„Die Technik „Management by Objectives (MbO)“ und ihre praktische Relevanz im Pflegemanagement“ von Andreas Röder

1. Einleitung

Unternehmen sind heute Teil einer dynamischen, komplexen und immer schwerer überschaubareren Umwelt. Technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel haben heute direkten Einfluss auf Unternehmen. Auf Grund dieser Abhängigkeit ist es wünschenswert, gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen zu überblicken. Durch rasante Veränderungen in der Umwelt wird dies jedoch immer schwieriger. Gleichzeitig haben die Unternehmen, bedingt durch soziale Verantwortung und hohe Kapitalintensität, eine relativ lange Reaktionszeit. Um diesen Konflikt zu bewältigen bedarf es einer kurz- und langfristigen Betrachtung des Unternehmens und der Umwelt.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben sich, vor allem in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts eine Vielzahl von Managementmethoden mit theoretischer Fundierung in der Betriebswirtschaftslehre und auch der Soziologie entwickelt. Eine denkbare Definition von Managementmethoden wäre zum Beispiel diese:

„Managementmethoden (Management by ... ) sind Managementkonzepte, die Führung systematisieren, indem sie bestimmte Prinzipien für das Führungsverhalten vorgeben, insbesondere die "Management by..."-Konzepte“ ¹ Aufgrund demographischer, sowie gesundheitspolitischer Veränderungen in den letzten fünfzehn Jahren stehen nun auch die Unternehmen sozialer couleur, wie etwa Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen vor der Herausforderung, ihre Unternehmensführung strategisch auszurichten, um sich erfolgreich am Markt ² positionieren zu können.

In dieser Arbeit sollen nun die prominentesten Managementmethoden, die „management by…“- Methoden, vorgestellt werden. Der Fokus soll dabei auf der Methode „management by objectives“ (im Folgenden MbO genannt) und ihrer praktischen Umsetzung mit Hilfe von Zielvereinbarungen liegen. Diese Methode findet im Moment die breiteste Akzeptanz und wird in vielen Unternehmen, auch im pflegerischen Bereich, bereits angewandt. Um einen Praxisbezug herzustellen werden Formblätter zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eines Zielvereinbarungsgesprächs entwickelt und im Anhang vorgestellt.

Die angenommene Zielvereinbarungssituation soll hier die zwischen einer Stations/Bereichsleitung und einem Mitarbeiter des Pflegedienstes sein. Da ich im Rahmen meiner Tätigkeit als Stationsleiter in einer Klinik bereits Kontakt mit der Methodik, sowohl als untergeordneter Mitarbeiter, als auch als verantwortliche Führungskraft hatte, habe ich gerne diese Thematik für die Erstellung der Arbeit gewählt.

¹ http://www.manalex.de/d/managementmethoden/managementmethoden.php.

² Es fällt jedem Beschäftigten im sozialen Bereich schwer, in diesem Zusammenhang von „Markt“ zu sprechen, es ergibt sich daraus eine materialistische Sicht der Dienstleistungen; aus betriebswirtschaftlicher Sicht jedoch ist die Bezeichnung wohl angebracht.

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2. Managementmethoden im Überblick

Hier nun ein kurzer Überblick über die bekanntesten „management by…“- Methoden, ihre Funktion, Anwendungsgebiete, sowie der beschriebenen Stärken und Schwächen.

2.1 Management by Objectives (MbO)

„Management by objectives (deutsch: Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode aus der Betriebswirtschaftslehre zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens, die 1955 von Peter F. Drucker erfunden wurde. Unter arbeits- und organisationspsychologischen Gesichtspunkten ist MBO eine Form transaktionaler Führung.“ 3

Diese kurze Definition soll an dieser Stelle genügen, eine differenzierte Beschreibung der Methode folgt im Verlauf der Arbeit (s.3.1-3.4).

