I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis. VI   

Anlagenverzeichnis   VII

1  Ausgangslage und Hintergrund.  1

1.1  Aufbau der Master Thesis.  3

1.2  Ziel der Arbeit  3

1.3  Theorie, Methode und Empirik.  4

2  Die Bedeutung von Leadership beim Veränderungsmanagement.  4

2.1  Begriffsdefinition Leadership  4

2.1.1  Die Problematik der Leadership-Bezeichnung.  5

2.1.2  Realitätsferne Annahmen des Leaders  6

2.1.3  Authentisches Leadership  7

2.1.4  Die drei elementaren Säulen des Leadership.  7

2.2  Unterschiede zwischen Leadership und Management  8

2.2.1  Vereinfachte Polarisierung der beiden Führungsformen  8

2.2.2  Die sinnvolle Kombination der beiden Führungsformen  10

2.2.3  Die Quintessenz bei der Berücksichtigung beider Formen.  11

2.2.4  Die Klärung der sechs Leadership-Fragen  12

2.2.5  C.O.S.T.-Leadership-Modell  13

2.3  Darwinismus und Opportunismus bei Leadership  15

2.3.1  Darwiportunismus als Megatrend im Wettbewerbsmarkt.  15

2.3.2  Die Darwiportunismus-Matrix.  16

2.3.3  Leadership im Wechselspiel zwischen den Polen  18

2.4  Selbstführung und Stressbewältigung des Leaders  20

2.4.1  Leadership-Verantwortung und stoische Führungsprinzipien.  21

2.4.2  Die Problematik des Charismas  22

2.5  Leadership-Notwendigkeit in sozialen Institutionen.  22

2.5.1  Der Kunde als Fokus der Leadership-Strategie.  23

2.5.2  Leadership bei Erstellung der Vision, Mission und Leitbildes  24

2.6  Leadership bei der Gestaltung der Organisationskultur  27

2.6.1  Definition der Organisationskultur.  29

2.6.2  Die lernende Organisationskultur  30

3  Veränderungsmanagement beim Leadership-Ansatz  32

3.1  Notwendigkeit von Veränderungen  32

II

3.1.1  Was kann Leadership bei Veränderungen leisten?  34

3.1.2  Sozial nachhaltiges Veränderungsmanagement  34

3.2  Die Balance des Wandels ohne negative Auswirkungen  35

3.2.1  Die „harte“ Theorie E (Economic Value)  35

3.2.2  Die Bedeutung der SWOT-Analyse bei Veränderung nach Theorie E  37

3.2.3  Die „weiche“ Theorie O (Organisationsveränderung)  39

3.2.4  Die Kombination der Veränderungstheorie E und Theorie O  40

3.2.5  Praxisbeispiel der Kombination von Theorie E und O  41

3.2.6  Veränderungsmanagement mit der Balanced Scorecard  41

3.2.7  Unterstützende Maßnahmen bei den Transformationen  42

3.2.8  Die Schritte zur Erneuerung einer Organisation  44

3.2.9  Betriebliche Gesundheitsförderung beim Veränderungsmanagement  45

4  Gesundheitskonzept von ANTONOVSKY.  48

4.1  Bestandteile des Gesundheitskonzeptes.  50

4.1.1  Gesundheits-Krankheits-Kontinuum  50

4.1.2  Gesundheit als Resultat aus Ressourcen und Risiken  51

4.1.3  Beschreibung der Risiken  51

4.1.4  Beschreibung der Ressourcen (Kohärenzgefühl)  52

4.2  Optionen zur Implementation von salutogenen Aspekten  54

4.2.1  Kritische Würdigung des Denkansatzes  54

4.2.2  Zusammenfassung des Gesundheitskonzepts  55

5  Leadership-Praxistransfer beim Veränderungsmanagement bei BGF.  57

5.1  Vorstellung und Zielsetzung des Interventionsprojektes  58

5.2  Ablauf und Planung des Projektes.  60

5.3  Controlling der Projektimplementation.  61

5.3.1  Einrichtung einer Homepage  61

5.3.2  Einführung von Mitarbeiterzielvereinbarungen  62

5.3.3  Erstellung des abteilungsspezifischen Fortbildungskalenders.  63

5.4  Positive Nebeneffekte der Projektarbeit  64

5.5  Problemfelder der Projektarbeit  64

5.6  Zusammenfassung der Projektarbeit.  65

6  Studie zur Projektevaluation der BGF  66

6.1  Studiendesign  68

6.1.1  Operationalisierung.  68

6.1.2  Studienwirkungsfelder  69

6.1.3  Methodenwahl  69

6.1.4  Gütekriterien  70

III

6.1.5  Aufbau des Erhebungsinstrumentes.  70

6.1.6  Feldorganisation  71

6.1.7  Festlegung der Untersuchungsdesigns  72

6.1.8  Vorstellung und Durchführung des „Zwei-Phasen-Pretesting“  72

6.1.9  Analyse und Auswertung des Pretest  74

6.2  Gesamterhebung des Intensivpflegepersonals  75

6.2.1  Ergebnisse der Untersuchungsebenen  76

6.2.2  Durchschnittswerte der Untersuchungsebenen  77

6.2.3  Diskussion der Ergebnisse  78

6.2.4  Erkenntnisgewinn für die Praxis.  81

6.3  Kritische Reflexion der Evaluationsstudie.  81

7  Zusammenfassung und Fazit  82

8  Ausblick auf das weitere Vorgehen  85

Literaturverzeichnis   VIII

Anlagen   XII

Anmerkung  : In der vorliegenden Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen vorzugsweise  

die  männliche Formulierung verwendet  

IV

Abkürzungsverzeichnis

BQS = Bundesgeschäftsstelle für Qualitätssicherung

BSC = Balanced Scorecard CEO = Chief Executive Officer DMP = Disease Management Programm

