Vorwort

In Bezug auf gesammelte Erfahrungen während eines Praktikums in einem Dienstleistungsunternehmen ist offensichtlich geworden, dass es heute immer noch Unternehmen gibt, die vorwiegend auf quantitative Daten fokussieren und somit “soft factors“ wie Kunden- und Mitarbeiterorientierung vernachlässigen. In der Praxis ist einigen Führungskräften nicht bewusst, dass qualitative Faktoren genauso wichtig sind wie finanzielle Daten, wenn nicht sogar teilweise erfolgskritischer, und somit eine Vernachlässigung der weichen Faktoren zu finanziellen Einbußen führen kann. Eine gleichgewichtige Berücksichtigung von Finanzen, Kunden, Geschäftsprozessen und Mitarbeitern ist von großer Bedeutung. Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument, das entwickelt wurde, um diese wesentlichen Elemente in einem ausgewogenen Verhältnis integrieren zu können. Immer mehr Unternehmensberatungen wie bspw. BMS Consulting GmbH und Horváth & Partners unterstützen sowohl Großunternehmen als auch kleine und mittelständische Unternehmen bei der Implementierung. Gerade im Hinblick auf die zunehmende Internationalisierung in der heutigen Wirtschaft werden qualitative Faktoren u.a. sowohl für interkulturelles Management als auch für Risikomanagement immer wichtiger.

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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Gang der Untersuchung.  3

2.  Strategieorientierte Unternehmensführung.  4

2.1  Was bedeutet Strategie?  4

2.2  Die Notwendigkeit der strategischen Planung  6

2.3  Klassische Planungsinstrumente  9

2.3.1  Traditionelle Kennzahlensysteme und ihre Defizite  9

2.3.2  Das Dilemma zwischen Budget und Strategie  12

3.  Grundlagen der Balanced Scorecard.  13

3.1  Entstehung und Inhalte der Balanced Scorecard  13

3.2  Anwendungsbereich  14

3.2.1  Wann ist die Einführung einer Balanced Scorecard zu empfehlen?  15

3.2.2  Risikomanagement  15

3.3  Ausgewogenheit durch ganzheitliche Steuerung.  17

3.4  Kennzahlen bzw. Messgrößen.  18

3.4.1  Messbarkeit weicher bzw. nicht-monetärer Kennzahlen.  19

3.4.2  Früh- und Spätindikatoren  20

4.  Die vier grundlegenden Perspektiven.  22

4.1  Die Funktion von Perspektiven  22

4.2  Mitarbeiterperspektive.  23

4.2.1  Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive  24

4.2.2  Frühindikatoren der Mitarbeiterperspektive.  25

4.3  Interne Geschäftsprozessperspektive.  26

4.4  Kundenperspektive  31

4.4.1  Spätindikatoren der Kundenperspektive.  32

4.4.2  Frühindikatoren der Kundenperspektive  35

4.5  Finanzperspektive.  36

4.5.1  Anlaufphase  37

4.5.2  Wachstumsphase  39

4.5.3  Reifephase  39

4.5.4  Auslaufphase  40

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5.  Implementierung der Balanced Scorecard  41

5.1  1. Phase - Organisatorischer Handlungsrahmen  41

5.2  2. Phase - Strategische Grundlagen  42

5.3  3. Phase - Entwicklung einer Balanced Scorecard.  44

5.3.1  Ableiten strategischer Ziele  44

5.3.2  Ursache- und Wirkungszusammenhänge  45

5.3.3  Auswählen von Messgrößen.  47

5.3.4  Festlegen von Zielwerten.  48

5.3.5  Entwicklung strategischer Aktionen.  49

5.4  Herunterbrechen der Unternehmensscorecard auf nachgelagerte Ebenen  50

5.5  Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes einer BSC  51

6.  Ergebnisse und Perspektiven.  53

Anhang   I

Literaturverzeichnis   XVII

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Das DuPont-Kennzahlensystem……………………… Anhang S. I Abbildung 2 Die Balanced Scorecard ……………………………… Anhang S. II Abbildung 3 Balanced Scorecards werden für alle Ebenen des Unternehmens vertikal und horizontal abgestimmt…… Anhang S. III Abbildung 4 Ausschnitt einer Ursache-Wirkungskette einer BSC … Anhang S. IV Abbildung 5 Produktlebenszyklus …………………………………. Anhang S. XII Abbildung 6 BCG-Matrix ………………………………………….. Anhang S. XII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Wichtige Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele…..…………………………………. Anhang S. XIII Tabelle 2 Beispiel einer BSC des Unternehmens Muster AG,

