Zusammenfassung

Die einzelnen Prozessebenen (Managementprozesse, Kernprozesse und Sup-portprozesse) im Projektmanagement und die Aufgaben der verschiedenen Akteure werden erörtert. Managementaktivitäten, wie z.B. Strategievorgaben, Programm- und Ressourcenmanagement sind wichtige Voraussetzungen für die erfolgreiche Abwicklung eines Projektes. Während Kernprozessen auf Grund ihres direkten Kundennutzens in der Praxis entsprechende Aufmerksamkeit zu Teil wird, werden Supportprozesse oft in ihrer Bedeutung unterschätzt. Projekte stellen komplexe Abläufe mit einem entsprechend breiten Spektrum an potentiellen Konflikten dar. Verschiedene Konflikte werden beschrieben und Methoden zur Konfliktbearbeitung allgemein erörtert.

Abstract

The different process levels (management processes, operational processes, sup-port processes) within project management and tasks of involved stakeholders are discussed. Management activities, e.g. strategy guidelines, program management and management of resources, are important premises for carrying out a project successfully. As operational processes have a direct influence on the costumer value they gain a great deal of attention. By contrast the importance of support processes is often underestimated.

Projects are extensive workflows with a wide range of potential conflicts. Different kinds of conflicts, their prevention and conflict resolutions are discussed.

II

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung   II

Abstract   II

Inhaltsverzeichnis...........................................................................................   III

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  Einführung  1

2  Definitionen.  4

2.1  Aufgaben der Unternehmensführung  4

2.2  Definition von Prozess und Prozessmanagement  5

2.3  Definition von Projekt und Projektmanagement.  8

2.4  Definition von Programmmanagement  9

3  Prozesskategorien des Projektmanagements  12

3.1  Managementprozesse  13

3.2  Kernprozesse  14

3.3  Supportprozesse  16

4  Konflikte im Projektmanagement.  18

4.1  Arten von Konflikten  19

4.1.1  Das magische Dreieck.  20

4.1.2  Vorbehalte der Stammorganisation.  21

4.1.3  Zielkonflikte  22

4.1.4  Ressourcenkonflikte  22

4.1.5  Rollenkonflikte  23

III

4.1.6  Persönliche Konflikte  24

4.2  Konfliktbearbeitung.  24

5  Conclusio  27

6  Literaturverzeichnis  28

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1-1: Matrixorganisation  

Abb.  2-1: Graphische Darstellung der Prozesse hinter der ISO 9001.  

Abb.  2-2: SIPOC-Darstellung  

Abb.  2-3: Beschreibung des Prozesses „Projektmanagement“  

Abb.  3-1: Darstellung einer Prozesslandkarte.  

Abb.  3-2: Bewertung von Projektideen.  

Abb.  4-1: Konfliktquellen im Projektmanagement  

Abb.  4-2: Das „magische Dreieck“  

Tabellenverzeichnis   

Tab.  2-1: Übersicht zur Begriffsbestimmung.  

Tab.  4-1: Unterschiedliche Terminplanungsinstrumente.  

V

Abkürzungsverzeichnis

DIN Deutsche Industrie Norm EN Europa Norm ISO International Organization for Standardization o.g. oben genannt SIPOC Supplier - Input - Process - Output - Costumer

VI

1 Einführung

Diese Arbeit setzt sich mit Prozessen im Projektmanagement auseinander und geht auf das Spannungsfeld zwischen Routinetätigkeiten einer Linienorganisation und parallel abzuwickelnden Projekten ein.

Ein weit verbreitetes Modell für die Abwicklung von Projekten parallel zu Linienaufgaben bietet die Matrixorganisation (siehe Abb. 1-1). Die Projektmanager greifen bei diesem Modell auf Ressourcen der Linien zu, sind gegenüber den Projektmitgliedern allerdings nur fachlich weisungsberechtigt. Disziplinarisch bleiben die Projektmitglieder immer ihrem Linienvorgesetzten unterstellt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer guten Zusammenarbeit zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten und klare Definitionen von Zuständigkeiten. Vorteile einer Matrixorganisation sind, dass die Projektmitglieder nicht aus ihrer sozialen Umgebung innerhalb des Unternehmens herausgenommen werden, somit in der Regel auch ihr Arbeitsplatz nicht durch die Beendigung des Projektes gefährdet ist und dass ein ständiger Informationsaustausch zwischen dem Projektteam und den beteiligten Linien gewährleistet ist. Der Mitarbeiter geht der Linie nicht verloren und es entstehen kein Verwaltungsaufwand und keine damit verbundenen Kosten durch Umstrukturierungen des Organigramms eines Unternehmens.

Dem stehen allerdings auch einige Nachteile gegenüber. Dadurch, dass die Projektmitglieder weiter in ihren Abteilungen verwurzelt sind, prägt sich der Teamgeist im Vergleich zu anderen Projektorganisationen nicht so stark aus. Und im Konfliktfall, z.B. bei Ressourcenengpässen und/oder Diskussionen über richtig

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