Die  Auswirkung von Management Audits auf den Unternehmenswert  

INHALTSVERZEICHNIS

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Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Einleitung   1

1.  Das Management Audit als Teil der Unternehmenskultur.  2

1.1  Das Management Audit als Instrument der Eignungs-Diagnostik.  2

1.1.1  Aktualität und Brisanz der Thematik  2

1.1.2  Inhalt und Zielsetzung von Management Audits  2

1.1.3  Untersuchungsaspekte und Methoden von Management Audits  5

1.2  Integration von Management Audits in die Unternehmenskultur  6

2  Unternehmenswertsteigerung im Bereich Human Capital.  7

2.1  Grundlegende Ausführungen zur Wertsteigerung durch Intangibles  8

2.2  Möglichkeiten zur Bewertung des Human Capital  8

2.2.1  Wissensbilanz.  9

2.2.2  Saarbrücker Formel.  11

3.  Praktische Umsetzung der HC-Bewertungsansätze  13

3.1  Wissensbilanz.  13

3.1.1  Anwendung bei der Prisma GmbH.  13

3.1.2  Erkenntnis im Hinblick auf Management Audits und Unternehmenskultur  14

3.2  Saarbrücker Formel.  15

3.2.1  Anwendung bei den DAX 30-Unternehmen  15

3.2.2  Erkenntnis im Hinblick auf Management Audits und Unternehmenskultur  16

4.  Handlungsempfehlungen zur Unternehmenswert-Steigerung durch Management Audits.  17

4.1  Handlungsempfehlungen für ein verbessertes Value Management  17

4.2  Handlungsempfehlungen für ein verbessertes Value Reporting.  19

Anhang. 22   

Literaturverzeichnis.   34

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

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Abbildung  1: Rahmenkonzept des Management Audits  

Abbildung  2: Manager-Portfolio  

Abbildung  3: Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz  

Abbildung  4: Vorgehensweise zur Erstellung einer Wissensbilanz.  

Abbildung  5: Saarbrücker Formel.  

Abbildung  6: Wissensbilanz-Portfolio der Prisma GmbH  

Abbildung  7: Management-Auditierung als Kreislauf-Modell.  

Abbildung  8: Handlungsempfehlungen für das Value Reporting  

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abs. Absatz BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit DAX Deutscher Aktienindex DRS Deutscher Rechnungslegungs-Standard ebd. ebenda EBIT Earnings before Interest and Taxes EU Europäische Union F&E Forschung und Entwicklung ff. fortfolgende FTE Full Time Equivalents HC Human Capital HGB Handelsgesetzbuch HPI Human Potenzial Index HR Human Resources Hrsg. Herausgeber IAS International Accounting Standards IFRS International Financial Reporting Standards o. D. ohne Datum S. Seite vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

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EINLEITUNG

Namen wie Enron oder Philipp Holzmann sind noch in aller Munde, denn in jüngerer Vergangenheit sind immer wieder Meldungen über Unternehmensskandale publik geworden. Auch die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise kann als Resultat teilweise gravierender Management-Fehler bezeichnet werden. Umso schlimmer erscheinen diese Meldungen, wenn man bedenkt, dass aufgrund von durch Missmanagement verursachten Insolvenzen ein jährlicher Verlust von 600.000 Arbeitsplätzen entsteht (vgl. Westermann 2007, S. 21). Angesichts dieser negativen und kostspieligen Ereignisse ist es in besonderem Maße verständlich, dass die Höhe der Manager-Gehälter heftig diskutiert wird und in weiten Teilen auf Unverständnis und Ablehnung stößt. Im Rahmen der aktuellen Corporate Governance-Diskussion wird daher mehr Transparenz in der Unternehmensleitung gefordert, um solchen Miseren in den Führungsebenen vorzubeugen und entgegenzuwirken. Die Qualität und Kompetenz des Top-Managements sowie auch der darunter liegenden Führungsebenen sollte dazu regelmäßig überprüft werden.

Trotz oder gerade aufgrund all der negativen Zuschreibungen zum Management muss bedacht werden, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen, inklusive dem Management, die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Denn heute werden nicht mehr nur Wettbewerbsvorteile über verschiedene Produkt-Markt-Positionen im Sinne der Ansoff-Matrix erzielt. Häufig ist ein Wissensvorsprung sogar der einzige noch bestehende Wettbewerbsvorteil, da die übrigen Ressourcen oft nahezu identisch im Vergleich zu anderen Unternehmen sind. Daher muss die Aussage „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ nicht nur plakativ und aus Image-Gründen verwendet werden, sondern ganz bewusst und zielorientiert gelebt werden. Denn trotz aller Vergleichbarkeit gilt es nach wie vor für jedes Unternehmen, seinen Wert zu steigern, um für bereits bestehende und potenzielle Investoren attraktiv zu bleiben bzw. zu werden, da zur Finanzierung der Geschäftstätigkeiten ständig Kapital benötigt wird.

Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern sich die Überprüfung der Führungskompetenz durch Management Audits auf den Unternehmenswert auswirkt. Im Rahmen dieser Untersuchung sollen in erster Linie folgende Fragen beantwortet werden: Mit Hilfe welcher Konzepte der Humankapitalbewertung ist es möglich, die Auswirkung von Management Audits auf den Unternehmenswert quantitativ und qualitativ zu beurteilen? Und wie können diese Auswirkungen und Konsequenzen der Management Audits unternehmensintern zielgerichtet gesteuert und unternehmensextern effektiv kommuniziert werden? Um diese Fragen zu beantworten, folgt die Arbeit in ihrem Aufbau folgender Vorgehensweise: In Kapitel eins wird zunächst das Instrumentarium der Management Audits im Kontext der Unternehmenskultur vorgestellt. Anschließend werden in Kapitel zwei Konzepte erläutert, mit denen die Auswirkung der Management Audits auf den Unternehmenswert bewertet werden kann. Kapitel drei zeigt schließlich anhand von praktischen Beispielen auf, wie die zuvor theoretisch dargelegten Konzepte in der Unternehmenspraxis Anwendung finden. Abschließend werden in Kapitel vier Handlungsempfehlungen ausgesprochen, mit denen im Zusammenhang mit der Management Auditierung ein Beitrag zu einem verbesserten Value Management und Value Reporting geleistet werden kann.

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1. DAS MANAGEMENT AUDIT ALS TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR

Zu Beginn der Arbeit soll zunächst ein grundlegendes Verständnis für das Management Audit geschaffen werden, das als Basis für die weiteren Kapitel vorausgesetzt wird. Außerdem wird die Bedeutung von Management Audits im Kontext der Unternehmenskultur erläutert.

1.1 Das Management Audit als Instrument der Eignungs-Diagnostik

Zum Einstieg in die Thematik wird zuerst deren Aktualität aufgezeigt, um anschließend auf die inhaltliche und methodische Dimension der Management Audits einzugehen.

1.1.1 Aktualität und Brisanz der Thematik

Die Auswirkungen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise lassen sich nicht leugnen, denn sie sind durch immer wieder neue „Hiobsbotschaften“ der Medien täglich präsent: Zahlreiche Unternehmen beklagen drastische Auftragsrückgänge und Umsatzeinbrüche, melden als Konsequenz Kurzarbeit an und schließen auch Entlassungen im großen Stil nicht aus. Selbst große DAX-Unternehmen, die generell als am wenigsten verwundbar gelten, sind vor dieser Negativ-Entwicklung nicht gefeit. Gerade in solch brenzligen und unsicheren Situationen ist ein gutes Management unabdingbar, welches das Unternehmen auch bei schwierigen Entscheidungen in die richtige Richtung steuert und zukunftsgerichtet im Sinne des Unternehmens-Fortbestandes und seiner Zielerreichung handelt. Denn je schwieriger sich die äußeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einer Unternehmung darstellen, desto gravierender wird das Ausmaß, in dem die Qualität des Managements zur nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens oder zu dessen Wertverlust beiträgt (vgl. Westermann 2007, S. 21).

Bedingt durch einen verschärften Wettbewerbsdruck, eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit und damit verbunden eine gestiegene Komplexität, sind die Anforderungen an Führungskräfte gestiegen und die Bedeutung der Management-Qualität hat insgesamt zugenommen (vgl. ebd., S. 22). Vor diesem Hintergrund scheint es lediglich die logische Konsequenz zu sein, dass auch die Bedeutung der Management Audits gewachsen ist. Dies ist dadurch zu begründen, dass eine größere Notwendigkeit zur Transparenz der Managementqualität besteht und damit verbunden auch Möglichkeiten diese zu bestimmen gefragt sind, da sich ein Unternehmen teure Fehlbesetzungen von Führungspositionen nicht leisten kann, weil diese meist beträchtliche Schäden und Folgewirkungen nach sich ziehen.

1.1.2 Inhalt und Zielsetzung von Management Audits

Während erste Konzepte und Methoden zur Beurteilung des Managements bereits in den 50er-Jahren in den USA entwickelt wurden, hielt diese Entwicklung erst in den 80er-Jahren in Deutschland Einzug. Seither konnte sich jedoch kein einheitliches Verständnis über dieses Instrument herausbilden und es existiert bis heute keine allgemein gültige Definition, was unter einem Management Audit zu verstehen ist. Im Rahmen der Arbeit soll die begriffsbestimmende Diskussion nicht umfänglich dargestellt werden, eine definitorische Aufarbeitung befindet sich im Anhang. Generell wird unter einem Management Audit die „systematische Erfassung von Qualität und Potenzial des Managements eines Unternehmens(bereichs)“ erfasst (Sarges o.D., S.1). Die Kompetenz der handelnden Führungskräfte ist von Interesse, um die Wirksamkeit der Leitung

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zu beurteilen, da die Ergebnisse falscher Entscheidungen eine beträchtliche Quelle von Wertverlusten und Unwirtschaftlichkeit darstellen (vgl. Westermann 2007, S. 13). Große Uneinigkeit besteht jedoch über die Eingrenzung der Zielgruppe (nur Top-Management oder auch obere und mittlere Führungskräfte?), das Ausmaß der in den Prüfungsprozess einzubeziehenden Inhalte (nur die Manager selbst oder auch deren unternehmerisches Umfeld?) und die Anwendung verschiedener Methoden zur Qualitäts- und Potenzialbestimmung (nur Interviews oder vielfältige Instrumente wie bei Assessment Centern?). Wübbelmann (2001) hat diesbezüglich ein Konzept entwickelt, das die bestehende Uneinigkeit einschränken soll und im Folgenden vorgestellt wird.