DRG = Diagnosis Related Groups (medizinisch-ökonomische Klassifizierung) EDV = Elekronische Datenverarbeitung EFQM = European Foundation for Quality Management IBF = Innerbetriebliche Fortbildung ICU = Intenseniv Care Unit LEP ® = Leistungserfassung der Pflege MbO = Management by Objects (Führungsansatz der Ziele betont) MPG = Medizinisches Produkte Gesetz MVZ = Medizinisches Versorgungszentrum PDCA = Plan, Do, Check, Act (DEMING- Regelkreis) PER-RES ® = Personalverwaltungssystem der Fa. Orbis ^® SGB = Sozialgesetzbuch SOC = Sense of Coherence (Kohärenzgefühl) TEP = Totalendoprothese

USP = unique selling prosition (Alleinstellungsmerkmal) WAI = Work Ability Index

WHO = World Health Organization (Weltgesundheitsorganisation) ZUMA = Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Leadership- Management Kontrastierung.  

Abbildung  2: Kernpunkte des Managements und Leadership.  

Abbildung  3: Führungsformen nach Hinterhuber  

Abbildung  4: Die Einheit von Management und Leadership  

Abbildung  5: C.O.S.T.-Leadership-Modell  

Abbildung  6: Ziel-Vierfelder-Matrix (Darwinismus/Opportunismus)  

Abbildung  7: Die beiden Dimensionen der unternehmerischen Vision  

Abbildung  8: Der Prozess der Organisationsentwicklung  

Abbildung  9: Das SI-MModell.  

Abbildung  10: Zeitalter des Wandels  

Abbildung  11: Benchmarkvergleich im Klinikbereich.  

Abbildung  12: Betriebsanalyse  

Abbildung  13: Relative Entwicklung der Anzahl der Ärzte, Pflegekräfte, Fallzahlen und  

Belegungstage  in der BRD von 1991 bis 2004.  

Abbildung  14: Relative Entwicklung der Behandlungsfälle pro Mitarbeiter und Jahr in der  

BRD  von 1991 bis 2004  

Abbildung  15: Achsenverlauf der Gesundheit.  

Abbildung  16: Projektzielsetzung  

Abbildung  17: Bewertungsschema des Fragebogens  

Abbildung  18: Darstellung der Perspektivenauswertung.  

Abbildung  19: Zuordnung des Anhaltswertes in der Likert-Skala.  

Abbildung  20: Säulendiagramm der Ebenenbewertung  

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Realitätsferne Annahmen des Leader-Management-Vergleichs .......................... 6

Tabelle 2: Vergleich der SWOT-Analysen unterschiedlicher Trägerschaften .................... 38

Tabelle 3: Die Kombination der Theorie E und O .................................................................. 40

Tabelle 4: Die Balance Scorecard im Klinikbereich .............................................................. 42

Tabelle 5: Grundlegende Annahmen des pathogenetischen und salutogenetischen

Modells..................................................................................................................... 49

VII

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Die besten Arbeitgeber im Gesundheitsmarkt ..................................................... XII

Anlage 2: Projektauftrag.......................................................................................................... XIII

Anlage 3: Projektmatrix ...........................................................................................................XIV

Anlage 4: Genehmigung der Evaluationsstudie durch den Personalrat.............................XV

Anlage 5: Leistungsvergleich der beiden Pretestarten........................................................XVI

Anlage 6: Fragebogen zur Projektevaluation........................................................................XIX

Anlage 7: Bewertung der personalen Perspektive zur Persönlichkeitssentwicklung .......XX

Anlage 8: Bewertung der personalen Perspektive zur Persönlichkeitssentwicklung ......XXI

Anlage 9: Bewertung der intrapersonalen Perspektive zur Teamentwicklung ................XXII

Anlage 10: Ergebnisse der Gesamtauswertung .................................................................XXIII

Anlage 11: Zeit- und Kostenaufstellung der Evaluationsstudie....................................... XXIV

Anlage 12: Bewertung der Homepage ............................................................................... XXVII

1

1 Ausgangslage und Hintergrund

Die bundesdeutsche Krankenhauslandschaft befindet sich in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld und ist einem enormen Kosten- und Leistungsdruck unterworfen. Je nach Berechnungen werden in den nächsten zehn Jahren 25% der Krankenhäuser vom Markt verschwinden. Durch den technologischen und medizinischen Fortschritt und aufgrund zunehmender Effizienz wird die durchschnittliche Verweildauer der Patienten im Krankenhaus von 11,9 Tagen auf 6,2 Tage im Jahr 2020 sinken. ¹ Vor allem auf die Pflege, der größten Berufsgruppe im Krankenhaus, kommen neue Herausforderungen zu. Bedingt durch die Einführung des DRG-Vergütungssystems hat sich schon jetzt die Verweildauer drastisch reduziert. Dieses Entgeltsystem stellt das Pflegemanagement vor die Aufgabe, die Kosten zu minimieren, ohne die Qualität der Pflege zu vernachlässigen. Parallel finden Privatisierungen, Personalabbau und Leistungsverdichtungen statt. Der Qualifizierungsbedarf und der Administrations-aufwand in der Pflege steigt stetig, im Gegenzug dazu sinken jedoch die Arbeitszufriedenheit und der Handlungsspielraum der Pflegekräfte. Zudem müssen in Zukunft immer mehr ältere, multimorbide und demente Patienten von durchschnittlich immer älterem Pflegepersonal versorgt werden.