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angeführten Ort Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft BCG Boston Consulting Group BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise DB Deckungsbeitrag d.h. das heißt ff. fortfolgende FuE Forschung und Entwicklung GAAP Generally Accepted Accounting Principles ggf. gegebenenfalls GuV Gewinn- und Verlustrechnung HGB Handelsgesetzbuch IAS International Accounting Standards i.d.R. in der Regel KMU kleine und mittelständische Unternehmen ROI Return on Investment s. siehe Tab. Tabelle u.a. unter anderem vgl. vergleiche

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In der heutigen Wirtschaft herrscht aufgrund des schnellen technologischen Wandels, der beschleunigten Innovationszyklen und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen ein verstärkter Wettbewerb. Der rasante Wandel der Technologie stellt einen wichtigen Motor für Veränderungen dar, der Märkte innerhalb kürzester Zeit beeinflusst. „Etwas weniger bewusst ist uns in der Regel, daß diese Veränderungen auch die organisatorischen Bedingungen des Unternehmens erheblich beeinflussen werden, was sich wiederum auf das strategische Management auswirken wird.“ ¹ Der kontinuierliche Veränderungsprozess führt zu hybriden Kundenverhalten ² , so dass Kunden zunehmend bereit sind Anbieter von Produkten und Dienstleistungen zu wechseln. Unternehmen, die langfristig überleben wollen, müssen Change Management betreiben, indem sie sich Veränderungen im Umfeld schnell und gezielt anpassen. „Starre und unflexible Befehlsstrukturen hindern eine schnelle Anpassung an den aktuellen Erfordernissen des Marktes der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung.“ ³ Aufgrund der hohen Wandlungsgeschwindigkeit ist neben schneller Anpassungsfähigkeit hohe betriebswirtschaftliche Entscheidungsqualität gefragt.

Im Industriezeitalter reichte es finanzielle Größen wie Investition in Lagerbestände und den Wert der Produktionsanlagen in der Bilanz zu erfassen. Im heutigen Informationszeitalter sind immaterielle und intellektuelle Vermögenswerte des Unternehmens wie bspw. Produkt- und Dienstleistungsqualität, motivierte und qualifizierte Arbeitskräfte, interne Prozesse und Kundenzufriedenheit für den zukünftigen Wettbewerb jedoch teilweise erfolgskritischer als materielles Anlagevermögen. Die Vernachlässigung immaterieller Vermögenswerte kann sich in eine Wertminderung in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen. Nichtfinanzielle Vermögenswerte tauchen in der Bilanz zum größten Teil nicht auf, da es Unternehmen schwer fällt Produktneuentwicklungen, Mitarbeitermotivation und

¹ Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman: Unternehmensstrategie als kreativer Prozeß, Gerling Akademie Verlag, München, 2000, S. 19

² Der Kunde von heute kauft nicht nur bei einem Dienstleistungs-/Produktanbieter, sondern ist flexibel und wechselt zwischen verschiedenen Anbietern.

³ Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, Auf dem Weg zum Klassiker, Schäffer-Poeschel Verlag, München, 2001, S. 162

