Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau der Arbeit.  2

2  Begriffsabgrenzung  6

2.1  Cost-Center  6

2.2  Profit-Center  7

2.3  Franchising  9

2.4  Master-Franchise Unternehmen  9

2.5  Franchise-Nehmer  10

2.6  Lizenznehmer  10

3  Die Franchise - Branche  11

3.1  Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer  12

3.2  Profit-Center in der Organisation eines Franchise-Gebers  13

4  Entwicklung des Profit-Center Ansatzes  14

5  Die Zielsetzung der Profit-Center Konzeption im Spannungsbogen  

seiner  Facetten.  15

5.1  Die Stärken der Profit-Center Konzeption.  15

5.1.1  Erhöhung der Flexibilität  16

5.1.2  Motivation  16

5.1.3  Gewinnorientierung.  17

5.2  Die Schwächen der Profit-Center Konzeption  17

6  Voraussetzungen für die Gestaltung eines Profit-Centers.  19

6.1  Organisatorische Strukturen  19

6.2  Marktzugang  20

Inhaltsverzeichnis III

6.3  Entscheidungsautonomie  20

6.4  Rechnerische Abgrenzung  21

7  Der Schulungsbereich Aushängeschild und Cost-Center.  22

7.1  Erfolgssäule Schulungsbereich  22

7.2  Aktuelle Situation  23

7.3  Problemstellung  25

7.4  Kundenanforderungen und Zielvorgaben  26

8  Die Einführung des Profit-Centers als Instrument zur Konversion eines  

Cost  -Centers.  28

8.1  Quantitative und qualitative Ziele der Einführung des Profit-Centers  28

8.2  Lösungsansatz  30

8.3  Vorteile des Profit-Centers unter Berücksichtigung der Schwachstellen  31

9  Prozess der Einführung des Profit-Centers im Schulungsbereich des  

Master  -Franchise Unternehmens  34

9.1  Prozess der Centerbildung  34

9.2  Vorüberlegungen  36

9.3  Definition des Geschäftsfeldes im Unternehmen.  40

9.4  Entscheidung über die Aufgabenverteilung  41

9.5  Analyse der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen.  42

9.6  Aufbau des Profit-Centers  43

9.7  Einrichtung eines geeigneten Profit-Center Controllings  44

10  Internes Rechnungswesen und Controlling  46

10.1  Gestaltungsgrundlagen für das interne Rechnungswesen  46

10.2  Erfassung der Ist-Situation  47

10.3  Kosten- und Leistungsrechnung  47

10.4  Teilkostenrechnung  49

10.5  Aufbau der Profit Center Erfolgsrechnung  51

10.6  Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen  52

10.6.1  Aufgaben der Verrechnungspreise  53

10.6.2  Verrechnungspreisarten  53

10.7  Kennzahlen  55

Inhaltsverzeichnis IV

11  Senkung der Kosten mit gleichzeitiger Verbesserung der  

Ertragssituation.   58

11.1  Verändertes Kostenbewusstsein  58

11.2  Deckungsbeitrags-Rechnung zur Kostenerkennung und -vermeidung.  59

11.3  Einführung einer EDV Unterstützung.  59

11.4  Veränderungen bei den Räumlichkeiten.  60

11.5  Höhere Teilnehmerkapazitäten.  61

11.6  Reduktion der Administrations- und Trainerkosten  61

11.7  Verringerung der Verpflegungsaufwendungen  62

11.8  Einführung und Neugestaltung von Prozessen.  63

12  Das Profit-Center als Führungsinstrument mit Motivations- und  

Kontrollcharakter   65

12.1  Das Profit-Center als Anreizsystem  65

12.2  Motivationscharakter des Profit-Centers Konzeptes  66

12.3  Führungsinstrumentarium Profit-Center.  67

13  Fazit  70

Literaturverzeichnis   72

Internetquellen   75

Anhang 76   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1-1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit  

Abbildung  3-1: Deutsche Franchise-Wirtschaft  

Abbildung  3-2: Vor- und Nachteile des Franchising im Überblick.  