Der DAK-Report 2005 belegt erneut beängstigende Zustände: 25% der Pflegekräfte und sogar 40% der Pflegeführungskräfte leisten durchschnittlich mehr als 10 Überstunden im Monat, Pausen können kaum eingehalten werden. Zwar sind die Krankenstände der Pflegekräfte gegenüber dem Vorjahr 2004 um 0,3% auf 3,2% krankheitsbedingter Ausfallquote gesunken, dies könnte allerdings auch mit der Sorge um den Verlust des Arbeitsplatzes durch übermäßige Fehlzeiten im Zusammenhang stehen. Damit liegt die Erkrankungsrate von Pflegekräften weiterhin deutlich über dem Gesamtwert aller DAK-Versicherten.

Die psychischen Erkrankungen bei Mitarbeitern des Pflegepersonals im Vergleich zum Gesundheitsreport 2003, haben insbesondere bei Frauen weiter an Bedeutung gewonnen. Der Arbeitsunfähigkeitsanteil psychischer Erkrankungen bei Frauen liegt zurzeit bei 11,6%, bei Männern bei 8,4%. 2

Die wichtigste Schlussfolgerung des Gesundheitsreportes 2005 lautet daher, dass die Pflegenden wesentlich stärker in die Prozesse des Strukturwandels und der Gestaltung der Arbeitsprozesse einbezogen werden müssen. 3

¹ Studie „ Gesundheitsversorgung 2020“ ERNST&YOUNG 2006 Chart 41

² Vgl. DAK Report (2005), S. 3 f.

³ Vgl. DAK Report (2005), S.7 ff.

2

Insbesondere das leitende Pflegepersonal wird zukünftig vorrangig über soziale und betriebswirtschaftliche, damit weniger fachlich-inhaltliche Kompetenzen verfügen und diese vermitteln müssen, um den notwendigen Strukturwandel zu gewährleisten. Dies ist aber relativ schwierig, da starre, eingefahrene und „historisch-gewachsene“ Leitungsstrukturen im Krankenhaus, derartige Bemühungen konterkarieren. Akquisitionen wie beispielsweise aktuell im Rhönklinikum gewinnen an Bedeutung. Es entstehen riesige Konzerne, die in starker Konkurrenz zu anderen Einrichtungen stehen. Die meisten Akquisitionen führen jedoch nicht zur gewünschten Wertsteigerung, denn die Integration dieser sozialen Institutionen dauert doch länger an wie vergleichsweise die Übernahme einer Fabrik mit deren entsprechenden Fertigungsstraßen.

Gerade aber in einem solchen Wandel ist ein leistungsfähiges Veränderungsmanagement unabdingbar. Dies ist allerdings bei der Zusammenlegung von Kliniken mit deren doch sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen nicht so einfach zu vollziehen. Oft gelingt lediglich eine Stellenplanadaption (Downsizing), der Erhalt der Teamkultur, sowie die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, die jedoch essenziell für die Arbeitsqualität ist, bleibt aus. Zudem fehlt meist ein gemeinsam entwickeltes Leitbild, eine einheitliche Mission und eine Sinn gebende, akzeptierte Vision. Praxisbeispiele für Veränderungsprozesse fehlen meist, es gilt der Grundsatz „Trial and Error“. Doch die Zeiten in denen Führungskräfte (un)bewusst Fehlentscheidungen in Kauf nehmen konnten, sind durch den enormen Kostendruck endgültig vorbei. Der Ruf nach neuen Managementmethoden (insbesondere Leadership mit starken Persönlichkeiten) wird auch in der pflegerischen Profession immer lauter. Aus den USA gelangen verschiedene Leadership-Konzepte, die in Profitorganisationen schon seit längerem steigende Beachtung fanden auch in die bundesdeutsche

Krankenhauslandschaft. Sogenannte weiche Faktoren wie Anerkennung, Partizipation und Menschenwürde gewinnen besonders in sozialen Institutionen, zunehmende Beachtung.

Es bildeten sich zweijährige MBA Leadership-Studiengänge, die sich ausschließlich mit dem Thema Leadership (z.B. Berlin, Heilbronn) befassen, um diese Tendenz zu berücksichtigen. Diese aktuelle Bedeutung von Leadership im Kontext des Wandels wird besonders herausgearbeitet.

3

1.1 Aufbau der Master Thesis

Im ersten, einführenden Teil wird die aktuelle Situation im Krankenhaussektor, insbesondere der Arbeitssituation von Pflegekräften aufgezeigt. Im zweiten Teil wird die Bedeutung von Leadership beim Veränderungsmanagement beschrieben. Hier erfolgt eine grundsätzliche Gegenüberstellung von Leadership und Management und der Vergleich, was Leadership in Ergänzung zum Management zu leisten vermag.

Der dritte Teil zeigt die Notwendigkeit der Veränderungen im Krankenhausbereich auf, die Bedeutung von Leadership, der extreme Wandel in diesem Marktsektor und dessen Erfolgsfaktoren im Wettbewerb werden herausgearbeitet.

Im vierten Teil wird auf ein theoretisches Konstrukt als Leitvision bei Leadership eingegangen. Das Gesundheitskonzept von ANTONOVSKY wird hierbei kurz dargestellt, dabei spielt das Grundverständnis der Gesundheit als ein Resultat aus Ressourcen und Risiken eine entscheidende Rolle beim Gesundheitsmanagement. Anschließend wird im fünften Anteil ein Praxistransfer eines Gesundheitsmanagementkonzeptes als Investition für die Zukunft aufgezeigt, welches anlässlich einer Projektarbeit auf einer Intensivstation (ICU) des Klinikums Giessen und Marburg implementiert wurde.

