Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Anhangsverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis   V

1  Einführung.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  Grundlagen  4

2.1  Controlling  4

2.2  Strategisches Kundencontrolling  5

2.3  Kundenwert.  6

2.4  Key-Accounts.  7

3  Customer-Lifetime-Value-Modelle.  10

3.1  Basismodell.  10

3.2  Determinanten des Basismodells  12

3.2.1  Betrachtungszeitraum  12

3.2.2  Zahlungsströme.  14

3.2.3  Kalkulationszinssatz  15

3.3  Kundencharakterisierung  17

3.3.1  Lost-for-good-Kunden (Customer-Retention-Modelle)  17

3.3.2  Always-a-share-Kunden (Customer-Migration-Modelle)  17

3.4  Einteilung der Modelle nach ihrem Aggregationsgrad  18

3.4.1  Kundenstamm- und Kundensegmentbezogene Modelle  19

3.4.2  Modelle auf Einzelkundenebene  20

Inhaltsverzeichnis III

4  Key-Account-Lifetime-Value-Modelle  22

4.1  Eine umfassende Berechnungsformel.  22

4.1.1  Die Komponenten  22

4.1.1.1  Bindungsrate  22

4.1.1.2  Umsatz  22

4.1.1.3  Kosten  23

4.1.1.4  Indirekt monetäre Erfolgsbeiträge  25

4.1.2  Zusammenführung zu einem Modell  26

4.1.3  Bewertung  27

4.2  Einzelvertragliche Entscheidungen.  28

4.2.1  Grundgedanke  28

4.2.2  Modellannahmen und Berechnung  28

4.2.3  Ergebnisse  31

4.2.3.1  Entscheidungssequenzen  31

4.2.3.2  Die optimale Dauer der Kundenpflege  32

4.2.3.3  Entscheidungen über einzelne Vertragsangebote  32

4.2.4  Bewertung des Modells  33

4.3  Auf Markov-Ketten basierende Modelle  33

4.3.1  Grundlagen.  33

4.3.2  Das Modell.  34

4.3.2.1  Beispielrechnung  35

4.3.2.2  Erweiterungen des Modells  37

4.3.3  Bewertung des Modells  38

5  Zusammenfassung und Ausblick  40

Anhang.   42

Literaturverzeichnis   48

Anhangsverzeichnis IV

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Vergleich zwischen strategischem und operativem Controlling ...................42 Anhang 2: Strategisches und operatives Marketing-Controlling ....................................43 Anhang 3: Phasen der Marketingplanung und -kontrolle................................................44 Anhang 4: Beispiel zum Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung ....................45 Anhang 5: Zeitliche Segmentierung im Kundenlebenszyklus ........................................46 Anhang 6: Idealtypischer Verlauf des Produktlebenszyklus...........................................47

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Systematisierung der Ansätze zur Kundenbewertung.  

Abbildung  2: Basismodell zur Berechnung des CLV  

Abbildung  3: Einsatz verschiedener Methoden der Kundenbewertung  

Abbildung  4: Die prognostizierte Länge einer Geschäftsbeziehung mit Hilfe des  

NBD  /Pareto-Modells  

Abbildung  5: Erwarteter Deckungsbeitrag unter Berücksichtigung von P(Active)  

Abbildung  6: Auswirkungen auf den CLV bei falscher Wahl des  

Kalkulationszinssatzes   

Abbildung  7: Systematik zur Unterscheidung der Modelle nach ihrem  

Aggregationsgrad.   

Abbildung  8: Umfassende Formel zur Berechnung des CLV.  

Abbildung  9: Illustration der Transformationsfunktion mit  

m   

Abbildung  10: Entscheidungsbaum aus Sicht des Unternehmens  

Abbildung  11: Grafische Darstellung der Übergangswahrscheinscheinlichkeiten  

1 Einführung 1

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Spätestens seit Mitte der 80er Jahre ist Unternehmen die Bedeutung eines umfangreichen und qualitativ hochwertigen Informationsmanagements bewusst. ¹ Mit der Abkehr vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing wird diese Forderung um die Funktionen Analyse, Planung und Steuerung von Kundenbeziehungen erweitert, so dass eine konsequente Neuausrichtung des gesamten Unternehmens am Kunden erfolgt. ² Damit rückt der Kunde immer mehr in den Vordergrund der Betrachtung und Unternehmen stehen oft vor dem Problem zu entscheiden, ob und für welche Kunden sich Marketingaufwendungen rentieren.

Es ist demnach unumgänglich wertsteigernde Kunden herauszufiltern und zu fördern bzw. wertvernichtende Kunden aufzugeben oder in ein gewinnbringendes Verhältnis zu überführen. Insbesondere mit dem Blick auf zukünftige Geschäftsbeziehungen ist es notwendig den Kundenwert auf die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung zu er- ³ mitteln, um Investitionsentscheidungen gezielter treffen zu können.