2.2 Management by Exception (MbE)

„Der Begriff Management by Exception (engl. exception - Ausnahme) bezeichnet einen Managementstil, bei dem die übergeordneten Führungsorgane die Erledigung von Routinefällen den zuständigen Mitarbeitern zur eigenverantwortlichen Entscheidung überlassen und sich nur die eigene Entscheidung in Ausnahmefällen vorbehalten.“ 4

Diese Methode setzt eine klare Regelung der Zuständigkeitsverhältnisse, sowie die bilaterale Kenntnis der exakten Toleranzen für eigenständiges Handeln der untergeordneten Mitarbeiter voraus. Als Vorteil gelten etwa die Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben, sowie die flexible Gestaltung ihres Kompetenzbereiches durch die Mitarbeiter. Als Nachteil ist eine mögliche Unterforderung und fehlende Entwicklungsmöglichkeiten der untergeordneten Mitarbeiter mit möglichem Motivationsverlust als Konsequenz dessen zu sehen.

2.3 Management by Delegation (MbD)

„Das Management by Delegation (Führen durch Aufgabenübertragung) soll die Durchführung der Aufgaben einer Institution (z.B. Unternehmen, Behörde...) und die damit zusammenhängende Kompetenz auf die möglichst unterste Unternehmensstufe übertragen. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter selbstverantwortlich handelt. Als Erfinder gilt Reinhard Höhn.“

Führung durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung beinhaltet eine klare, transparente und möglichst standardisierte Festlegung von Delegationsbereichen. Analog zur Methode MbO werden strategische Ziele für das Unternehmen definiert und mit Hilfe von Stellenbeschreibungen und Führungsanweisungen an die nachgeordneten Stellen weiter gegeben. Der deutlichste Unterschied zum MbO besteht in der autoritären Variante der Zielfestlegung und -weitergabe. Als Inbegriff dieser Methode gilt das Harzburger Modell 5 .

³ http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives.

⁴ http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_exception.

⁵ Das Harzburger Modell ist ein Führungsmodell, welches der Organisation und Führung der gesamten Unternehmung dient. Es war besonders in den 60-er und 70-er Jahren weit verbreitet und wird noch heute an deutschen Hochschulen gelehrt. Allerdings wurde es in der Praxis von dem Führungsmodell Management by Objectives abgelöst.

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Vorteile der Methode:

- qualitativ hochwertige Entscheidungen durch fachlich kompetente Stabstellenbesetzung - Entlastung des Managements Nachteile der Methode: - Möglichkeit der unfairen Delegation

- Fehleinschätzung der zu delegierenden Aufgaben hinsichtlich der Mitarbeiterqualifikation

2.4 Management by System (MbS)

Hierbei handelt es sich um eine betriebsspezifische Mischform der Managementmethoden und Führungskonzepte. Eine Vernetzung der einzelnen Methoden wie etwa MbO mit MbD führt in vielen Unternehmen zu einem Managementkonzept, wie etwa „Management by Beiersdorf“.

Bei genauer Betrachtung dürfte es in den meisten Betrieben eine solche Verquickung der einzelnen Methoden vorliegen, wird aber nur in den seltensten Fällen als „Management by Firmenname“ explizit benannt. Nach Stadelhofer ⁶ ist diese Mischform am ehesten in Unternehmen zu finden, die neue Organisationsstrukturen und veränderte Führungsstile zu etablieren versuchen.

2.5 Management by Motivation (MbM)

„Motivation leitet sich vom lateinischen Wort "movere" ab, und bedeutet "bewegen". "Management by Motivation" heißt demzufolge "Leitung durch Begeisterung".[…] Es geht darum Mitarbeiter genauso zu begeistern wie die Unternehmensführung motiviert ist.“ 7

Nach Studien zu den für die Mitarbeiter wichtigsten Aspekten ihres Berufslebens, wie etwa der Studie von Heresy und Blanchard aus dem Jahr 1977 sind „Anerkennung“ und „Integration“ die beiden prominentesten Faktoren und spiegeln das Bedürfnis der Mitarbeiter am Unternehmen teilzuhaben und einbezogen zu werden, wieder. Betrachtet man hierzu die bekannte Maslow`sche Bedürfnispyramide, so bietet diese Methode den Mitarbeitern die Möglichkeit, in ihrem Berufsleben die Möglichkeit zumindest Stufe vier (Anerkennung) zu erreichen.