Seine Konzeption beruht auf einem ganzheitlichen Rahmenmodell, gemäß dem die Beurteilung der Leistung und Leistungsmöglichkeiten von Managern über die rein personenbezogene Analyse hinaus ausgeweitet werden soll hin zu einer umfassenden Betrachtung aller relevanten Variablen, die einen förderlichen oder hemmenden Einfluss auf die Leistung haben können (vgl. Wübbelmann 2001, S. 15). Demnach soll der Zusammenhang zwischen organisationalen, teambedingten und individuellen Bedingungen berücksichtigt werden, da die ausschließliche Beurteilung einzelner Manager wenig sinnvoll sei, weil diese stark von den Regeln, Normen und Werten sowie dem gesamten Unternehmenskontext geprägt seien und das Unternehmenssystem nur bedingt beeinflussen könnten (vgl. ebd., S. 25). Daraus ergibt sich ein Drei-Säulen-Konzept aus Management Context Audit, Management Team Audit und Manager Competence Audit, das im Zusammenspiel eine ganzheitliche Bewertung der Managementqualität ermöglicht und mit seinen einzelnen zu überprüfenden Einflussfaktoren wie folgt dargestellt werden kann:

Es ist von Bedeutung, das Rahmenkonzept als Ganzes zu betrachten, da Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Säulen bestehen. So sollen die Manager ihre Umgebung, also das gesamte Management-Team

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sowie den organisationalen Kontext aktiv mitgestalten und verändern; sie werden aber umgekehrt genauso von diesen beiden Ebenen beeinflusst (vgl. ebd., S. 117). Dennoch liegt im Rahmen der Arbeit der Fokus nicht auf dem Gesamtkonzept, sondern in erster Linie auf dem Management Audit im engeren Sinne, also dem Manager Competence Audit, welches die Qualität der einzelnen Manager betrachtet, was im Kontext der Unternehmenskultur erfolgt und noch näher erläutert wird.

In diesem engeren Sinne bezeichnet das Management Audit eine neue Verfahrensvariante der Management-Diagnostik, mit der das Kompetenzprofil der Positionsinhaber des oberen Managements vor dem Hintergrund konkreter unternehmensrelevanter Aufgabenstellungen eingeschätzt wird (vgl. Westermann 2007, S. 8). Ziel dieses Verfahrens ist es, valide Informationen über die Güte des Managements zu erhalten und eine Manager-Bilanz aufzustellen, um Entscheidungen über den künftigen Einsatz der Manager (Verbleib in derzeitigen Positionen, Umplatzierung oder Trennung) sowie deren Entwicklung zu treffen (vgl. Sarges o.D., S. 2). Die auditierten Manager können anhand ihrer bewerteten derzeitigen Leistung sowie des zukünftig gesehenen Potenzials als Talente, Stars, Leistungsträger oder Problemfälle in ein Manager-Portfolio eingeordnet werden (vgl. ebd.):

ABBILDUNG 2: MANAGER-PORTFOLIO

Quelle: Eigenerstellung in Anlehnung an Sarges o.D., S.2

Die Anlässe, bei denen die Qualität des Managements überprüft werden soll, sind äußerst vielfältig. Meist handelt es sich bei den Ausgangssituationen für ein Management Audit um sogenannte „betriebliche Diskontinuitäten“ (Westermann 2007, S. 73), die oft mit einschneidenden Veränderungen im Unternehmen einhergehen. Beispiele hierfür sind betriebliche Reorganisationen oder strategische Neuausrichtungen, Integrationen nach Akquisitionen oder Fusionen, Sanierungen bzw. Turnarounds, neue Markt- und Wettbewerbsbedingungen, ein Wechsel an der Unternehmens- bzw. Abteilungsspitze oder ein Börsengang (vgl. ebd., S.9). Grundsätzlich soll dabei jeweils überprüft werden, inwiefern die derzeitige Management-Kompetenz ausreicht, um die zukünftigen Anforderungen im veränderten Unternehmensumfeld zu bewältigen. Die konkrete Zielsetzung ist dabei von der jeweiligen Ausgangssituation abhängig. So wird im Zuge von Übernahmen oder Sanierungen häufig eine Bewertung der Management-Kompetenz vorgenommen, um zum Beispiel durch Due Dilligence-Verfahren den Management-Wert und Kaufpreis zu

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