Für eine geeignete Prognose der künftigen Profitabilität von Kundenbeziehungen hat sich der Customer-Lifetime-Value ⁴ (im Folgenden als CLV bezeichnet) als Schlüsselkennzahl herauskristallisiert. ⁵ Dieser folgt der Grundidee, den diskontierten Gewinn oder Verlust zu bestimmen, der pro Kunde innerhalb der gemeinsamen Geschäftsbeziehung durch das Unternehmen erzielt werden kann. ⁶ Der CLV kann somit als Entscheidungskriterium für Marketing- und Investitionsentscheidungen dienen.

Key-Accounts werden wegen ihrer überragenden Stellung im Unternehmen hinsichtlich Preis- und Produktgestaltungen, Serviceleistungen, Finanzleistungen etc. gegenüber

¹ Vgl. Gerth (2001), S. 104.

² Vgl. Gerth (2001), S. 104.

³ Vgl. Krafft/Marzian (1997), S. 106.

⁴ Kundenlebenswert

⁵ Vgl. Elssenwenger (2004), S. 11.

⁶ Vgl. Link (1995), S. 110.

1 Einführung 2

„normalen“ Kunden mehr Vorteile eingeräumt. ⁷ Wichtig für das Unternehmen ist hierbei, dass sich die dadurch entstehenden höheren Kosten am Ende der Geschäftsbeziehung rentieren.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Der Aufbau und die Pflege einer langfristigen Geschäftsbeziehung setzt in aller Regel ein hohes Maß an persönlicher und finanzieller Bereitschaft aller Beteiligten voraus. ⁸ Ob sich dieser Einsatz lohnt, erkennt man aber meist erst bei der Betrachtung über einen längeren Zeitraum hinweg und erfordert demzufolge Berechnungsmethoden, bei denen dieser Aspekt berücksichtigt wird. In diesem Zusammenhang findet die CLV-Berechnung ihre Anwendung.

Obwohl diese Methode von vielen Unternehmen als relativ sinnvoll angesehen wird, ⁹ Ein Grund hierfür kann in der erfolgt ihr Einsatz mit nur knapp fünf Prozent. mangelnden Anzahl praktikabler Berechnungsmethode gesehen werden. ¹⁰ Aber auch der

hohe Informationsbedarf an Kundendaten und die damit verbunden hohen Kosten können Gründe für die geringe Anwendung in der Praxis sein.

Bei den Key Accounts verfügt das Unternehmen, aufgrund der engen Bindung, in der Regel auch über einen höheren Bestand an Kundendaten, was die CLV-Berechnung für ¹¹ diese Art von Kunden deutlich interessanter macht, als die für Durchschnittskunden .

Unter diesem Gesichtspunkt ergeben sich für die vorliegende Arbeit folgende Fragestellungen:

Welche Bedeutung kommt der CLV-Berechnung bei der Bewertung von Key Accounts zu?

Lohnt sich im Sinne der Kosten/Nutzen-Relation der Einsatz der CLV-Berechnung auch für den Durchschnittskunden?

⁷⁷ Vgl. Homburg/Workman/Jensen (2002), S. 38. Die Abgrenzung zwischen Key-Account und

„normalem“ Kunden ist eine strategische Aufgabe und darf nicht ausschließlich anhand der Kennzahl

Umsatz erfolgen. Vgl. Winkelmann (2001), S. 505f.

⁸ Vgl. Eggert (2006), S. 44.

⁹ Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz (2006), S. 150.

¹⁰ Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz (2006), S. 150.

¹¹ Mit Durchschnittskunden sind die Kunden gemeint, die für das Unternehmen keine Schlüsselposition

einnehmen und folglich keine Key Accounts sind.

1 Einführung 3

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Darstellung von Key-Account-Lifetime-Value-Modellen. Hierzu werden im Folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen, die im Zusammenhang mit dem CLV und dem Strategischen Kundencontrolling stehen, erklärt. In Kapitel drei wird die Methodik des CLV präsentiert. Dies beinhaltet, neben der Darstellung des Basismodells mit seinen einzelnen Komponenten, auch die Abgrenzungen bzgl. Kundencharakterisierung und Aggregationsgrad.

Darauf aufbauend werden im vierten Kapitel drei Berechnungsmethoden vorgestellt, die auf unterschiedliche Weise ein Nutzen für die Bewertung von Key-Accounts aufzeigen. Abschließend werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst und ein kurzes Fazit gezogen.

