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INHALTSVERZEICHNIS

1  Einführung.  1

2  Bedeutung des Managements.  3

2.1  Aufgaben des Managements.  3

2.2  Handlungsebenen des Managements.  5

2.2.1  Strategisches Management  5

2.2.2  Taktisches Management  7

2.2.3  Operatives Management.  8

3  Standortbestimmung von KVP im System traditioneller  

Managementkonzepte   10

3.1  Lean Management  11

3.2  Change Management  13

3.3  Business Reengineering.  14

3.4  KAIZEN / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  16

4  Ziele des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses  17

4.1  Wirtschaftliche Ziele  17

4.2  Soziale Ziele  18

5  Elemente und Kriterien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses  19

5.1  Unternehmensführung  19

5.2  Strategie und Planung.  21

5.3  Personalpolitik und Mitarbeiterorientierung  23

5.4  Prozess- und Ergebnisorientierung.  25

5.5  Ressourcen.  27

6  Resümee  29

7  Literaturverzeichnis  31

Einführung 1

1 Einführung

In Zeiten der Globalisierung können nur diejenigen Unternehmen am Markt bestehen, welche die Fähigkeiten besitzen, sich schneller und flexibler an stets sich wandelnde Bedingungen anzupassen. Die weiter beschleunigende Dynamik der Veränderungen hinsichtlich gesellschaftlichen, technologischen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen fordert von den Unternehmen Innovationskraft und Flexibilität. Der langfristige und nachhaltige Erfolg wird zunehmend dadurch bestimmt, inwieweit es dem Management bzw. der Führung von Organisationen gelingt, Veränderungen wahrzunehmen und strategische Maßnahmen zielgerichtet umzusetzen. Die sich erhöhenden Anforderungen an Unternehmen und dessen Mitarbeiter verlangen die Ausnutzung aller möglichen Potentiale innerhalb der Organisation. Ressourcen liegen zu lassen, kann sich kaum ein Unternehmen leisten.

Grundlegende Aufgaben für das Management sind daher die Ausrichtung der (Dienst-) Leistungen an die aktuellen Markterfordernisse, die ganzheitliche Planung und Steuerung aller notwendigen Ressourcen sowie die kontinuierliche Verbesserung der Prozessperformance zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Führung von Organisationen benötigt daher einen strategischen Managementansatz, mit dem nicht nur die Finanzperspektive, sondern auch die Mitarbeiterperspektive, die Kunden- und Marktperspektive, sowie die interne Prozessperspektive zielgerichtet gesteuert werden kann. Auf der Suche nach Verbesserungen und Innovationen begegnet man verschiedensten Managementansätzen und Methoden, die bestehende Unternehmensgrundsätze und Strukturen über Board werfen. Dabei ist nicht zu vergessen, dass jede Veränderung Risiken mit sich bringt. Diese Risiken zu vermeiden bzw. möglichst gering zu halten, sollte für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses oberstes Gebot sein. In diesem Zusammenhang kommt dem Managementansatz KVP eine große Bedeutung zu.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), hier verstanden als ganzheitlicher Managementansatz zur Steuerung und Gestaltung von Verbesserungsprozessen in Organisationen, bietet die Möglichkeit, in den bereits bestehenden Strukturen eines Unternehmens Abläufe zu optimieren, ohne zusätzliche Unsicherheitsfaktoren mit einzubringen im Gegensatz zu anderen Methoden. KVP beinhaltet eine Philosophie, die

Einführung 2

die gesamte Organisation mit einbezieht, so dass die Kreativität eines jeden Einzelnen genutzt werden kann und dadurch die Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz verbessert wird. Dieses vielseitig diskutierte Thema beschäftigt insbesondere Menschen, die in Organisationen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse leiten oder begleiten: Unternehmensleiter, betriebliche Veränderungsverantwortliche,

Führungskräfte, Berater und „Personaler“, wie Personaltrainer, Personalmanager sowie Personalwissenschaftler. Angesichts der beschleunigenden Dynamik, in der sich die Rahmenbedingungen ändern, stellen sich insbesondere Fragen nach den anzustrebenden Ergebnissen, nach der Gestaltung sowie nach der Nachhaltigkeit von Verbesserungsprozessen. 1

Im Zuge dieser Arbeit stehen die Elemente und Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im Mittelpunkt. Es wird angenommen, dass sowohl organisatorische, kulturelle und personalwirtschaftliche Rahmenbedingungen als auch technologische Rahmenbedingungen sich erheblich auf die betriebliche Ausgangssituation auswirken und dabei spezifisch angepasste Vorgehensweisen des Verbesserungsmanagements notwendig sind.