Der sechste Teil beschreibt zusammenfassend die nachfolgende Evaluation dieser Projektarbeit, um den Praxiserfolg zu sichern und aufzuzeigen. Diese Arbeit ist ausgehend von Theorien und notwendigen Begrifflichkeiten bis hin zur Evaluation aus der Praxis für die Praxis, an die pflegerische Profession und deren Führungsstrukturen gerichtet. Dabei soll eine visionäre Sichtweise in Form von Leadership als Denkanstoß für weitere Projekte aufgezeigt werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist, Leadership als eine besondere Ergänzungsform von Management darzustellen. Dabei wird ein sinnhaftes Konstrukt zur Unterstützung beim Veränderungsmanagement herangezogen. Der Autor, ein unmittelbar von der rasanten Entwicklung betroffener Mitarbeiter der Profession Pflege, schildert den Weg von der Theorieableitung bis zur Praxisevaluation, um eine weitere Verbreitung und Anwendung für Praktiker und Leader vorzustellen.

4

1.3 Theorie, Methode und Empirik

In dieser Arbeit wird dem transformativen Leadership besondere Bedeutung gewidmet. Unter transformativem Ansatz versteht man einen Paradigmenwechsel durch Verlassen traditioneller Denkschemata und Grundeinstellungen. Die aktive Mitarbeiterbeteiligung bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen, verknüpft mit einer wertbezogenen Neuorientierung soll durch eine Selbstverpflichtung bei den Organisationsmitgliedern im Arbeitsbereich einer ICU erreicht werden. Dies soll im Kontrast zu der transaktionalen Führung mit deren klassischer Zielvorgabe des Managements dargestellt werden. Dort erfolgt meist lediglich eine extrinsische Motivation der Mitarbeitenden durch Bonus/Malus-Regelungen bei der Zielerreichung. Der Fragestellung in wie weit transformatives Leadership verknüpft mit einer sinnstiftenden Leitvision, Wandlungsprozesse sozial verträglich und nachhaltig gestalten kann, wird nachgegangen. Als gesundheitsfördernde Vision wird das Leitkonzept von ANTONOVSKY für die Ableitung der Organisationsmission herangezogen. Als Praxisbeispiel für das transformative Leadership wird eine Projektarbeit zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) aufbereitet und deskriptiv in Kurzfassung dargestellt. Diese fand unter Berücksichtigung dreier verschiedener Interventionsebenen auf einer ICU statt. Die Überprüfung der Wirksamkeit wurde nach erfolgtem Praxistransfer vorgenommen. Die empirischen Auswertungen derselben dienen der weiteren Zielfokussierung.

2 Die Bedeutung von Leadership beim

Veränderungsmanagement

2.1 Begriffsdefinition Leadership

In jüngster Zeit wird „Leadership“ in Managementdiskussionen zunehmend populär. Eine rasche Verbreitung dieses Begriffes und starkes Interesse an ihm wird deutlich. Ursächlich dafür sind empirische Ergebnisse, wonach nur 10% der Manager eines Unternehmens zielgerichtet handeln. Den anderen 90% der Führungskräfte fehlt die Energie, der Fokus, oder sie sind „busy Manager“ und damit nicht in der Lage zielgerichtet zu handeln. 4

Oft jedoch wird der Leadership-Begriff nur als Synonym für Führung benutzt.

⁴ vgl. Bruch (2006), S. 5

5

„Leader“ wird aus dem Englischen mit Leiter oder Führer übersetzt. Maßgeblich hat 1990 Professor KOTTER von der Universität Harvard mit seinem Werk „A Force for Chance: How Leadership differs from Management“ den Leadership-Begriff geprägt. Mit „Leadership“ wird der Führungsstil oder die Person der Führungskraft wiedergegeben.

„Leadership heißt, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen oder umsetzen zu lassen, sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Werte für die Kunden geschaffen und dadurch auch die übrigen Partner der Unternehmung zufrieden gestellt werden.“ 5

„Leadership zielt damit eher auf das visionäre Denken ab, Managementwissen hingegen von der Pflege auf das Tun.“ ⁶ Damit wird klar, dass z.B. ein Pflegemanager nicht nur administrative Leitungsaufgaben erledigt, sondern auch Visionen für Gestaltungsaufgaben und Anforderungen der Zukunft entwickeln sollte. Leadership wird als Verhaltensergebnis persönlicher und charakterlicher Verhaltensweisen definiert. Damit ist der ganzheitliche und zukunftsorientierte, nach Visionen geleiteter Wandel gemeint und nicht nur ein Abarbeiten einer „to do list“.

2.1.1 Die Problematik der Leadership-Bezeichnung

Im deutschen Sprachgebrauch wird im Hinblick auf die NS-Vergangenheit bewusst der Wortlaut „Führer“ vermieden. Das deutsche Wort „Führung“ wird dagegen im Englischen mit „Management“, „Administration“ oder „executive“ übersetzt. Die Bedenklichkeit der Bezeichnung Leadership wird offenkundig, wenn der Vergleich mit Management oder mit einem bestimmten Persönlichkeitstypus erfolgt. ⁷ In immer mehr Organisationen wird statt des Managements der Leadership-Ansatz präferiert. Dies scheint dadurch begründet zu sein, dass der rasante Wettbewerb die vorhandenen Managementstrukturen vor einige fast unlösbare Probleme stellt. Die (gewachsene) Managementstruktur mit ihrer teilweisen anachronistischen Gütequalität hatte sich jedoch in stabilen Marktverhältnissen gebildet (früheres Kostendeckungsprinzip). Seit der Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes (1993) und den verschiedenen weiteren staatlichen Regulierungsversuchen bis zum heutigen DRG-System (Diagnosis Related Groups) haben sich diese Anforderungen jedoch rapide gewandelt. Langfristige visionäre und vor allem sinnstiftende Führung gewinnt heute an Bedeutung.