⁶ Erhard Stadelhofer; Klinik-Mangement, Leitung-Führung-Marketing;Schlütersche Hannover;2001; S.16

⁷ http://www.wiki.wi3.wiso.uni-erlangen.de/anwendungen/wiwiki/wiki/Management_by_Motivation

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Da zufriedene und motivierte Mitarbeiter bekanntermaßen zu höherer Arbeitsleistung fähig sind, erschließt sich auch die Zielrichtung dieser Methode. Als Kritikpunkt könnte man sehen, dass ein Teil der Mitarbeiter mit der Erfüllung der Bedürfnisstufen 1-3, z.B. Sicherheit, soziale Absicherung, zufrieden sind und das MbM bei ihnen nicht greift (→XY-Theorie n. McGregor).

3. Management by Objectives

Management by Objectives ist ein von Peter F. Drucker im Jahre 1955 entwickeltes Managementkonzept, dass später von Humble und Odiorne aufgegriffen und weiterentwickelt wurde. Die Grundphilosophie besteht in der gemeinsamen Entwicklung von Zielen, die auf der Grundlage der Unternehmensziele (z.B. Leitbilder, Balanced Score Card ⁸ ) abgeleitet und als handlungsweisend für die weiteren Hierachieebenen ⁹ gelten.

3.1. Ziel der Methode

Ziel des Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit operationalisiert und für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden.

Diese Ziele sollen den "SMART-Kriterien" aus dem Qualitätsmanagement (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, relevant = relevant, und timed = terminiert) entsprechen:

• S - Spezifisch (zur jeweiligen Abteilung) • M - Messbar (klare Vorgaben) • A - aktiv beeinflussbar (erreichbar) • R - Realistisch (umsetzbar) • T - Terminiert (klares Zeitlimit) 10

Aus der Summe der Einzelziele sollen dann dann die Unternehmensziele abbildbar sein. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben. Als erwünschte Nebeneffekte bei der Anwendung dieser Methode kann eine Steigerung von Kreativität, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen erreicht werden.

⁸ Die 1992 von Robert S. Kaplan und David Norton eingeführte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens zu bieten. (Vgl.URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard)

⁹ Vgl. Erhard Stadelhofer; Klinik-Mangement, Leitung-Führung-Marketing;Schlütersche Hannover;2001; S.30

¹⁰ Vgl.: http://www.diacova.ch/site/fileadmin/dokumente/fuehren_durch_zielvereinbahrung.pdf

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3.2. Voraussetzungen

Als Basis für eine erfolgreiche Anwendung der Methode ist eine einvernehmliche, allseits präsente und akzeptierte Erfolgsposition des Unternehmens zu sehen. In der Praxis handelt es sich dabei am ehesten um das entsprechende Leitbild der Einrichtung, das die strategische Ausrichtung, sowie den Handlungs- und Orientierungsrahmen für alle Mitarbeiter festlegt.

Sollte dieser Rahmen den Mitarbeitern nicht bekannt, oder sogar nicht akzeptiert sein, kann es in der Zielfindungsphase des MbO zu Irritationen und Zielkonflikten kommen. Zur Prävention, oder Ausräumung solcher Konflikte sind eine gute Unternehmenskultur, sowie eine transparente, lebhafte Unternehmenskommunikation wichtige Erfolgsfaktoren im Vorfeld der Methodenanwendung.

Ein weiterer Punkt ist die entsprechende Kompetenz der Führungskräfte der Einrichtung. So sollte die Führungskraft sich theoretisch mit der Methode beschäftigt haben, sowie sicher in der praktischen Anwendung sein. Auch die Qualität der Gesprächsführung der Führungskraft ist von großer Bedeutung in diesem Kontext.