Abbildung  6-1: Voraussetzungen für die Gestaltung eines Profit - Centers.  

Abbildung  9-1: Einführungsprozess eines Profit-Centers.  

Abbildung  9-2: Profit-Center Voraussetzung des Schulungsbereich.  

Abbildung  9-3: Aufbau und Leistungsverflechtung des Profit-Centers  

Abbildung  10-1: Bestandteile und Aufgaben der Kostenrechnung  

Abbildung  10-2: Jahrestabelle: Deckungsbeitragsrechnung des  

Schulungsbereiches.   

Abbildung  10-3: Kennzahlen zur Steuerung des Schulungszentrums als Profit-  

Center   

Abbildung  0-1: Anzahl der Franchise-Geber  

Abbildung  0-2: Anzahl der Franchise-Nehmer  

Abbildung  0-3: Anzahl der Beschäftigten  

Abbildung  0-4: Franchise-Umsatz in Mrd  

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt e.V. eingetragener Verein ff. folgende [Seiten] ggf. gegebenenfalls GewO Gewerbeordnung Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel IHK Industrie- und Handelskammer Mrd. Milliarden NVE Nettoverkaufserlös S. Seite(n) Sp. Spalte(n) u. a. unter anderem u.U. unter Umständen z.B. zum Beispiel Vgl. Vergleiche

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der Immobilienwirtschaft, in der das Master-Franchise Unternehmen tätig ist, erhöhen sich die Anforderungen an die Branche stetig. Das Unternehmen hatte in den vergangenen Jahren einen enormen Zuwachs an Mitgliedern und dieser soll in den nächsten Jahren andauern. Durch das permanente Wachstum ist das Unternehmen gehalten, Prozesse zu optimieren und in nahezu allen Teilbereichen kostendeckend bzw. gewinnbringend zu arbeiten, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. In Deutschland gibt es keine vorgeschriebene Ausbildung für Personen, die in der Immobilienbranche tätig werden möchten. Dieser rechtliche Rahmen für die Ausübung einer Tätigkeit im immobilienwirtschaftlichen Bereich ist der Grundsatz der Gewerbefreiheit. Es ist die Anmeldung eines Gewerbes und ein Antrag auf die Erteilung der

Erlaubnis nach § 34c Gewerbeordnung (GewO) notwendig. ¹ Ein weiterer Qualifikationsnachweis des Gewerbetreibenden ist nicht erforderlich, um mit einem der teuersten Güter einer Privatperson arbeiten zu dürfen. Das Master-Franchise Unternehmen ist bestrebt sich hier deutlich innerhalb der Branche abzuheben, indem es eine einheitliche Ausbildung für alle im Franchisebetrieb Tätigen vorschreibt. Durch diese fundierte und umfassende Ausbildung ist es möglich, dem Endkunden eine wesentlich höhere Dienstleistungsqualität zu bieten, als es Immobilienmakler ohne eine vergleichbare Ausbildung können. Daher bietet der Franchise-Geber seinen Franchise-Nehmern und Lizenznehmern ein umfangreiches Schulungsprogramm an, das verbindlich für alle Mitglieder des Franchise-Systems ist. Dieses in Europa einzigartige Schulungskonzept wurde im Jahr 2007 entwickelt und in das Franchise-System als Leistung des Franchise-Geber implementiert. Die Schulungsteilnehmer bezahlen festgelegte Schulungsgebühren für die Belegung der Seminare. Diese Kostenbeteiligung war in der Vergangenheit allerdings nicht kostendeckend, so dass der Franchise-Geber den Differenzbetrag getragen hat. Die reine Budgetverantwortung und die Struktur der bisherigen Organisation des Schulungsbereiches, hat zur Führung dieses Unternehmensbereiches als Cost-Center geführt.

