- I -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

2.  Internationale Unternehmensnetzwerke  2

2.1  Definition von internationalen Unternehmensnetzwerken  2

2.2  Wettbewerbsvorteile internationaler Unternehmensnetzwerke  2

2.3  Integration in internationalen Netzwerken.  3

3.  Unternehmenskultur  4

3.1  Definition der Unternehmenskultur  4

3.2  Kulturebenenmodelle.  5

3.2.1  Kulturebenenmodell nach Schein.  6

3.2.2  Kulturebenenmodell nach Osgood  7

3.3  Ausrichtungen der Unternehmenskultur  9

3.4  Funktionen und Effekte der Unternehmenskultur.  11

3.4.1  Funktionen der Unternehmenskultur  11

3.4.2  Negativeffekte der Unternehmenskultur  13

4.  Die Bedeutung der Unternehmenskultur bei der Integration.  14

4.1  Partnerfindungsphase.  15

4.2  Kulturgestaltung.  15

4.2.1  Szenarien der Gestaltung  15

4.2.2  Inhaltliche Ausgestaltung  16

4.3  Kulturmanagement.  17

5.  Schlussbetrachtung  19

Literaturverzeichnis   III

- II -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Ebenen der Unternehmenskultur nach Osgood und Schein  

Abbildung  2: Primäre und sekundäre Funktionen der Unternehmenskultur  

- 1 - 1. Einleitung

In dieser Seminararbeit wird die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Integration in internationalen Unternehmensnetzwerken untersucht.

Am Beispiel der Automobilindustrie ist erkennbar, dass sich die Fertigungstiefe in vielen Branchen immer stärker verringert. Einzelne Elemente in der Wertschöpfungskette werden ausgegliedert und in die Hand von Zulieferbetrieben gegeben, wobei sich die Beziehung zu diesen Lieferanten durch eine enge, intensive und langfristige Zusammenarbeit auszeichnet. Immer häufiger kommt es auch zu Gemeinschaftsprojekten mehrerer Automobilhersteller, zum Beispiel bei der Entwicklung und Produktion von neuen Modellen. Zusätzlich kooperieren die Automobilkonzerne mit Händlern überall auf der Welt, um ihre Produkte erfolgreich auf dem internationalen Markt positionieren zu können. Nahezu in allen Branchen gibt es heutzutage solche Unternehmensnetzwerke. 1

Bei dieser zunehmenden Anzahl von Kooperationen gibt es jedoch auch eine große Anzahl von internationalen Netzwerken, die nicht erfolgreich sind. Diese scheitern häufig an kulturellen Konflikten. 2

Deshalb ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Integration in internationalen Netzwerken aufzuzeigen. Hierzu werden zunächst internationale Unternehmensnetzwerke betrachtet. Dabei gilt es zu klären: Was ist ein internationales Unternehmensnetzwerk? Welche Vorteile bietet es? Und wie unterscheiden sich solche Netzwerke bezüglich der Integrationstiefe. Nach der Definition der Unternehmenskultur folgen die Darstellungen der Modelle von Schein und Osgood, um auf die verschiedenen Ebenen einer Unternehmenskultur einzugehen. Aus den Ausrichtungsmöglichkeiten, den Funktionen und Negativeffekten können Erkenntnisse über die generelle Bedeutung der Unternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg erlangt werden. Im letzten Abschnitt wird dann speziell untersucht, welchen Einfluss die Unternehmenskultur in der Phase der Partnerfindung, bei der Ausgestaltung der Kultur der Netzwerkzusammenarbeit und letztendlich beim Management des Netzwerkes hat.

¹ Vgl. Sydow (1992), S.19ff.

² Vgl. Bronder (1993), S.113.

- 2 - 2. Internationale Unternehmensnetzwerke

2.1 Definition von internationalen Unternehmensnetzwerken

„Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplexreziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ 3

Nach dieser Definition von Sydow werden internationale Unternehmensnetzwerke in dieser Seminararbeit als Netzwerke betrachtet, in denen Unternehmen aus verschiedenen Regionen der Welt zusammenarbeiten. Dabei verfügt jeder Netzwerkpartner über alle unternehmerischen Kernfunktionen, er könnte also rechtlich auch selbstständig ohne Netzwerk existieren. Trotz dieser rechtlichen Selbstständigkeit können durch die Vielschichtigkeit der Zusammenarbeit wirtschaftliche Abhängigkeiten entstehen. Das Ziel jedes Unternehmens ist durch das Netzwerk eine erhöhte unternehmerische Leistung hervorzubringen. Auf die möglichen Wettbewerbsvorteile wird im folgenden Abschnitt genauer eingegangen. 4

2.2 Wettbewerbsvorteile internationaler Unternehmensnetzwerke

Durch internationale Unternehmensnetzwerke können Grenzen und Einschränkungen überwunden werden. So ermöglicht eine Kooperation den Zugang zu neuen Märkten und die gemeinsame Nutzung der Vermarktungsstrukturen aller Akteure. Auf diesem Weg können Unternehmen mit geringerem finanziellen Aufwand und Risiko expandieren. Zusätzlich entsteht ein Zugang zu anderen regionalen Ressourcen. Fremde Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionseinrichtungen können gemeinschaftlich genutzt werden, womit eine Effizienzsteigerung im Wertschöpfungsprozess erreicht werden kann. Gleichzeitig führt eine Zusammenarbeit in diesen Gebieten zu einer Risikoverteilung auf alle Netzwerkpartner. Große Netzwerke können auch den Zugang zu finanziellen Mitteln erleichtern, wenn durch die Zusammenarbeit die Risikoschwellen der Geldgeber überwunden werden können. Die Bündelung von Ein- und Verkauf

³ Sydow (1992), S.79.