Im ersten Abschnitt der Arbeit werden die Kernaufgaben und Handlungsebenen des Managements dargelegt. Anschließend wird eine Standortbestimmung von KVP im System traditioneller Managementkonzepte (z.B. Business Reengineering, Change Management) durchgeführt. Nach einer Zieldefinition werden abschließend die Elemente und Kriterien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses detaillierter erläutert. Dabei werden die notwendigen Rahmenbedingungen beschrieben, um eine erfolgreiche Einführung und Realisierung von KVP zu gewährleisten.

¹ Das wesentliche Ziel der Nachhaltigkeit muss die zukünftige Selbstregulation der Organisation sein. Es

wird ein Perspektivenwechsel von kurzfristigen Gewinnen hin zum langfristigen Aufbau von

Leistungspotentialen gefordert.

Bedeutung des Managements 3

2 Bedeutung des Managements

2.1 Aufgaben des Managements

Seit dem Beginn der 60er Jahre hat die Wortfamilie rund um das „Management“ in die deutsche Alltagssprache längst Einzug gefunden. Sowohl in der

Betriebswirtschaftslehre als auch in der Unternehmenspraxis hat sich der Begriff des Managements zunehmend etabliert. Doch was ist damit gemeint? Was sind die Aufgaben des Managements?

Wesentliche Funktionen der Manager wurden erstmals durch klassische, oft zitierte Untersuchungen der 60er Jahre (Mahoney, Jerdee, Caroll, 1965) vermittelt: 2

• Etwa 60% der Gesamtarbeitszeit umfassten die „inhaltlichen Funktionen“ wie Planung, Aufbereitung von Information, Koordination und Kommunikation

• Knapp ein Drittel der Arbeitszeit verbrachten Führungskräfte mit dem Personaleinsatz sowie der Personalführung

• Die restlichen 10% wurden für Tätigkeiten verwendet, die nach außen gerichtet waren (Öffentlichkeitsarbeit und Verhandlungen)

Die Aufgabe des Managements ist es, Abläufe, Wirkungen und Probleme von Aktivitäten sowie Transaktionen in den verschiedensten Bereichen und auf allen Ebenen von Organisationen positiv zu beeinflussen. Die ausgerichteten Handlungen der jeweiligen Verantwortlichen zur Erreichung der Organisationsziele müssen dabei im Vordergrund stehen. Die Eigentümer einer Organisation geben dabei die zu erreichenden Unternehmensziele vor. 3

Nach Drucker ist „das Management das charakteristische Werkzeug, das geeignete Mittel und das typische Instrument, das eine Institution in die Lage versetzt, Ergebnisse erzielen zu können. Alles, was die Leistung und die Ergebnisse einer Institution betrifft, ist Gegenstand des Managements und liegt in seinem Verantwortungsbereich.“ 4

² Vgl. von Eckardstein/Kasper/Mayrhofer (1999), S. 221f

³ Vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 9

⁴ Drucker (1999), S. 64

Bedeutung des Managements 4

Dabei stellt eine Organisation an das Management vielschichtige Anforderungen. Die Leitung einer Organisation erfordert eine interdisziplinäre Betrachtungsweise, die Berücksichtigung des mehrdimensionalen Unternehmensalltages sowie die Berücksichtigung der unternehmerischen Dynamik. 5