¹ Vgl. Sailer (2006), S. 20

2 Einleitung

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieses Projektes ist es, aus dem bisherigen Schulungsbereich, der ein Cost-Center für das Master-Franchise Unternehmen darstellt und den Gewinn schmälert, in ein Profit-Center um zu gestalten. Die Mindestanforderung des Franchise-Gebers ist es, den Break-Even Point zu erreichen und somit keine negativen Ergebnisse mehr aus diesem Unternehmensbereich zu erzielen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden die Problemstellung, die Zielstellung und der Aufbau der Arbeit dargelegt. Gegenstand des zweiten Kapitels ist die begriffliche Abgrenzung der verwendeten Bezeichnungen. Kapitel drei beschäftigt sich mit der Franchise Branche in Deutschland, deren Entwicklung in den vergangenen Jahren sowie den Vor- und Nachteilen dieses Unternehmenskonzeptes. Den geschichtlichen Hintergrund des Profit-Center Ansatzes stellt das Kapitel vier kurz dar. Inhalt des fünften Kapitels ist es die Zielsetzung der Profit-Center Konzeption im Spannungsbogen seiner Facetten darzulegen. Im darauffolgenden Kapitel werden die erforderlichen Voraussetzungen für die Gestaltung eines Profit-Centers erläutert. Zur Konversion eines Cost-Centers in ein Profit-Center ist es zunächst erforderlich die Ist-Situation des Bereiches im Kapitel sieben zu erfassen. Im achten Kapitel wird zunächst auf die Ziele, den Nutzen und das Instrument Profit-Center Konzept eingegangen, das zur Konversion des bestehenden Cost-Centers genutzt werden soll. Nach der Darstellung des Lösungsansatzes wird der hiermit verbundene Einführungsprozess darstellt, um im nächsten Schritt ein geeignetes Kostenrechnungsinstrument zu schaffen, das als Übersicht, Entscheidungsunterstützung und Planungs- bzw. Kontrollinstrumentarium dienen kann. Daraus können dann die Problembereiche abgeleitet werden, an denen die größten Einsparpotentiale zu erkennen sind. Nach diesen gewonnenen Erkenntnissen, kann ein Gesamtkonzept zur Reduzierung der Kosten und/oder Erhöhung der Leistungen im Kapitel elf erstellt werden. Zur Kostenreduzierung wird es erforderlich sein, strukturelle, ablauftechnische und personelle Veränderungen vorzunehmen und Prozesse zu implementieren. Durch eine Kombination aus mehreren Maßnahmen werden die Kosten soweit gesenkt und die Einnahmen gegebenenfalls soweit gesteigert, dass am Ende der Abrechnungspe- riode ein positives Ergebnis für diesen Bereich zu verzeichnen ist. Abschlie-

3 Einleitung

ßend geht Kapitel zwölf auf das Profit-Center als Führungsinstrument mit Motivations- und Kontrollcharakter ein. Ehe sich im Schlusswort eine kurze Zusam- menfassung der Arbeit wiederspiegelt.

4 Einleitung

5 Einleitung

Abbildung 1-1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

6 Begriffsabgrenzung

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Cost-Center

Für den Begriff Cost-Center existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Cost Center werden oft bezeichnet als eine eigenständige Unternehmenseinheit die mit einem bestimmten Budget vorgegebene Ziele erreichen soll. „Es können zwei verschiedene Zielvorgaben gemacht werden:

1) Einhaltung eines vorgeschriebenen Kostenbudgets unter Maximierung des Umsatzes

2) Erreichung eines vorgegebenen Umsatzes unter Minimierung der Kosten“ ² Häufig werden Cost-Center mit Kostenstellen gleichgestellt, ³ obwohl ein Cost-Center auch mehrere Kostenstellen umfassen könnte, da sie bereits dem Kriterium des Cost-Centers, der Verantwortung für und der Zurechnung der Kosten, entsprechen. ⁴ Kostenstellen sind aus rechentechnischen Gründen gebildete Teilbereiche von Unternehmen, für den die Kostenbelastungen undentlastungen gesondert berechnet werden. Sie sind Ort der Kostenentstehung und Kostenzurechnung bzw. ein abgegrenzter Unternehmensbereich in dem zum Zwecke der Leistungserstellung Kosten anfallen. 5

² Jung (2001), S. 266

³ Vgl. Preißler (1995), S. 52

⁴ Vgl. Preißner (2002), S. 18

⁵ Vgl. Preißler (1995), S.118

7 Begriffsabgrenzung

Cost-Center werden auch als Unternehmenseinheiten ohne Marktzugang mit eigenverantwortlicher Kosten/Budget-Ausstattung definiert. ⁶ Als Kernelemente eines Cost-Centers werden folgende Punkte beschrieben: „Cost Center

Arbeiten ausschließlich unternehmensintern, weisen folglich eine sehr geringe Marktnähe auf.