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Kundentreue finanziell zu bewerten. ⁴ Unternehmen tendieren dazu sich vorwiegend mittels finanzieller Steuerungssysteme auf kurzfristige operative Ziele zu konzentrieren, um eine effiziente Allokation von Finanz- und Sachkapital zu erzielen, wobei der Ressourceneinsatz tendenziell höher ist als der Nutzen. „Eine Überbetonung von kurzfristigen, finanzwirtschaftlichen Ergebnissen kann Unternehmen schließlich dazu verleiten, kurzfristig zu hoch zu investieren und die langfristige Wertschöpfung zu vernachlässigen, besonders im Hinblick auf die immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte, die zukünftiges Wachstum fördern." ⁵ „Zielvorgaben dürfen sich nicht auf operative Ziele beschränken, sie müssen auch das Visionäre für jeden Einzelnen verständlich machen.“ ⁶ Visionen und Strategien werden in Unternehmen nicht genügend umgesetzt, da sie nicht mit den Zielvorgaben und der Ressourcenallokation abgestimmt werden. In der Praxis kennen Mitarbeiter häufig die Unternehmensvision und strategischen Ansätze nicht, weil zu wenig Kommunikation, Weiterbildung und Zielfindungsprogramme stattfinden. „Wenn ein Unternehmen im Informationszeitalter überleben und blühen will, muß sein Zielgrößen- und Managementsystem aus seiner Strategie und seinen Potenzialen abgeleitet sein.“ ⁷ Unternehmen, die starre Regeln durch Systeme und Prozesse ersetzen, die Mitarbeitern flexible Kundenbetreuung und eigenverantwortliches Handeln ermöglichen, werden erfolgreicher sein, solange Mitarbeiter ihr Handeln an der Unternehmensstrategie ausrichten. In der Praxis können derartige notwendige Managementprozesse mit Hilfe der Balanced Scorecard implementiert werden. Die wesentlichen Ansätze einer BSC beziehen sich darauf, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben Strategien im operativen Geschäft umzusetzen. Ziel ist die Schaffung eines Frühwarnsystems zur Gesamtsteuerung des Unternehmens, mit dem die strategischen Ziele kontinuierlich überprüft, angepasst und umgesetzt werden. Traditionelle finanzielle Kennzahlen sollen durch nicht finanzielle Faktoren erweitert werden, damit ein ausgewogenes ganzheitliches Medium zur Managementsteuerung und Strategiekommunikation entwickelt wird. ⁸ Die BSC befähigt Unternehmen strategische Ziele der zukunftsorientierten Vision durch

⁴ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997, S. 7

⁵ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O. (am angeführten Ort), S. 21

⁶ Vgl. Friedag, Herwig R.: Visionen braucht das Land, Ein neuer Ansatz für die betriebliche Praxis: Balanced Scorecard, http://home.t-online.de/home/friedag/akbsc2.htm, Ein Blick durch die Wirtschaft, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31.07.98

⁷ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O., S. 20

⁸ Vgl. ThyssenKrupp Materials AG, Die Balanced Scorecard als Managementsystem, http://www.competence-site.de/controlling.nsf, 06/2001

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geeignete Maßnahmen Schritt für Schritt umzusetzen: “Building a scorecard can help managers link today’s actions with tomorrow’s goals.” ⁹ Die Frage, die in dieser Arbeit daher näher beleuchtet werden soll, ist „Wie kann durch Implementierung einer Balanced Scorecard strategieorientierte Unternehmensführung erzielt werden?“ Für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit wurde hauptsächlich Sekundärliteratur verwendet, da sie umfangreiche und praxisnahe Informationen beinhaltet. Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, dass in der Praxis strategische Unternehmensführung aufgrund der Konzentration auf operative Instrumente zu wenig stattfindet, und dass dies mittels der BSC vermieden werden kann, da sie unter ganzheitlicher Betrachtung die Messung qualitativer Faktoren berücksichtigt. Die BSC ist für eine strategie- und zukunftsorientierte Unternehmensführung gut geeignet, vorausgesetzt, dass die Implementierung unter Berücksichtigung wichtiger Elemente erfolgt.

1.2 Gang der Untersuchung

In dieser Arbeit wird im Hinblick auf strategieorientierte Unternehmensführung zunächst der Begriff Strategie näher erläutert und auf die Notwendigkeit der strategischen Planung eingegangen, bevor im weiteren Verlauf die Defizite traditioneller Planungsinstrumente wie Kennzahlensysteme und Budgetierung aufgezeigt werden. Aufgrund der Tatsache, dass die Defizite den Ansatzpunkt für die Einführung einer BSC bilden, werden daraufhin die Entstehung der BSC, ihre Inhalte und Anwendungsbereiche dargestellt, bevor im Anschluss auf Kennzahlen und die Messbarkeit nicht-monetärer Größen eingegangen wird. Anschließend werden die Begriffe Früh- und Spätindikatoren erklärt, die bei der Beschreibung der vier grundlegenden Perspektiven der BSC, anhand von konkreten Kennzahlen verdeutlicht werden und aufzeigen, dass sowohl harte als auch weiche strategische Ziele gemessen werden können. Im nächsten Kapitel folgt die Entwicklung und Implementierung einer BSC, indem der organisatorische Rahmen, die strategischen Grundlagen und die einzelnen Schritte der Implementierung erörtert werden. Daraufhin folgt das Herunterbrechen einer Unternehmensscorecard auf nachgelagerte Ebenen und die Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes einer BSC. Schließlich werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und die zukünftigen Perspektiven aufgezeigt.