2 Grundlagen 4

2 Grundlagen

2.1 Controlling

Seinen Ursprung hat das Controlling in den USA Ende des 19. Jahrhunderts und verbreitete sich in den 50er Jahren auch in Deutschland. ¹² Trotz der Verbreitung in Literatur und Praxis gibt es in Deutschland sowohl über den Inhalt als auch über den Begriff „Controlling“ keine einheitliche Meinung, was nicht zuletzt mit dem angloamerikanischen Terminus „to control“ zusammenhängt. ¹³ Kontrolle wird in einer Vielzahl deutscher betriebswirtschaftlicher Literatur gleichbedeutend mit der Durchführung eines Vergleichs gesehen, weshalb „control“, im Zusammenhang mit Controlling, nicht als Kontrolle übersetzt werden darf. ¹⁴ Eine Möglichkeit wäre, Controlling als das „Planen und Steuern der unternehmerischen Tätigkeit aufgrund oder mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Daten, Kennzahlen und Analysen“ ¹⁵ zu verstehen.

Die wesentliche Aufgabe des Controllings kann in der Koordination, in dem Ab- ¹⁶ Diestimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel, gesehen werden. kann sich auf das Leistungs- oder das Führungssystem beziehen. Das Leistungssystem betrifft die mit der Erstellung und Verwertung von Gütern- und Dienstleistungen ver-bundenen Geld- und Güterprozesse. ¹⁷ Demgegenüber beinhaltet das Führungssystem alle Aktivitäten zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung. 18

Für das Controlling ergeben sich strategische und operative Aufgabenstellungen. ¹⁹ Während für das strategische Controlling die Unterstützung der langfristig orientierten Planung und Kontrolle maßgeblich ist, orientiert man sich im operativen Controlling auf einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont. ²⁰ Anhang 1 zeigt einen Vergleich beider Aufgabenfelder.

¹² Vgl. Küpper (2008), S. 1.

¹³ Vgl. Liebl (1989), S. 29.

¹⁴ Vgl. Horváth (2009), S. 17.

¹⁵ Liebl (1989), S. 29.

¹⁶ Vgl. Horvath (2009), S. 94, 96.

¹⁷ Vgl. Berens/Bertelsmann (2002), S. 283.

¹⁸ Vgl. Berens/Bertelsmann (2002), S. 283.

¹⁹ Vgl. Reichmann (2006), S. 559.

²⁰ Vgl. Reichmann (2006), S. 559.

2 Grundlagen 5

2.2 Strategisches Kundencontrolling

In der Praxis hat sich der Begriff Controlling auf verschiedene Bereiche (Leistungsbereiche), wie z. B. Logistik-, Personal- und Marketingcontrolling, übertragen. ²¹ Innerhalb des einzelnen Leistungsbereiches muss eigens organisiert, geplant und kontrolliert werden, wobei stets die Beziehung zum Gesamtunternehmen sowie dessen Teilbereiche aufgrund bestehender Interdependenzen gewahrt werden muss. 22

Beim Marketing und Controlling sind die Schwerpunkte der Funktionen unterschiedlich gelegt. ²³ Dennoch gibt es Parallelen in den Funktionen, die im Marketingcontrolling in folgender Weise zusammengeführt werden: 24

Die Instrumental- und Koordinationsfunktion des Controllings unterstützt die Wahrnehmung der Marketingaufgaben.

Die im Marketing erfassten und aufbereiteten Daten dienen der Informationsver-sorgung des Controllings.

Aus den Funktionen ergeben sich die zwei wichtigsten Herausforderungen im Marketingcontrolling: erstens in der Bewertung des erzielten Markterfolgs in der Vergangenheit und zweitens im Aufzeigen zukünftiger Marketingoptionen zur Festlegung des Marketingbudgets. ²⁵ Marketingcontrolling erstreckt sich demzufolge auf eine Anhang 2 strategische und operativ-taktische Ebene. In findet sich hierzu eine Gegenüberstellung.

Aufgabe des operativen Marketingcontrollings ist die Ausnutzung der im strategischen Marketingcontrolling identifizierten Erfolgspotenziale. ²⁶ Zudem muss kontrolliert werden, ob die Umsetzung im Marketing-Mix zu den gewünschten Ergebnissen geführt hat. 27

Beim strategischen Marketingcontrolling dagegen steht die Schaffung bzw. Sicherstellung zukünftiger Erfolgspotenziale im Vordergrund. ²⁸ Erfolgspotenziale werden, da

sie in der Regel weder gegeben sind noch einfach so entstehen, vom Unternehmen neu

²¹ Vgl. Küpper (2008), S. 463.

²² Vgl. Küpper (2008), S. 464.

²³ Vgl. Horváth (1986), S. 12.

²⁴ Vgl. Horváth (1986), S. 12f.

²⁵ Vgl. Reinecke (2006), S. 17.