Fokussieren auf die Kosteneinhaltung im Rahmen des zur Verfügung stehenden Budgets der Periode.

Agieren mit geringen Freiheitsgraden und sind in der Regel stark in betriebliche Abläufe eingebunden.

Eignen sich für Leistungen, die so nicht am externen Markt angeboten/nachgefragt werden.“ 7

Grundsätzlich geht es bei Cost-Centern darum, mit bestehenden Budgets bestimmte Leistungen zu erbringen, profitabel zu arbeiten steht nicht im Vorder-grund. In dieser Arbeit wird unter Cost-Center eine Unternehmenseinheit ver-standen die eine Organisationseinheit darstellt, die mit Budgets geführt wird und defizitär arbeitet.

2.2 Profit-Center

„Der Begriff des Profit-Centers umfasst ein organisatorisches und ein rechentechnisches Merkmal. Organisatorisch wird der betroffene Aufgabenbereich nach möglichen Objekten festgelegt. Profit-Center kommen hauptsächlich bei divisionalen Organisationen (Spartenorganisation) vor. Sie sind das Gegenstück zu einer funktionalen Organisationsform (Funktionalorganisation), in der Aufgabenbereiche nach dem Verrichtungsprinzip gebildet werden. Vorschläge

⁶ Vgl. Schawel (2004), S. 156

⁷ Schawel (2004), S. 157

8 Begriffsabgrenzung

zur Bildung von Profit-Centern nach dem Verrichtungsprinzip haben kaum Bedeutung erlangt. Rechentechnisch wird die Verantwortlichkeit (des Profit-Center-Leiters) an einem Ergiebigkeitsmerkmal der möglichen Objekte, nämlich am Erfolg, ausgerichtet. Mittels dieser beiden Merkmale lässt sich der Begriff des Profit-Centers wie folgt definieren:

Ein Profit-Center ist ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgaben nach dem Objektprinzip gebildet werden und dessen Verantwortlichkeit am Erfolg orientiert wird.“ ⁸ „Profit-Center

Erwirtschaften neben unternehmensinternen auch -externe Umsätze, weisen folglich eine sehr hohe Marktnähe auf.

Kernzielsetzung ist die Maximierung des erwirtschafteten Gewinns/Deckungsbeitrags je Periode.

Agieren als selbständige und eigenverantwortliche Einheiten mit sehr hohen Freiheitsgraden.

Werden etabliert bei Leistungen, die auch am Markt angeboten/nachgefragt werden und bei denen das Unternehmen eine wettbewerbsfähige Kompetenz hat - nachfragende Einheiten dürfen Leistungen allerdings auch extern beziehen.“ 9

Eine allgemein verbindliche Definition existiert hier ebenso wenig wie für den Begriff Cost-Center. ¹⁰ Im Weiteren Verlauf dieser Arbeit folgen wir der zweiten Literaturmeinung und gehen davon aus, dass das Profit-Center sowohl Kosten als auch Erlösverantwortung trägt und das Ziel der Maximierung eines möglichst hohen betriebswirtschaftlichen Ergebnisses innerhalb der Unternehmens- ⁸ Schweitzer(1992), Sp. 2078

⁹ Schawel (2004), S. 157

¹⁰ Vgl. Preißner (2002), S. 16

9 Begriffsabgrenzung

einheit verfolgt und dabei als eigenständige Einheit, d.h. als Unternehmen im Unternehmen agiert.