⁵ Hinterhuber (2005), S. 16

⁶ Rosenthal (2006), C 1350

⁷ vgl. Malik (2005), S. 59

6

2.1.2 Realitätsferne Annahmen des Leaders

Oft erfolgt in der aktuellen Literatur ein realitätsferner Vergleich von Leader und Management. Um die Bedeutung eines „Leaders“ zu akzentuieren, werden sämtliche Managementeigenschaften denunziert. Mit bemerkenswerter Nonchalance erfolgt ein Vergleich vermeintlicher Persönlichkeitsmerkmale und Sichtweisen des Managements, welche die Kernkompetenzen des Managers deutlich herabsetzen. Die folgende Darstellung lehnt sich an MALIK an: Meist wird schlechtes Management mit gutem Leadership verglichen. Primär sollte jedoch hinterfragt werden, was gutes Management leistet, und was dann darüber hinaus gutes Leadership leisten kann. ⁸ Dabei sind die Theorien, die einzelne „Führer“ postulieren, prospektiv zu überprüfen, damit nicht Fehler der Vergangenheit wiederholt werden. Auch sollten die logischen Schlussfolgerungen bzgl. ihrer Authentizität hin nachweisbar sein.

Quelle: In Anlehnung an Malik (2005), S. 287

Tabelle 1: Realitätsferne Annahmen des Leader-Management-Vergleichs

In dieser Gegenüberstellung (s. Tabelle 1). fällt auf, dass hier absolute Persönlichkeitsmerkmale und Sichtweisen akzentuiert werden. Zudem ist Leadership von der jeweiligen objektiven Situation und der erforderlichen Handlungsstrategie abhängig. Im Vergleich mit Management werden hier jedoch konstituierende Merkmale aufgezeigt, die sogar innerhalb entsprechender Assessment-Center von einzelnen Personalmanagern abgeprüft werden.

Diese aktuellen und modernen „Leadership-Testformen“ würden auch die wirklichen Führer der Vergangenheit wie Henry Dunant oder Florence Nightingale nicht bestehen, die nicht aufgrund des Seins, sondern durch ihr beispielhaftes Handeln, Expertise und Verantwortung wahre Leader waren. 9

⁸ vgl. Malik in Hinterhuber (2005), S. 287

⁹ vgl. Malik in Hinterhuber (2005), S. 290

7

2.1.3 Authentisches Leadership

Authentisches Leadership dagegen zeigt sich in der Akzeptanz der eigenen Bedeutungslosigkeit im Vergleich zur Aufgabenstellung. Leader erkennen (rechtzeitig) ihre Sterblichkeit und Bedeutungslosigkeit, daher konzentrieren sie sich systematisch auf die wesentlichen Dinge und arbeiten daher konsequent an den entscheidenden Elementen wirklicher Führung. ¹⁰ Dies zeigt sich deutlich in der Leadership-Denkweise: „Das Team und nicht der Leader alleine hat (benötigt) Erfolg!“- Dementsprechend werden die Teammitglieder auch behandelt, konstruktive Kritik kann ohne Repressalien geäußert werden. Im entscheidenden Moment bringen Leader Zivilcourage und Mut auf, sie sind sogar bereit, um der Sache willen ihre eigene Karriere und Position aufzugeben. Weiterhin wird durch ihr aktives Zuhören und eine adressatengerechte Kommunikation Verständlichkeit gefördert. Wenn die erwarteten Resultate sich nicht einstellen, wird ohne Alibis, Ausreden oder Schuldzuweisung der Misserfolg und die Verantwortung übernommen. Mit dem Team wird gemeinsam nach einer Lösung gesucht, dabei stellt sich der Leader kompromisslos der Aufgabenstellung. Offensichtlich werden authentische Leader weder für ihre Aufgabe geboren, noch werden sie zu dieser Funktion trainiert. Es sind die Verhaltensweisen, die durch deren langfristig-visionären Grundhaltung bestimmt werden.

2.1.4 Die drei elementaren Säulen des Leadership

Die primäre Aufgabe des Leadership ist, die Zukunft zu antizipieren und vorzubereiten, d. h. Szenarien zu konstruieren, auf die Strategien abgestimmt werden. Dabei tritt der Leader als Mentor und nicht wie beim Management als Team-Player auf. Nach HINTERHUBER sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: 11

1. Wer führen will, muss ein Visionär sein. Dabei ist die überzeugende, dienende und richtungsweisende Grundhaltung entscheidend, die den Leader mit seinem Siegeswillen anspornt und die er durch Sinnvermittlung bei den Beteiligten erhält. 2. Der Leader muss ein „echtes“ Vorbild sein, innovatives Denken, Mut und beispielhafte Taten runden sein Profil ab. Dies gilt insbesondere unter dem Aspekt der Kohärenz, d.h. „nicht Wasser predigen und dann selbst Wein trinken“ oder aus dem amerikanischen Sprachjargon „Walk the talk“. Worte und Taten müssen absolut kongruent sein, es darf kein Widerspruch auftreten.

¹⁰ vgl. Malik in Hinterhuber (2005), S. 291 ff.

¹¹ vgl. Hinterhuber (2005), S. 21 f.