⁹ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, January - February (1996), S. 75

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2. Strategieorientierte Unternehmensführung

2.1 Was bedeutet Strategie?

In Unternehmen, v.a. in KMU, sind Strategien meist nur in Ansätzen und selten schriftlich, sondern nur im Kopf des Unternehmers vorhanden. Der Planungsprozess setzt jedoch für die Einführung einer BSC die Dokumentation und unternehmensweite Kommunikation einer Strategie voraus. ¹⁰ „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“ ¹¹ Sie bilden die Ausgangsbasis, um notwendige Maßnahmen vorausschauend auf wichtige Unternehmensziele auszulegen, die Existenz zu sichern und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.

In der Praxis bilden Vision und Mission die Basis für die Ableitung einer Unternehmensstrategie. Die Mission (Leitbild bzw. Corporate Identity) wie bspw. „Connecting People“ von dem Mobiltelefonunternehmen Nokia vermittelt die Ziele und Grundwerte der Unternehmenstätigkeit, also den Unternehmenszweck, und kommuniziert wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden möchte. „Das Mission-Statement beschreibt, in welchen Geschäftsfeldern wir tätig sind, d.h. welche Produkte, Kunden und Märkte wir bedienen.“ ¹² Während durch das Leitbild den externen Stakeholdern ¹³ die Ziele des Unternehmens vermittelt werden, soll die Vision (Leitziel) den eigenen Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele verdeutlichen. Sie ist zwar zukunftsorientiert, muss aber dennoch im Planungshorizont erreichbar sein. ¹⁴ „(…)Vorstellungen von der Zukunft sind (zwar) noch keine Strategie“ ¹⁵ , aber ein Zukunftsbild wird benötigt, „um dem Handeln eine stringente Richtung zu geben.“ ¹⁶ Nichtsdestotrotz entsteht erst durch die Verbindung mit zielgerichtetem Handeln eine wirksame Strategie, denn sie bezieht sich auf die Wege bzw. das unternehmerische Tun,

¹⁰ Vgl. Scheibeler, Alexander A. W.: Balanced Scorecard für KMU, Kennzahlenermittlung mit ISO 9001:2000 leicht gemacht, 3. Auflage, Springer Verlag, Remscheid, 2003, S. 12-13

¹¹ Vgl. Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 50

¹² Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 77

¹³ Externe Stakeholder sind Personen außerhalb des Unternehmens, die Interesse am Wohlergehen des Unternehmens haben und daher nicht nur durch Strategien des Unternehmens beeinflusst werden, sondern diese auch selbst beeinflussen können. Langfristig gesehen hängt das Überleben eines Unternehmens daher auch von seinen Stakeholdern ab, die sich u.a. auf Kunden, Lieferanten und Staat beziehen.

¹⁴ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, Mehr als ein Kennzahlensystem, 2. Auflage, Haufe Verlag, München, 2000A, S. 89-93

¹⁵ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter: My Balanced Scorecard, Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung, 1. Auflage, Haufe Verlag, Freiburg, 2000B, S. 28

¹⁶ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 34

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das der Zielerreichung dient. „(…) der erste Schritt auf dem Weg zum Tun ist die Konkretisierung unserer Ziele.“ 17