Die Managementaufgaben beinhalten einerseits personenbezogene und anderseits sachbezogene Gesichtspunkte. Der personenbezogene Aspekt umfasst die Führung von Mitarbeitern sowie die Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen durch Kommunikation, Zielsetzung und Planung, Organisation, Entscheidung, Überwachung sowie Motivation. Das menschliche Verhalten wird durch diesen Aspekt unmittelbar beeinflusst. Der sachbezogene Aspekt umfasst die Initiierung sowie die Lenkung von Entscheidungsprozessen mit den Schwerpunkten Beschaffung, Leistungserstellung und Leistungsverwertung, Finanzierung sowie Informationswesen. Eine Trennung der beiden Aspekte ist jedoch nur gedanklich möglich und nicht in der Realität existent. Nahezu alle Managementaufgaben sind sowohl personenbezogen als auch sachbezogen. ⁶ Sie werden in der Praxis mit Hilfe bestimmter Managementansätze zur Vollziehung der Aufgaben wahrgenommen. 7

Eine wesentliche Aufgabe des Managements ist die Erfüllung der Kundezufriedenheit. Sie ist elementarer Bezugs- und Orientierungspunkt des unternehmerischen Handelns. Ein Unternehmen realisiert einen Wettbewerbsvorteil wenn es ihm gelingt, die Bedürfnisse der Kunden auf einem höheren Niveau zu befriedigen als die Konkurrenz. ⁸ In der Literatur basiert die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf den drei Grundsäulen: Profitabilität, Kundenzufriedenheit und Innovationsfähigkeit. Gemäß Pleschak und Sabisch sind Innovationen zu einer unabdingbaren Voraussetzung für die erfolgreiche Weiterentwicklung von Organisationen in einem dynamischen Umfeld geworden. ⁹ Entsprechend dem Motto: Wer nicht mit der Zeit geht, der „geht“ mit der Zeit. 10

In Anlehnung an die oben genannten Ausführungen können die Aufgaben des Managements wie folgt dargestellt werden: Das Management hat die Aufgabe, unter

⁵ Vgl. Bickmann/Schad (1995), S. 52

⁶ Vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 12f

⁷ Unter Kapitel 3 werden verschiedenste Managementansätze dargestellt

⁸ Vgl. Hungenberg (2001), S. 65

⁹ Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 1

¹⁰ Vgl. Bickmann/Schad (1995), S. 29

Bedeutung des Managements 5

Berücksichtigung der stets sich wandelnden Bedingungen des Umfelds, die Kunden durch ein innovatives Leistungsangebot kontinuierlich besser als die Konkurrenz zu befriedigen und deshalb die Wettbewerbsfähigkeit sowie den profitablen, nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern.

„Management ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft. Es liegt am Management, ob eine Gesellschaft funktioniert oder nicht. Erst Management transformiert Ressourcen in Resultate.“ 11

2.2 Handlungsebenen des Managements

In Organisationen übernehmen Personen spezifizierte Managementpositionen und sind dadurch mit der Vollziehung der damit verbundenen Aufgaben und Funktionen angewiesen. Zur Erfüllung der oben dargestellten Aufgaben können die Handlungsebenen des Managements in strategische, taktische und operative Handlungsebenen gruppiert werden, die nachfolgend erläutert werden.

2.2.1 Strategisches Management

Die Strategie - eine Beschreibung der Ausrichtung zu einem klar formulierten Unternehmensziel - spielt eine immer bedeutsamere Rolle. Dies bedeutet gegenwärtig mehr denn je die vollste Aufmerksamkeit des Managements. Definitionen von Unternehmensvision, -mission und -strategie sind wesentliche Erfolgsfaktoren einer Organisation, die zum langfristigen Erfolg führen. ¹² Das strategische Management (Top-Management) nimmt dabei eine entscheidende Position ein, die nachfolgend ausführlicher dargestellt wird.

Es ist für die Gesamtleitung eines Unternehmens verantwortlich, formuliert politische sowie strategische Grundsätze und Ziele und trifft unternehmenspolitische Entscheidungen. Das Top-Management (z.B. Vorstand, Geschäftsführung) bringt Wertprämissen ein und setzt den Rahmen für die nachfolgenden Systeme der Organisation. Nach Gutenberg (1962, 1969) ist das obere Management für folgende so genannte echte Führungsentscheidungen verantwortlich: Festlegung der

Unternehmenspolitik, Koordinierung der wesentlichen betrieblichen Bereiche, die

¹¹ Malik (2006), S. 12

¹² Vgl. Börnecke (2003), S. 112