8

3. Leadership steigert nachhaltig den Unternehmenswert, damit wird Wohlstand für die strategischen Partner geschaffen. Dies geschieht primär durch kurzfristige Ergebnisse, die Langzeitperspektive wird jedoch mindestens genauso beachtet. Diese drei Schlüsselelemente lassen sich nur durch einen Verbund von Eigenschaften und Verhaltensweisen erreichen. Problemlösungskompetenz, die Fähigkeit Mitarbeitende zu inspirieren, ja gerade zu begeistern, und die kognitive Kompetenz, die Zukunft zu antizipieren. Die Selbstentwicklungsfähigkeit und die Fähigkeit andere weiterzuentwickeln bis man selbst ersetzbar ist, fällt dabei einigen Führungskräften besonders schwer. Denn hier gilt nicht „Wissen ist Macht“, sondern „Wissen teilen ist Macht“.

2.2 Unterschiede zwischen Leadership und Management

2.2.1 Vereinfachte Polarisierung der beiden Führungsformen

Management bedeutet, Probleme mit dessen Instrumentarium auf kreative Weise zu lösen. In turbulenten Zeiten, insbesondere bei Veränderungen, ist Leadership jedoch bedeutend wichtiger als Management. ¹² Ein Unternehmen benötigt beide Formen. „Leadership ist mit dem Beruf eines hoch qualifizierten Dirigenten oder Bauherrn, Management mit dem eines Kapellmeisters oder Baumeisters vergleichbar.“ ¹³ Doch was macht den Unterschied zwischen diesen beiden Führungsformen aus? Die Leadership- Management Kontrastierung (Abbildung 1) erfolgt in Anlehnung an SCHMIDT: 14

Quelle: Schmidt (2006), Chart 15

Abbildung 1 Leadership- Management Kontrastierung

¹² Vgl. Hinterhuber (2005), S. 16

¹³ Hinterhuber (2005), S. 16

¹⁴ Schmidt (2006), Chart 20

9

DRUCKER und BENNIS formulieren den Unterschied zwischen Management und Leadership folgendermaßen: „Management ist, wenn man die Dinge richtig macht; „Leadership ist, wenn man die richtigen Dinge macht“- oder auch „ Management ist Effizienz beim Klettern auf der Erfolgsleiter; Leadership bestimmt, ob die Leiter an der richtigen Stelle steht.“

Der Fokus von Leadership liegt in der Menschenorientierung, dabei tritt der Leader als Coach und Vorbild auf. Vorbild bedeutet allerdings, dass ein „authentisches Vorleben“ von Einstellungen, Handeln und Wertorientierung erforderlich ist. Durch eine sinnvolle Visionsdeklaration werden Energien und Orientierungspunkte bei den Mitarbeitenden mobilisiert. Weiterhin wird in der vermeintlichen Problemsituation durch Aufzeigen von Chancen und Herausforderungen die Sichtweise der Mitarbeitenden umgekehrt. Dazu gehört auch die Inspiration zu Eigeninitiative, Eigenverantwortung und Kreativität. Nach SCHMIDT lassen sich die Kernpunkte des Managements und des Leadership (s. Abb. 2) folgendermaßen zusammenfassen. 15

Quelle: Schmidt (2006), Chart 23

Abbildung 2: Kernpunkte des Managements und Leadership

¹⁵ vgl. Schmidt (2006), Chart 22

10

Für den vorgesehenen Praxistransfer (Veränderungsmanagement) im dritten Teil der Arbeit ist die differenzierte Darstellung (Abb. 3) der Führungsformen nach HINTERHUBER erforderlich. 16

Quelle: Hinterhuber (2005), S. 21

Abbildung 3: Führungsformen nach Hinterhuber

Der Manager sollte aber nicht als der rationale, emotionsloser Technokrat, der Leader hingegen als guter Übermensch gesehen werden. Diese reduktionistische, polare Sichtweise sollte besser durch eine vermehrte Kombination beider Führungsformen ersetzt werden. 17

2.2.2 Die sinnvolle Kombination der beiden Führungsformen

Leadership wird in Anlehnung an BRUCH als der professionelle Umgang mit weichen Faktoren im Management verstanden, die die Controlling- oder Marketingstrategien im Management eines Unternehmens sinnvoll ergänzen. ¹⁸ Dies bedeutet, dass es nicht sinnvoll ist, entweder Management oder Leadership zu favorisieren. In einem Unternehmen sind für Erhalt des Unternehmenswertes beide Formen notwendig. YUKL definiert Leadership entsprechend als „the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collectiv efforts to accomplish shared abjectives.” 19

¹⁶ vgl. Hinterhuber (2005), S. 21

¹⁷ vgl. Schmidt (2006), Chart 24

¹⁸ vgl. Bruch (2006), S. 4

¹⁹ Yukl (2006), S. 8

11

Entsprechend dieser Auffassung wird Leadership nicht nur vom Top-Management, sondern auf allen Hierarchieebenen prozesshaft wahrgenommen. Dabei gilt es beide Formen Leadership und Management, insbesondere bei

Veränderungsnotwendigkeiten, miteinander zu kombinieren (s. Abb. 4). Leadership und Management ergänzen sich wie Yin (weiches Leadership) und Yang (hartes Management), denn nur kombiniert ist eine dauerhafte Wertschöpfung möglich.

