein Wettbewerbsdruck auf beide Lieferanten und die Versorgungssicherheit kann aufrecht erhalten werden. 30

²⁴ Vgl. Werner (2008), S. 136.

²⁵ Vgl. Heidtmann (2008), S. 149.

²⁶ Vgl. Werner (2008), S. 136.

²⁷ Vgl. Arndt (2006), S. 151.

²⁸ Vgl. Bedacht (1995), S. 87

²⁹ Vgl. Werner (2008), S. 137.

³⁰ Vgl. Wannenwetsch (2005), S. 66.

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Grundlegende Begriffsdefinitionen - 7 -

Das MultipleSourcing ist das Gegenstück zum Single Sourcing. Die Beschaffungsobjekte werden hier auf mehrere Lieferanten aufgeteilt. Dadurch wird das Risiko der Leistungsstörung deutlich gesenkt. Der Wettbewerb gewinnt ebenfalls an Intensität. ³¹ Die Gefahr der Abhängigkeit von einem Lieferanten besteht nahezu nicht mehr. ³² Lieferquellen können jederzeit neu aufgebaut und gefördert werden. ³³ Dem Vorteil der höheren Flexibilität und insbesondere dem höheren Angebotswettbewerb, stehen die Nachteile der höheren Transaktionskosten sowie Anlauf- und Integrationsproblemen gegenüber, die z.B. durch neue Ansprechpartner, neue Prozesse, Zertifizierungen etc. entstehen. 34

Weiterhin lässt sich eine Beschaffungsstrategie in verschiedene Arealkonzepte unterscheiden. Zum einen das Local Sourcing, das sich auf die Beschaffung in geographischer Nähe beschränkt, dass Regional Sourcing ³⁵ , welches sich auf einen erweiterten Wirtschaftsraum, wie z.B. die EU, erweitert und das Global Sourcing, das die globale, weltweite Beschaffung beschreibt. 36

Die folgende Darstellung von Arnold stellt zusammenfassend alle Sourcing Konzepte dar, auf die im Weiteren jedoch nicht eingegangen werden soll:

Quelle: In Anlehnung an Arnold (2002), S. 208

Abbildung 1: Systematisierung der Sourcing Konzepte

2.4 Strategisches Beschaffungsmanagement

Das strategische Beschaffungsmanagement beschreibt die Zusammenführung der Handlungen des Beschaffungsmanagements sowie des strategischen Managements. Das heißt, dass strategi- ³¹ Vgl.Piontek (1997) S. 9.

³² Vgl. Konrad (2005), S. 129.

³³ Vgl. Hirschsteiner (2003), S. 66

³⁴ Vgl. Eichler (2003), S. 58.

³⁵ Das Regional Sourcing wird in der folgenden Darstellung vernachlässigt, wird in der Literatur jedoch durchaus als eigenes Sourcing Konzept dargestellt.

³⁶ Vgl. Hutzschenreuter (2009), S. 209.

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