2.3 Franchising

„Beim Franchising handelt es sich um eine dauerhaft angelegte vertragliche Kooperation, bei der ein Franchise-Geber einem Franchise-Nehmer ein definiertes Management- und Marketing-Know-how zur Verfügung stellt und diesem gegen Entgelt das Recht einräumt, Leistungen unter Nutzung seines Namens und seiner Konzeption anzubieten. Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich vorgegebene Qualitäts- und Leistungsstandards einzuhalten und in vollem Umfang das Corporate Identity des Lieferanten zu übernehmen.“ 11

Im Vergleich zu anderen Vertriebsarten unterscheidet sich Franchising durch folgende Merkmale:

Absatzsystem

Leistungsbeitrag des Franchise-Gebers Leistungsbeitrag des Franchise-Nehmers Rechtlicher Status Straffe Organisation Einheitliches Auftreten

Vertragsrechtliche und markenspezifische Bindung der Partner 12

2.4 Master-Franchise Unternehmen

Ein Master-Franchise-Unternehmen ist ein Franchise-Partner mit der Funktion, das Franchise-System in einer bestimmten Region aufzubauen. Der Master-Franchise-Nehmer wird selbst zum Franchise-Geber und vergibt Franchisen. Dabei hat er das Recht und die Verpflichtung, innerhalb eines ihm exklusiv überlassenen Territoriums weitere Franchise-Nehmer zu akquirieren und sie in

¹¹ Winkelmann (2002), S. 384

¹² Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

10 Begriffsabgrenzung

seiner Funktion als Franchise-Geber zu betreuen. ¹³ Die Führung des Master-Franchise Unternehmens wird in diesem Unternehmen als Regionaldirektion bezeichnet und das Headquater als Systemzentrale.

2.5 Franchise-Nehmer

Franchise-Nehmer bezeichnet den Inhaber des vergebenen Franchiserechts, der sich einem Franchise-System anschließt und das Geschäftskonzept des Systems als selbständiger Unternehmer umsetzt. 14

2.6 Lizenznehmer

Die selbstständigen Immobilienmakler innerhalb des Franchise-Systems werden als Lizenznehmer bezeichnet. Sie arbeiten als rechtlich selbständige Unternehmer an den Standorten der Franchise-Nehmer. Sie schließen mit ihnen einen Lizenznehmervertrag ab.

¹³ Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

¹⁴ Vgl. Deutscher Franchise Verband (2009)

11 Die Franchise - Branche

3 Die Franchise - Branche

Die Franchise-Wirtschaft in Deutschland befindet sich in einem stetigen Wachstum. Bei 950 Franchise-Gebern standen im Jahr 2008 etwa 57.000 Franchis-Nehmer unter Vertrag. Insgesamt zählte die Branche 450.000 Beschäftigte und erzielte rund 47,1 Milliarden Euro Gesamtumsatz. 15

Abbildung 3-1: Deutsche Franchise-Wirtschaft

Quelle: Homepage des Deutscher Franchise-Verband e.V., Statistiken,

URL: http://www.franchiseverband.com/Statistiken.118.0.html#c597

„Franchising verbindet die Vorteile von Großunternehmen (Marktmacht) mit denen von Kleinunternehmen (Marktnähe): Der Franchise-Geber ermöglicht Existenzgründern oder bestehenden Unternehmen die Übernahme und Umsetzung seines markterprobten Geschäftskonzeptes.“ ¹⁶ Der Franchise-Nehmer bekommt i. d. R. gegen Zahlung einer einmaligen Franchisegebühr und laufenden Gebühren ein tragfähiges und bewährtes Geschäftskonzept verbunden mit Markenrechten, Einkaufsvorteilen, Schulungen und Dienstleistungen sowie Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Dieses Know-how sichert dem Franchise-Nehmer als rechtlich selbständigen Unternehmer an seinem Standort das bestehen auf dem Markt in den ersten Monaten. Es liefert ihm einen Vorsprung gegenüber Gründern ohne bewährtes Konzept und er-

¹⁵ Vgl.Deutscher Franchise Verband (2009)

¹⁶ Deutscher Franchise Verband (2009)