Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG.  1

2  CHANGE MANAGEMENT.  3

2.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG.  3

2.2  GRÜNDE UND URSACHEN FÜR DEN WANDEL.  4

2.3  GRUNDLEGENDE VORAUSSETZUNGEN FÜR DAS VERÄNDERUNGSMANAGEMENT  7

2.4  PHASEN DES CHANGE MANAGEMENTS  10

2.4.1  Drei-Phasen-Modell nach Lewin  11

2.4.2  Sieben-Phasen-Modell nach Streich.  12

2.5  ZWISCHENFAZIT.  14

3  HINDERNISSE IM CHANGE MANAGEMENT  15

3.1  PSYCHOLOGISCHE HINDERNISSE.  15

3.1.1  Eisberg-Modell  16

3.1.2  Das Drei-Zonen-Modell  17

3.1.3  Psychologischer Widerstand  20

3.1.3.1  Ursachen für den psychologischen Widerstand  20

3.1.3.2  Erscheinungsformen des Widerstands  22

3.1.3.3  Widerstandstypen  25

3.1.4  Zwischenfazit  26

3.2  ORGANISATIONALE HINDERNISSE  27

3.2.1  Begriff der Organisationsstruktur.  28

3.2.2  Mögliche Widerstände durch die Organisationsstruktur  31

3.2.3  Zwischenfazit  33

3.3  DAS GESAMTE UNTERNEHMEN ALS HINDERNIS.  34

3.4  ZWISCHENFAZIT.  36

4  KOMMUNIKATION IM VERÄNDERUNGSPROZESS  37

4.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG KOMMUNIKATION  38

4.2  KOMMUNIKATION IM SOZIALEN SYSTEM „UNTERNEHMEN“  39

4.3  ERFOLGSFAKTOR KOMMUNIKATION ÜBER KOMMUNIKATION.  40

4.4  METHODEN DER REENTRY-KOMMUNIKATION  41

4.4.1  Die Frage.  42

4.4.2  Der Kommunikations-Tacho  43

4.4.3  Das Kommunikations-Radar  45

4.4.4  Dynamic Facilitation  47

4.5  ZWISCHENFAZIT.  49

5  FAZIT DER ARBEIT.  50

II

Abbildungsverzeichnis   

ABB.  1: DREI-PHASEN MODELL NACH LEWIN  

ABB.  2: SIEBEN PHASEN NACH STREICH  

ABB.  3: DAS EISBERG-MODELL  

ABB.  4: KOMFORTZONENMODELL.  

ABB.  5: FORMEN VON WIDERSTAND.  

ABB.  6: AKZEPTANZMATRIX  

ABB.  7: EINLINIENSYSTEM  

ABB.  8: MEHRLINIENSYSTEM  

ABB.  9: STABLINIENORGANISATION  

ABB.  10: SPARTENORGANISATION  

ABB.  11: MATRIXORGANISATION  

ABB.  12: KOMMUNIKATIONS-TACHO.  

ABB.  13: KOMMUNIKATIONS-RADAR.  

III

1 Einleitung

Eine essentielle Bedingung für erfolgreiches unternehmerisches Handeln ist das Zurechtkommen mit den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen der heutigen Zeit (vgl. Pfriem 2005, S. 29). Zu diesen Herausforderungen gehört, dass sich unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management heute unter ganz anderen Voraussetzungen vollziehen als noch vor wenigen Jahren (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 21). Das Schlagwort der heutigen Zeit lautet: Globalisierung. Sie präsentiert die heutige Welt in anderen ökonomischen Verflechtungen und bringt einen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturwandel mit sich (vgl. Pfriem 2005, S. 29). Dazu gehört auch, dass Faktoren wie die Kundennachfrage, das Marktwachstum, die Produktlebenszyklen oder das Tempo des technologischen Wandels nicht mehr konstant oder vorhersehbar sind. Aber nicht nur die Bedingungen am Markt oder der Wettbewerb haben sich geändert, sondern auch die Qualität der Veränderung selbst. Veränderung ist zu einer gewohnten Norm geworden, wodurch Innovationen vorangetrieben werden und sich die Produktlebenszyklen verkürzen, die Entwicklungs- und Einführungsphasen neuer Produkte einbezogen. Der ständige Wandel verlangt von den Unternehmen Flexibilität und schnelle Reaktionsfähigkeit (vgl. Simon 2000, S. 203 f.). Eben diese Bedingungen machen es notwendig, den Wandel nicht sich selbst zu überlassen, sondern eine gezielte Veränderung herbeizuführen. Das entscheidende Schlagwort ist in diesem Fall Change Management. Gerade für Unternehmen ist es wichtig dieses zu beherrschen, denn es stellt die unabdingbare Kompetenz eines Unternehmens dar, um im vorherrschenden Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Böning & Fritschle 1997, S. 21). „Nur wer sich selbst verändert und das gezielte Veränderungsmanagement beherrscht, wird Zukunftschancen haben“ (Böning & Fritschle 1997, S. 21). Bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung, sind erforderlich, um sich den neuen Herausforderungen zu stellen (vgl. Kostka & Mönch 2006, S. 10 f.). Jedoch stellt sich die Frage, was das Change Management erfolgreich sein lässt. Bekannt ist, dass vor allem die Mitarbeiterbindung und die Identifikation mit dem Unternehmen einen unerlässlichen Wettbewerbsvorteil hervorrufen, der durch die Befriedigung grundlegender Bedürfnisse immer wieder erzeugt werden muss. Dazu gehört im besonderen Maße die Kommunikation des Wandels und die Vermittlung der konkreten Vorteile des Veränderungsvorhabens (vgl. Buchholz 2000, S.1). Die Kombination von Change Management und Kommunikation führt zum Thema der vorliegenden Arbeit, die Change Management - Möglichkeiten der Kommunikation