Die Vision, das oberste Ziel, darf auf dem Weg zum zielgerichteten strategischen Handeln nicht nur ein qualitatives Bild bleiben, sondern muss auch quantitativ bestimmt werden. Die „Quantifizierung zwingt zur Konkretisierung“, was für die praktische Umsetzung ein Muss ist, denn erst dadurch entstehen greifbare und marktgerechte Ziele. ¹⁸ Damit Führungskräfte und Mitarbeiter zur Zielerreichung beitragen, sind Kommunikation der Vision und ihre Integration in Form von Zielen ins Tagesgeschäft unerlässlich. Zur Kommunikation von Visionen und Leitbildern werden in der Praxis Slogans wie „Wir wollen im Mobiltelefon-Markt in Europa die Nr. 1 sein“ entwickelt, die sich auf Tätigkeiten und Wettbewerbsvorteile beziehen, aber i.d.R. zu allgemein gehalten sind. Ihre Operationalisierung findet meist mittels Zielwerte für Rendite und Wachstum statt. „Rendite- und Wachstumsziele alleine machen noch keine Strategie! Vielmehr muss eine Strategie Klarheit darüber verschaffen, wie diese Ziele zu erreichen sind.“ ¹⁹ „Erfolgreiche Strategien gründen immer auf einem nachhaltigen Wettbewerbs-vorteil“ ²⁰ , denn sie bedeuten „stets aktiver Wettbewerb“ bei dem Wettbewerber verdrängt und Marktanteile gewonnen werden.

Gemäß der Aussage ‘The essence of business strategy is to do something distinctive’ ²¹ , bildet den Kern einer Strategie ein Handlungsrahmen, der sich auf unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren bezieht, mit denen sich ein Unternehmen gegenüber Konkurrenten erfolgreich durchsetzen kann. „Der Einsatz geeigneter Ressourcen, die rasche und effektive Anpassung an Veränderungen im Umfeld, sowie die kreativen und innovativen Fähigkeiten des Unternehmens sind dabei die wesentlichen Erfolgsfaktoren.“ ²² Erst eine Unterscheidung zwischen Standard-anforderungen und Erfolgspotenzialen ermöglicht ein erfolgreiches strategisches Management.

Aufgrund des zunehmenden dynamischen Wettbewerbs und der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sind Strategien nur für kurze Zeit gültig, v.a. in sich schnell entwickelnden Unternehmensbranchen wie die

¹⁷ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 32

¹⁸ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 34

¹⁹ Vgl. Horváth & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2001, S. 19

²⁰ Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 80

²¹ Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 25

²² Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 81

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Informationstechnologie. Unternehmen machen neue Erfahrungen, die Umwelt verändert sich und es entstehen neue Chancen und Risiken. Strategien sind nicht statisch, sondern unterliegen einem Prozess der kontinuierlichen Anpassungen und Weiterentwicklungen. ²³ „Strategieentwicklung findet fortlaufend im Unternehmen statt“ ²⁴ , denn die zahlreichen Einzelentscheidungen, die sich auf Teilaspekte der Strategie beziehen, führen zusammen zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Gesamtstrategie. Sie bezieht sich auf die „beabsichtigte oder sich ergebende grundsätzliche Vorgehensweise“ eines Unternehmens, die eine Durchsetzung gegen die Konkurrenz fördert, um langfristige Ziele zu realisieren und die Existenz des Unternehmens zu sichern. 25

2.2 Die Notwendigkeit der strategischen Planung

Planung ist eine wichtige Funktion der Unternehmensführung, denn sie ist die „gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen“ und „das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln.“ ²⁶ Der Markt ist zunehmend global, aber keineswegs homogen, so dass jeder Markt besondere Antworten verlangt. „Der Erfolg eines Unternehmens wird sich daran messen, ob es diese Unterschiede wahrnehmen und darauf antworten kann.“ ²⁷ Es ist daher sinnvoll entsprechend des Leitsatzes „Global handeln, lokal denken“ eine globale Strategie zu entwickeln, aber dennoch Märkte individuell zu bedienen. „Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mittels Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“ ²⁸ Sie soll sicherstellen, dass Zielsetzungen trotz Ungewissheit über die Zukunft und neue Entwicklungen erreicht werden können. „Strategische Planung setzt eine genaue Analyse der gegenwärtigen, vor allem aber der künftigen Unternehmenssituation voraus.“ 29

Wesentliche Elemente der strategischen Planung sind Zielbildung, Problemanalyse und die Ermittlung und Bewertung von Alternativen. Für die Problemanalyse wird zunächst

²³ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 83

²⁴ Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 151-152

²⁵ Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 23-24

²⁶ Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, Franz Vahlen Verlag, München, 2002, S. 103