Quelle: Hinterhuber (2006), S. 17

Abbildung 4: Die Einheit von Management und Leadership

Das besonders Auffällige in dieser Darstellung ist, dass das Management innerhalb eines Paradigmas agiert, Leadership dagegen neue Paradigmen schafft. Es gleicht dem „Blick über den Tellerrand“ um neue Chancen und Herausforderungen zu erkennen. Management befasst sich also demnach eher mit etwas Bestehenden und dessen Optimierung. Dadurch ist Management leichter zu erlernen als Leadership. Es wird deutlich, dass Leadership von der natürlichen Begabung eines Menschen abhängt, von seinem Wissen und Erfahrung und seiner Fähigkeit neue Prozesse daraus zu entwickeln. Dazu ist jedoch auch die Leader-Grundeinstellung von Respekt und Ehrfurcht gegenüber dem Menschen erforderlich. Führungskräfte müssen dieses Grundverständnis verinnerlicht haben und für dessen Entwicklung zunächst große Energien aufbringen.

2.2.3 Die Quintessenz bei der Berücksichtigung beider Formen

Gerade im Health Care Management, bei dem Dienstleistungen am Klienten erbracht werden, ist die Bedeutung von Leadership in Ergänzung zum Management mit seinen

12

„harten“ Aspekten von enormer Bedeutung. Dabei sind traditionelle

Managementtechniken insbesondere in turbulenten Zeiten deutlich zu ineffektiv. Da Leadership immer eine innere Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen und dessen Stakeholder beinhaltet, wird der Umgang mit den Mitarbeitern auch deutlich anderweitig gestaltet sein. Hier geht es schließlich nicht um Produktion von Materialien und kurzfristige Gewinnsteigerungen, die mit harten Managementmethoden umgesetzt werden, sondern um eine aktive Gestaltung von gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen, die jeder Mitarbeiter vor Ort selbst mitgestalten muss. Der zufriedene Mitarbeiter gibt seine Erfahrung durch entsprechende

Managementtechniken im Umgang mit den Menschen gleichermaßen an die ihm anvertrauten Klienten weiter. Eine unzureichende Führungsleistung schlägt sich im Gegenzug auf das Motivationsverhalten der Mitarbeiter und früher oder später auf die Jahresergebnisse nieder.

„The world of the 90s and beyond will not belong to managers or those who can make the numbers dance. The world will belong to passionate, driven leaders- people who not only have enormous amounts of energy but who can energize those whom they lead.” 20

2.2.4 Die Klärung der sechs Leadership-Fragen

Für die im praktischen Teil folgende Projektarbeit und der damit verbundenen Personalauswahl, ist die Definition der sechs Leadership-Fragen in Anlehnung an HINTERHUBER erforderlich.

„Wer anderen das Fragen überlässt und sich nicht bemüht das Problem zu lösen, kann nicht agieren, sondern nur reagieren; er oder sie betreibt Management, nicht Leadership“ ²¹ . Bei jedem visionären Projekt sind daher folgende Fragen primär zu klären:

1. Die Verständnisfrage: Jede Kommunikation muss mit den beteiligten Personen hinsichtlich des Themenschwerpunktes und der Verständlichkeit geklärt werden. Die Kommunikation sollte an den Empfängerhorizont ausgerichtet werden, d.h. adressatengerecht gestaltet sein. Dabei führt die Person, die die entsprechende Tagesordnung festlegt, die Diskussion.

2. Die Zielvereinbarungsfrage: Hier ist es wichtig, dass alle Beteiligten sich für ein gemeinsames Ziel engagieren, sonst ist es wertlos, das Gespräch überhaupt weiterzuführen. Die Leadership-Fragestellung unterscheidet sich deutlich von der

²⁰ Welch in Hinterhuber (2004), S. 15

²¹ Hinterhuber (2005), S. 24

13

Managementfragestellung, denn die Leadership-Zielvereinbarung ist eine proaktive Zielvereinbarung. Nachfolgendes Handeln, im Sinne von: „Wir wollen die Zukunft (gemeinsam) neu erfinden und wir sagen, wie wir die Zukunft wollen!“ resultiert daraus. Dagegen würde im Managementbereich die Frage lauten: „Was ist das Problem, und wie wollen wir es lösen?“

3. Die Sinnfrage: Nur wer Sinn bietet, kann das Ziel formulieren, Leistung von seinen Mitarbeitern fordern und diese dauerhaft motivieren. Die Sinnhaftigkeit einer Aufgabenstellung und Tätigkeit ist für eine dauerhafte Motivation unabdingbar. 4. Die Machbarkeitsfrage: Je höher der Freiheitsgrad der Teammitarbeiter, desto wichtiger sind einheitliche Führungswerte, Unternehmenskultur und Kommunikation. Damit wird das Ziel der Selbstverwirklichung in der Arbeit erreicht. Das Leadership-Verhalten zeigt sich dadurch, daß Rahmenbedingungen (Mitarbeiter, Zeit, Geld) für initiatives und kreatives Vorgehen der Führungskräfte im gegenseitigen Einvernehmen abgestimmt wird. Oft wird von Führungskräften von den Problemen direkt zu den Aktionsplänen (z.B. Zielvereinbarung) gegangen, diese Vorgehensweise schafft allerdings in der Regel mehr neue Probleme, als die Lösung der bereits vorhandenen. 5. Die Kreativfrage: Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Einblicke in ihre strategischen Absichten und Überlegungen geben, dann laden sie diese gleichsam zur geistigen Mitarbeit und Mitverantwortung ein. In Bezug zum Leadership würde die Frage lauten: “Wie sehen Sie das Vorgehen und was schlagen Sie vor?“- Und nicht: „Wir sollten ...so vorgehen!“

6. Die Bestätigungsfrage (Das Commitment): Damit das Engagement und Commitmentment des Mitarbeitenden gesichert wird, sollten Fragen wie:“ Machen Sie mit?, kann ich auf Sie zählen?, sehen Sie das Vorgehen auch so? oder werden wir mit dieser Strategie das Ziel erreichen?“ gestellt werden. Es nützen dem Management keine Statements in der Form „Ich zähle auf Sie!“- denn schließlich ist es der Mitarbeiter, der sich mit dem Ziel identifizieren muss, damit er eine herausragende Leistung erbringen kann. Die Organisationsbindung und Verpflichtung in Form einer Verantwortungsübernahme steigert nachweislich die Leistungsbereitschaft

2.2.5 C.O.S.T.-Leadership-Modell

In Anlehnung an SEEWALD ²² kann für das sozial nachhaltige Changemanagement das C.O.S.T.-Leadership-Modell (Care, Options, Speed, Transform) herangezogen werden.