²⁶ Vgl. Auerbach/Czenskowsky (2003), S. 25.

²⁷ Vgl. Auerbach/Czenskowsky (2003), S. 25.

²⁸ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 28f.

2 Grundlagen 6

geschaffen, indem verschiedene Phasen durchlaufen werden. ²⁹ Anhang 3 zeigt die einzelnen Phasen im Prozess der Marketingplanung und -kontrolle. Zu den Phasen der strategischen Planung zählen die Problemstellungs-, Such- und Bewertungsphase. In der Problemstellungsphase wird zunächst durch die Analyse von Umfeld und Unternehmen eine informationelle Grundlage über Chancen und Gefahren geschaffen. ³⁰ Aufbauend darauf müssen in der Suchphase Handlungsalternativen als Strategiekonzepte gesucht werden um Erfolgspotenziale zu generieren. ³¹ In der Bewertungsphase wird dann die Frage hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit strategischer Maßnahmen geklärt. 32 Ein mögliches Instrument der Bewertungsphase ist die CLV-Analyse.

Im Marketingcontrolling kann die Erfolgsermittlung eine Reihe von Bezugsobjekten ³³ Diese können Produkte, Aufträge, Regionen, betreffen, die es auszuwählen gilt. Kunden usw. sein. ³⁴ Bildet der Kunde das Bezugsobjekt des Marketingcontrollings, kann vom Kundencontrolling bzw. bei einer langfristigen Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie vom Strategischen Kundencontrolling gesprochen werden.

Dem Strategischen Kundencontrolling kommt bei der CLV-Berechnung die Aufgabe zu, eine Informationsgrundlage zu schaffen, die aufzeigt, welche Marketing-Maßnahmen zu welchem Zeitpunkt bei dem betrachteten Kunden einen positiven Ein- ³⁵ dennKundenwerte fluss auf den CLV und damit auf den Unternehmenswert haben, erhöhen praktisch wie Eigenkapital den Unternehmenswert. 36

2.3 Kundenwert

Bei einer wertorientierten Unternehmensführung stellt sich die Frage, welchen Beitrag das Marketing zum Unternehmenswert leistet. ³⁷ In diesem Zusammenhang haben sich in den vergangenen zehn Jahren die Begriffe „Brand Equity“ (Markenwert) und „Customer Equity“ (Kundenstammwert) gebildet. ³⁸ Letzterer wird wegen des hohen

²⁹ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 31.

³⁰ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 32, 126.

³¹ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 126.

³² Vgl. Link/Weiser (2006), S. 163.

³³ Vgl. Reichmann (2006), S. 442.

³⁴ Vgl. Reichmann (2006), S. 444.

³⁵ Vgl. Weber/Lissautzki (2006), S. 278.

³⁶ Vgl. Winkelmann (2005), S. 321.

³⁷ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 802.

³⁸ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 802.

2 Grundlagen 7

Steuerungspotenzials für das Ziel der Unternehmenswertsteigerung als Spitzenkennzahl für das Marketingcontrolling gesehen. ³⁹ Die ökonomische Bedeutung eines Kunden für den Anbieter wird dagegen als Kundenwert bezeichnet. 40

Zur Kundenbewertung können verschiedene Instrumente herangezogen werden, welche in Abbildung 1 dargestellt sind.

Abbildung 1: Systematisierung der Ansätze zur Kundenbewertung Quelle: Krafft (2007), S.75.

Kundenbewertungsverfahren, die auf der Basis eines einzelnen Kriterium arbeiten (eindimensionale Verfahren), bauen direkt auf den Daten des Internen Rechnungswesens auf. ⁴¹ Die individuelle, eindimensionale Darstellung findet vermehrt im Industriegüter-sektor und der Dienstleistungsbranche ihre Anwendung. ⁴² Bei einer kumulierten, eindimensionalen Darstellung werden die potenziellen Kunden hinsichtlich eines Merkmals kumuliert und anschließend bewertet. ⁴³ Im Gegensatz dazu werden bei der mehrdimensionalen Darstellung auf kundenindividueller oder kumulierter Basis Kriterienkataloge herangezogen und die Kundenbeziehungen differenzierter betrachtet. 44

2.4 Key-Accounts

Die Bezeichnung Key-Account setzt sich zusammen aus den englischen Begriffen „Key“ für „Schlüssel“ und „Account“ für „Konto“, wobei sich letzteres in diesem Zu-

³⁹ Vgl.Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 802f.

⁴⁰ Vgl. Diller (2001), S. 876.

⁴¹ Vgl. Krafft (2007), S. 75.

⁴² Vgl. Krafft (2007), S. 75.

⁴³ Vgl. Krafft (2007), S. 77.

⁴⁴ Vgl. Krafft (2007), S. 79.