²⁷ Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 17

²⁸ Vgl. Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen, 2001, a.a.O., S. 49

²⁹ Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 113

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der Ist-Zustand festgestellt, woraufhin eine Prognose wichtiger Einflussfaktoren folgt. Die Ermittlung von Alternativen bezieht sich auf Maßnahmen, die zur Problemlösung und Zielerreichung angewandt werden können und hinsichtlich ihres erwarteten Zielbeitrags bewertet und priorisiert werden. ³⁰ Ziele der strategischen Planung lassen sich aus dem obersten Ziel, der Vision, ableiten und beziehen sich auf einen Zeitraum von 5 bis 10 Jahre. Langfristige Ziele werden durch Meilensteine in kleinere Zieleinheiten bzw. Zwischenziele zerlegt, um kontrollieren zu können, ob der strategische Weg eingehalten wird. Durch Zielvereinbarungen können Fortschritte kontrolliert und Abweichungen frühzeitig analysiert werden, wobei Abweichungen „zunächst nicht mehr als ein Hinweis auf mögliche Probleme“ sind. ³¹ Meilensteine zeigen die Wirkung der aktuellen Maßnahmen auf die strategischen Kennzahlen auf, und verknüpfen somit die operative und strategische Planung. Zeitlich differenzierte Ziele werden benötigt, um an aktuellen Aufgaben dran zu bleiben, denn die Erreichung eines strategischen Ziels kann am Ende eines mehrjährigen Prozesses liegen. Während die strategische Planung die Aufgabe hat den Zielbeitrag, den Handlungs- und Ressourcenbedarf möglicher Aktionen zu analysieren, konkretisiert die taktische Planung die Vorgaben der strategischen Planung durch mittelfristige Investitions- und Finanzierungsplanungen, die sich auf 2 bis 5 Jahre beziehen. Die operative Planung bezieht sich auf ein Jahr und beinhaltet kurzfristige Produktions- und Finanzplanungen. ³² Das Risiko von Fehlentscheidungen kann durch systematisch vereinbarte Entscheidungen verringert werden.

Die strategische Planung setzt sich mit relevanten Geschäftsfeldern und dem Umfeld auseinander, und analysiert ob ein Unternehmen mit bisherigen Produkten oder Dienstleistungen in Zukunft erfolgreich sein wird, welche Tätigkeitsfelder aufgegeben werden müssen und welche neuen Geschäftsfelder sich anbieten. „Das Herz jeder Strategie ist es, sich nicht nur für etwas zu entscheiden, sondern auch durchaus gegen etwas.“ ³³ Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, künftige Nachfragebedürfnisse, Veränderungen der Marktbedingungen, Marktstrategien der Konkurrenten und technische Entwicklungsprozesse frühzeitig zu erkennen und aus gewonnenen Erkenntnissen eine langfristige Unternehmensstrategie herzuleiten. Der langfristige Planungszeitraum und die damit verbundene Unsicherheit bei der Vorhersage künftiger

³⁰ Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 103-104

³¹ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 200

³² Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 103-108

³³ Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O., S. 63

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Umweltentwicklungen fordern nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Faktoren, wie Maximierung der Chancen, Minimierung der Risiken, stärkere Wettbewerbsposition und Schaffung neuer Erfolgspotenziale. Instrumente der strategischen Planung im qualitativen Bereich sind Stärken-Schwächen-Analyse, Erfahrungskurven- ³⁴ , Produktlebenszyklus- ³⁵ und Portfolioanalyse ³⁶ . Mit Hilfe dieser Instrumente kann die Wettbewerbssituation des Unternehmens verdeutlicht werden. Die Wettbewerbsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, indem Unternehmen durch langfristige strategische Planung lernen auf Veränderungen zu reagieren und sie miteinzukalkulieren. Ein derartiger Lernprozess wird in Gang gesetzt, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen umdenken und Bestehendes überdenken. ³⁷ Um zu vermeiden, dass Strategien veraltern bevor sie umgesetzt werden, müssen Maßnahmen gefunden werden, die Strategien ändernden Lebensumständen anzupassen. Strategien müssen immer wieder auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden, indem Weg und Ziel permanent aufeinander abgestimmt werden. „…die Strategiefindung (ist) ein recht komplexer Prozess, der kontinuierlich gemanagt werden sollte.“ ³⁸ Damit der strategische Lernprozess aufrechterhalten wird, müssen Mitarbeiter das strategische Denken im Unternehmen schärfen und permanent fortentwickeln. Es ist dabei wichtig, die Zukunft in Form von Alternativen und Szenarien zu konstruieren (Vordenken), alles bisherige Gewohnte in Frage zu stellen, neue Horizonte zu bedenken (Querdenken) und sich in Geschäftspartner, d. h. in Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern, Kapitalgebern und die Öffentlichkeit hineinzuversetzen (Hineindenken). ³⁹ Strategische Planung bedeutet „vorausschauendes, systematisches und zielgerichtetes Durchdenken und Wählen von Handlungsalternativen zur Realisierung gesetzter Ziele.“ ⁴⁰ In den meisten Unternehmen werden zur Zielbildung traditionelle Kennzahlensysteme als