²² Vgl. Seewald (2006) S. 83 f

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Die folgenden vier Basisprinzipien leisten hierbei Unterstützung und können mit dem analogen Aufbau einer Pyramide in 4 Stufen verglichen werden. 1. Take good Care of your people: Leadership aufzeigen und vorleben ist entscheidend. Die Förderung des positiven Problemlösungslernens mit der nachfolgenden Kompetenzsteigerung ist die Grundaufgabe der Institution. Wertschätzung und Respekt gegenüber internen/externen Kunden und Mitarbeitern, bis hin zu den Anteilseignern ist unbedingt erforderlich. 2. Offer Options: Flexible Problemlösungskompetenz, Qualifikationssteigerung

und das Aufzeigen von Alternativen stellt das Ziel dieser Stufe dar. 3. Speed up consciously: Zeitressourcen sind angemessen zu verwenden. Dabei

sind Prozessabläufe und Entscheidungsfindung zeitlich anzupassen. Die Bedeutung der Zeitqualität sollte jeder Mitarbeiter verstehen und in seinem Tätigkeitsfeld berücksichtigen.

4. Nuture global and interdisciplinary Transformation: Wertschöpfungsprozesse (materiell wie ebenso immateriell) sollten dem Unternehmenserfolg dienen. Darin besteht letztlich die soziale Verantwortung des Einzelnen. In der Pyramidendarstellung (Abb. 5) wird deutlich, dass bei einem sozial nachhaltigen Veränderungsmanagement, die „weichen“ Faktoren der Mitarbeiterbedürfnisse primär beachtet werden sollten. Darauf bauen sämtliche Transformationsprozesse und die anschließende Wertschöpfung mit ihren „harten“ Faktoren, den (Erfolgs-) Zahlen auf. Die Mitarbeiterschaft gibt letztendlich den entscheidenden Ausschlag für den Erfolg der Veränderungsprozesse.

Quelle. Seewald (2006), S. 82

Abbildung 5: C.O.S.T.-Leadership-Modell

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Der Markt wird enger und das Management muss nach neuen Lösungen suchen, um die Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren. Der Wertewandel unserer Gesellschaft hat sich zu einer deutlichen Orientierung nach einer ausgeglichen „Work-Life-Balance“ geändert. Erwerbstätige suchen mehr Lebensgenuss und Sinn, fordern mehr Freiräume, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und Beteiligung bei der Arbeit. ²³ Mitarbeiter werden heute nicht nur anders gefordert, sondern auch anders belastet. Sie möchten daher auch mit einer Sinnorientierung nach gesundheitsfördernden Rahmenbedingungen geführt werden.

2.3 Darwinismus und Opportunismus bei Leadership

2.3.1 Darwiportunismus als Megatrend im Wettbewerbsmarkt

In den meisten Organisationen können zwei Trends beobachtet werden, die zusammengefasst als Darwiportunismus von SCHOLZ bezeichnet werden. ²⁴ Der erste Trend ist ein zunehmender Darwinismus. Nach Darwins „Survival of the fittest“ sind durch straff vorgegebene Strukturen, die Überlebenschancen nur für denjenigen Mitarbeiter gegeben, der dieses Kriterium erfüllt. Nur die stärksten „Spieler“ überleben! Aggressive (Änderungs)-kündigungspolitik bei nachlassender Konjunktur, Privatisierungen, Fusionen, Rationalisierung und interner Wettbewerb im Unternehmen bringt die Beschäftigten bis an die Belastungsgrenze. Dies trifft wie einleitend aufgezeigt die schon bereits hoch belastete, pflegerische Profession besonders hart. Die Schwächeren sind nicht mehr gefragt oder können nicht mehr „mitgeschleift werden“, eine „Aussortierung“ erfolgt umgehend. Schließlich fragt sich doch jeder Personalchef nach dem Nutzen des einzelnen Mitarbeiters und welche Kosten oder Werteverzehrfaktor für das Unternehmen durch ihn entstehen. Innerhalb der Organisationen erfassen Instrumente wie etwa Leistungsbeurteilungen die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Dies hat dann wiederum Auswirkungen auf pekuniärer Ebene in Form von Gehalt oder sogenannten „Incentives“ (Belohnung), die zur optimalen Leistungserbringung anregen sollen. Im Wettbewerb zählt eben nur Leistung, dies gilt für alle Unternehmen, die dem Marktprinzip unterliegen. Durch die neue Gesetzgebung (DRG) sind auch Krankenhausorganisationen dem aus dieser Abrechnungsänderung resultierenden verschärften Wettbewerb unterworfen. Der zweite Trend, der in Organisationen immer stärker wahrgenommen wird, ist der Opportunismus. Mitarbeiter denken primär an sich selbst, ihre individuelle optimale

²³ Vgl. Mißler (2004), S. 7

²⁴ Vgl. Bruch (2006), S. 275 ff.