⁴ Vgl. Sydow (1992), S.79f.

- 3 -im Netzwerk mehrerer Unternehmen führt zu einer Erhöhung der Stückzahlen und damit zu einer Verbesserung der Position bei Verhandlungen. 5

2.3 Integration in internationalen Netzwerken

Wie tief die Integration der einzelnen Unternehmen in das Unternehmensnetzwerk ist, hängt vor allem vom Ziel der Zusammenarbeit ab. Daher bestimmen Faktoren, wie die beabsichtigte Dauer und Intensität der Kooperation, über das Ausmaß der Integration. So ist bei Optimierungsnetzwerken das Ausmaß der Integration gering. In diesen Netzwerken soll nur in einer Wertschöpfungsstufe kooperiert werden. Hierbei werden zum Beispiel Forschungsressourcen zusammengelegt um die Effizienz zu erhöhen und das Risiko zu verteilen. Dieses Netzwerk ist auf Wettbewerbsvorteile ausgerichtet und durch vertragliche Regelungen koordiniert. Die gegenseitige Abhängigkeit ist gering, da die Zusammenarbeit keinen bedeutenden Einfluss auf die anderen Kernfunktionen der Unternehmen hat. Vertragspartner können nach Ablauf der Vertragsdauer, beziehungsweise durch Kündigung das Netzwerk wieder verlassen. Da auch die Ausprägung der Netzwerkidentität gering ist, gibt es kaum Maßnahmen zur Integration. ⁶ Größer ist die gegenseitige Anhängigkeit bei Projektnetzwerken. Hier schließen sich mehrere Unternehmen zur Bewältigung von großen Projekten zusammen. Beispielsweise kommt es bei großen Bauprojekten zu einer Kooperation mehrerer Baufirmen, da diese den Auftrag nicht alleine ausführen könnten. Im Netzwerk kann das große Finanzierungsvolumen auf alle Partner verteilt werden. Der Ankauf von speziellen technischen Geräten wird durch einzelne Partner getätigt, so kann sich jeder auf die ihm zugeteilte Aufgabe konzentrieren. Durch diesen Weg erhalten Unternehmen gemeinsam Zugang zu Marktsegmenten, die sonst nicht erreichbar wären. Die Integration in das Netzwerk ist ebenfalls tiefer, denn die einzelnen Kernfunktionen sind für die Dauer des Projekts für andere Vorhaben nicht nutzbar. Somit gibt es eine Abhängigkeit vom Erfolg des Netzwerkes und damit auch von den Kooperationspartnern. ⁷ Wurde ein Projektnetzwerk erfolgreich abgeschlossen kann es zu einer Intensivierung der Zusammenarbeit kommen. Mit dem Ziel gemeinsam weiter zu wachsen bildet sich

⁵ Vgl. Diesch (2003), S.103f.

⁶ Vgl. Diesch (2003), S.105f.

⁷ Vgl. Diesch (2003), S.106f.

- 4 -ein Evolutionsnetzwerk. Dieses Netzwerk zeichnet sich durch tiefere Integration und erhöhte Koordination zwischen den Netzwerkpartner aus. Für die einzelnen Partner hat das Netzwerk die größte strategische Bedeutung. So wird ein Großteil der Kapazitäten für das Netzwerk genutzt, wodurch die Abhängigkeit weiter steigt. Auch die Speziali-sierung der einzelnen Partner steigt weiter, da es zu einem Ausbau der zugeordneten Kernfunktionen kommt. Durch diesen Prozess nimmt die Fähigkeit als eigenständiges Unternehmen überleben zu können weiter ab. Zusätzlich verlieren die einzelnen Unternehmen ihre eigene Unternehmensidentität zu Gunsten der Netzwerkidentität. So werden sie auch auf dem Markt nicht mehr als eigenständiges Unternehmen, sondern als Teil des Netzwerkes wahrgenommen. Hat dieses Netzwerk Erfolg kann es zu einer Fusion der Netzwerkpartner und damit zur vollständigen Integration zu einem Unter-nehmen kommen, denn mit zunehmender Integrationstiefe können Netzwerkstrukturen zu einem Störfaktor werden. Gerade vielseitig besetzte Führungsebenen und kompli-zierte Entscheidungsvorgänge im Netzwerk können den Wachstums- und Integrations-prozess verlangsamen. 8

In allen diesen Formen von Unternehmensnetzwerken gibt es eine Arbeitsaufteilung im Wertschöpfungsprozess. Da die Vielfalt vor allem bei internationalen Netzwerkpartnern groß ist, gibt es auch viele problematische Schnittstellen zwischen den Partnern. Deshalb sind Maßnahmen zur Koordination und Integration notwendig. ⁹ Welche Bedeutung die Unternehmenskultur für die Integration hat, wird in den folgenden Abschnitten untersucht.

3. Unternehmenskultur

3.1 Definition der Unternehmenskultur

Viele verschiedene Wissenschaftsgebiete setzen sich mit den Begriffen Kultur und Unternehmenskultur auseinander, was zur Folge hat, dass es eine Vielzahl begrifflicher Definitionen gibt. Für diese Seminararbeit wurde die Definition aus dem Lehrbuch von Kutschker und Schmid ausgewählt:

⁸ Vgl. Diesch (2003), S.108ff.

⁹ Vgl. Diesch (2003), S.104.