³⁴ Eine Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktmenge führt zu einem Rückgang der Stückkosten um 20-30%.

³⁵ Zeigt den Zusammenhang zwischen Lebensalter und Umsatzentwicklung eines Produktes auf. Für die strategische Planung sind die Phasen des Produktlebenszyklus (Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase) von großer Bedeutung.

³⁶ Das Portfolio, das von Boston Consulting Group entwickelt wurde, ist eine vier Felder Matrix, mit der die Marktposition hinsichtlich Marktanteil und Marktwachstum der Geschäftsfelder, Produkte etc. analysiert werden können. Für jedes Produkt etc. wird die entsprechende Position eingetragen, wobei die Größe des Kreises dem Umsatzanteil des Produktes entspricht. Ziel ist es die Chancen und Risiken innovativer, reifer und alter Produkte zu analysieren, und ein Gleichgewicht zwischen Cash Flows zu erreichen.

³⁷ Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 1

³⁸ Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 29

³⁹ Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 45

⁴⁰ Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 1

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Planungstechnik verwendet. Dieses Instrument weist jedoch einige Grenzen auf, die im folgenden Kapital erörtert werden.

2.3 Klassische Planungsinstrumente

2.3.1 Traditionelle Kennzahlensysteme und ihre Defizite

Kennzahlen geben quantitativ messbare Sachverhalte wieder und haben sowohl eine Informations- als auch eine Steuerungsfunktion. Um Informationen mittels Kennzahlen auswerten zu können, wird im Zeitreihenvergleich überprüft, wie sich eine Größe im Zeitverlauf entwickelt hat. Beim Betriebs- oder Branchenvergleich werden Kennzahlen am Branchendurchschnitt gemessen. ⁴¹ Kennzahlensysteme werden in der Praxis schon sehr lange verwendet. Sie stellen wirtschaftliche Prozesse in Form von absoluten Zahlen oder Verhältniszahlen dar, und zählen zu harten Faktoren, da sie sich quantifizieren und sich ihre Zielerreichungsgrade messen lassen. Als Vergleichsbasis bieten sich neben Zeit-Vergleich auch Soll-Ist-Werte an.

In Controlling dienen Kennzahlen zum einen als Informationszweck im Hinblick auf Entscheidungsprämissen, Beurteilungsgrößen und Indikatoren für Ursachen, und zum anderen dienen sie als Steuerungszweck in Form von Zielvorgaben für Teilbereiche des Unternehmens. ⁴² Ihre Funktion als Unternehmensführungsinstrument ist jedoch mit einigen Schwächen verbunden. Die gebräuchlichen Kennzahlensysteme orientieren sich an vorhandenen Daten, sind daher ergebnis- bzw. vergangenheitsorientiert und häufig einseitig auf monetäre Größen beschränkt. 43

Das bekannteste Kennzahlensystem ist das DuPont-Schema, das bereits 1919 entwickelt wurde, damit sowohl Management als auch externe Interessensgruppen wie Banken, Anteilseigner, Lieferanten oder Kunden die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens mittels Rentabilitätsgrößen beurteilen können. Ausgehend vom ROI werden die finanziellen Faktoren des Unternehmenserfolges ermittelt. Es erfolgt eine systematische Untersuchung der Haupteinflussgrößen auf die Zielgröße ROI. Es werden jedoch nur finanzielle Erfolgs- und Liquiditätsgrößen als rückblickende Ergebnisanalyse betrachtet (vgl. Abb. 1: Das DuPont-Kennzahlensystem, Anhang S. I). „Dieses auf dem betrieblichen Rechnungswesen basierende Meßsystem erweist sich daher als