Ebenfalls Voraussetzung sind für alle Mitarbeiter eindeutig abgegrenzte Aufgabenbereiche, die eigenverantwortlich und selbständig auszuführen sind. Die für die Zielerfüllung notwendigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten müssen den Mitarbeitern übertragen werden. Die Kontrolle beschränkt sich allein auf die Zielerfüllung, nicht auf Einzelmaßnahmen. Hierbei ist die Kenntnis der persönlichen Kompetenzen des Mitarbeiters durch die Führungskraft nötig, so könnte sich eine vorgeschobene Potenzialanalyse ¹¹ als hilfreich herausstellen.

Schließlich ist das Verständnis von MbO als kontinuierlichen, durchaus zeitaufwendigen, Prozess ¹² durch die Führungskraft und die damit verbundene Bereitschaft die entsprechenden Zeit- und Arbeitsressourcen einzusetzen als unumgängliches Muss anzusehen.

3.3. Praktisches Vorgehen

Der MbO- Prozess kann grob in drei Phasen beschrieben werden:

-Zielfindungsphase -Arbeitsphase -Leistungsbeurteilung

Die erste Phase, die Zielfindung, muss als die zeitintensivste und sehr anspruchsvoll angesehen werden. In dieser Phase obliegt es der Führungskraft, gemeinsam mit dem untergeordneten Mitarbeiter, die strategischen Ziele der Einrichtung in

¹¹ Erfassung von Stärken/Schwächen d. Mitarbeiters orientiert an den soziologisch/pädagogischen Schlüsselkompetenzen ( Fach-/Sozial/Mehoden-/Personale Kompetenz)

¹² Vgl. Vgl. Erhard Stadelhofer; Klinik-Mangement, Leitung-Führung-Marketing;Schlütersche Hannover;2001; S.30

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geeignete operative Ziele herunterzubrechen und diese im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs verbindlich festzulegen. Dazu gehört eine entsprechende Vor- und Nachbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs (ZVG) durch die Führungskraft und den Mitarbeiter. Am Ende sollte eine an den SMART-Kriterien orientierte, einvernehmlich festgelegte Anzahl an Zielen stehen. Dies können Abteilungsziele, Mitarbeiterziele und auch persönliche Ziele sein. ¹³ Außerdem sind die zur Verfügung stehenden Zeitressourcen, sowie die geeigneten Meßkriterien zur Messung des Zielerreichungsgrades, beachtet und festgehalten werden.

Eine differenziertere Betrachtung dieser Zielvereinbarungskomponente folgt im weiteren Verlauf dieser Arbeit (s.4.1-4.3 S.).

Ist die erste Phase abgeschlossen, folgt die Arbeitsphase. Hier kann der nachgeordnete Mitarbeiter eigenverantwortlich und mit individuell freier Wahl der eingesetzten Mittel an der Erreichung der einzelnen Ziele arbeiten. Als Aufgabe der Führungskraft in dieser Arbeitsphase ist die Unterstützung des Mitarbeiters, z.B. in Form von Zwischenfeedback oder Coaching ¹⁴ , zu verstehen. Der Arbeitskreis des MbO schliesst sich in der Beurteilung der Zielerreichung. Diese findet ebenfalls in geplanter periodisch stattfindender Weise, in Form eines Gesprächs statt. Es wird der Status quo der Zielerreichung anhand der vorher vereinbarten Meßkriterien durchgeführt, außerdem können förderliche und hemmende Einflüsse, die in der Arbeitsphase auftraten, identifiziert werden. Um den Kreis erneut zu beginnen, besteht die Möglichkeit, das Beurteilungsgespräch zur Vereinbarung neuer Ziele, bzw. Erweiterung der bestehenden Ziele, zu nutzen. Eine weitere Form der Betrachtung des MbO-Prozesses bietet Odiorne:

Abb.2

¹³ Vgl. Erhard Stadelhofer; Klinik-Mangement, Leitung-Führung-Marketing;Schlütersche Hannover;2001; S.32.

¹⁴ Mit Coaching oder auch Begleitung (Leithilfe) sind in einer allgemeinen Umschreibung alle Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten. (Backhausen/Thommen)

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