⁴¹ Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 214-216

⁴² Vgl. www.bms-consulting.de

⁴³ Vgl. Weber J. / Schäffer U.: Entwicklung von Kennzahlensystemen, Forschungspapier Nr. 62, Lehrstuhl Controlling WHU Koblenz

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ungenügend in einer Zeit, in der immaterielle Werte einen erheblichen Teil des Unternehmenserfolges ausmachen.“ 44

Kennzahlen sind vergangenheitsorientierte Daten, die vom internen und externen Rechnungswesen abgeleitet sind. Das bedeutet, dass die Basiszahlen aufgrund der vielen Bilanzierungswahlrechte nach HGB, US-GAAP oder IAS durch Rückstellungsmöglichkeiten und Abschreibungsvarianten leicht manipulierbar sind. Unternehmen dürfen in Deutschland wählen ob sie nach HGB, US-GAAP oder IAS bilanzieren, da die Konzernbilanz nur wirtschaftliche und nicht steuerliche Relevanz hat. Bilanzierung nach HGB führt zur Bildung stiller Reserven, da das Niederstwertprinzip gilt, demzufolge nur der niedrigste Preis ausgewiesen werden darf, auch wenn er gestiegen ist. Stille Reserven werden auch durch Rückstellungen ⁴⁵ gebildet. Bei Pensionsrückstellungen wird mittels eines Abzinsungsfaktors der Barwert ⁴⁶ einer künftigen finanziellen Leistung berechnet. Während der Abzinsungsfaktor nach IAS und GAAP dem Marktzins (Fair Value) entspricht, ist der Zinsfuß nach HGB gesetzlich vorgeschrieben. Aufwandsrückstellungen für künftige Vorhaben sind nur nach HGB erlaubt. Die Vorschriften des US-GAAP und IAS erlauben keine stillen Reserven. Im Gegenteil, es herrscht das Prinzip des „window dressing“ ⁴⁷ , wonach das gesamte Vermögen ausgewiesen werden muss. Nach GAAP und IAS müssen nicht realisierte Umsätze und Gewinne, auch wenn sie noch nicht fakturiert worden sind, in der Bilanz erscheinen. Dies vermeidet nicht nur die Bildung stiller Reserven, sondern führt auch zu höheren Gewinnen. ⁴⁸ In Bezug auf Abschreibungen darf den Bilanzierungsregeln des HGBs zufolge nicht nur wie bei IAS und GAAP linear, sondern auch degressiv ⁴⁹ abgeschrieben werden, wodurch der Gewinn gemindert wird. Während die Abschreibungsfrist nach HGB 15 Jahre beträgt,

⁴⁴ Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 164

⁴⁵ Rückstellungen sind Aufwendungen, die für künftige Verpflichtungen zurückgestellt werden (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1997, S. 3294)

⁴⁶ Der Barwert ist der „Gegenwartswert einer zukünftigen Geldleistung“. „Je höher der Zinsfuß desto niedriger der Barwert.“ Der Zinsfuß ist der Abzinsungsfaktor, der angesetzt wird, um von einer künftigen finanziellen Leistung den heutigen Wert ermitteln zu können. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, a.a.O., S. 416 ff.)

⁴⁷ Window dressing bezieht sich in der Bilanzpolitik auf „gesetzlich erlaubte Transaktionen vor dem Bilanzstichtag, um das äußere Bilanzbild möglichst günstig zu gestalten“ (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, a.a.O., S. 4389)

⁴⁸ Vgl. Schildbach, Thomas: Der Konzernabschluss nach HGB, IAS und US-GAAP, 6. Auflage, Oldenburg Verlag, 2001

⁴⁹ Durch Abschreibung wird der Betrag von Gegenständen des Anlagevermögens ermittelt, der durch Wertminderung im Laufe der Nutzungsdauer eingetreten ist; degressive Abschreibung verteilt die Beträge in fallenden Raten (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, a.a.O., S. 34 ff.)

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