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beleuchten soll. Bekannt ist, dass sich Veränderungsprozesse nicht immer reibungslos gestalten lassen. Vielfach trifft ein Veränderungsprozess auf Widerstände auf allen Ebenen des Unternehmens. Vor allem treten psychologische und organisationale Hindernisse auf. Können diese Barrieren mittels Kommunikation überwunden werden? Welche Art bzw. welche Instrumente der Kommunikation sind geeignet? Diese Fragen sind im Verlauf der Arbeit zu klären, und es gilt, die Zusammenhänge zwischen Change Management und Kommunikation aufzuzeigen. Zunächst werden in Kapitel zwei die grundlegenden Eigenschaften des Change Managements beschrieben. Eine Begriffsbestimmung sowie Gründe und Ursachen für den Wandel zählen ebenso dazu, wie die Voraussetzungen für ein effektives Veränderungsmanagement und die Einteilung des Change-Prozesses in Phasen. Kapitel drei befasst sich anschließend mit den Hindernissen, die im Change Management auftreten. Die Hindernisse lassen sich grob in psychologische Hindernisse der Menschen eines Unternehmens und in organisationale Hindernisse unterteilen.

Nachdem der Change-Prozess sehr ausführlich betrachtet wurde, soll sich der möglichen Verbesserung des Veränderungsvorhabens angenommen werden. Ein wesentlicher Aspekt im Change Management ist Kommunikation, die Inhalt des vierten Kapitels sein wird.

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2 Change Management

Der Begriff des Change Managements ist sehr vielfältig und bedarf daher für diese Arbeit zunächst einer Konkretisierung. Daran anschließend werden detailliert die Gründe und Ursachen für den Wandel dargestellt, die das Change Management notwendig machen. Des Weiteren muss das Unternehmen selbst seinen Beitrag zu einem Change-Prozess leisten. Dazu ist zu klären, welche Voraussetzungen seitens des Unternehmens für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt erfüllt werden müssen. Letztlich lässt sich der Change-Prozess, zur besseren Strukturierung, in Phasen untergliedern.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Change Management wird erst seit einigen Jahren gebraucht und stammt aus dem Angelsächsischen. Die deutsche Bezeichnung, die meist gleichbedeutend verwendet wird, lautet „Veränderungsmanagement“ (vgl. Kraus; Becker-Kolle & Fischer 2006, S. 14). Beide Begrifflichkeiten können inhaltlich weitgehend mit der Handhabung von Veränderungen in Organisationen gleichgesetzt werden (vgl. Rischar 2005, S.1), aber eine allgemein gültige Begriffsbestimmung von Change Management existiert in der Praxis nicht (vgl. Helmcke 2007, S. 201). So begreifen Stolzenberg & Heberle (2006) Veränderungsmanagement als die Planung und Durchführung aller Tätigkeiten, die die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter ¹ auf die bevorstehende Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglichen. Veränderungsmanagement lässt sich dabei in vier grundlegende Themen unterteilen: die Entwicklung und Umsetzung einer Vision, die Kommunikation mit den betroffenen Parteien, das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen und die Qualifizierung der Betroffenen, wobei diese Kernthemen immer in den Phasen der fachlichen Veränderung einer Organisation: Planung, Umsetzung und Evaluation, berührt werden (vgl. Stolzenberg & Heberle 2006, S. 5 f.). Al-Ani und Gattermayer (2001) stützen sich indessen auf eine knappere Ausführung des Begriffes: „Change Management subsumiert alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“ (Al-Ani & Gattermayer 2001, S. 14).

¹ Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet. Zugleich wird aber

immer auch die weibliche Form angesprochen.

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Die vorliegenden Arbeit soll sich auf die Definition des Gabler-Wirtschaftslexikons (1997) stützen, da sie die umfassendste und präziseste Variante einer Begriffsbestimmung darstellt: Veränderungsmanagement ist die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellen Verhaltens zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren“ (Gabler-Wirtschaftslexikon 1997, S. 2897). Der Ausdruck „Change“ wird in dieser Arbeit synonym zu den deutschen Ausdrücken „Veränderung“ und „Wandel“ gebraucht. Des Weiteren wird sich auf den geplanten Wandel, folglich eine von der Unternehmensleitung strategisch geplante Veränderung, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu optimieren, beschränkt.

An diese Definition des Change Management anschließend, werden im kommenden Abschnitt die Gründe und Ursachen des Wandels beleuchtet, die die Notwendigkeit von Change Prozessen verständlich machen.

2.2 Gründe und Ursachen für den Wandel

„Die Welt hat sich radikal verändert“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 21). Das Tempo, mit dem sich die Veränderung im Unternehmensumfeld vollzieht, ist in den letzten Jahrzehnten stark gestiegen (vgl. Rischar 2005, S. 2), so dass unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management unter ganz anderen Voraussetzungen stattfinden als noch vor wenigen Jahren (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 21). Für die einzelnen Unternehmen besteht die Herausforderung in der Bewältigung der zunehmenden Vielfalt und der Anpassung an die sich schnell ändernden Anforderungen und Aufgaben innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die als Auslöser für den Wandel angesehen werden (vgl. Simon 2000, S. 183). Somit existieren unterschiedlichste Auslöser für den Wandel. Solche, die aus dem äußeren Umfeld und solche, die aus dem inneren Bereich eines Unternehmens stammen (vgl. Rischar 2005, S. 2). Die äußeren Einwirkungen lassen sich weiter untergliedern in technologische,

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gesamtwirtschaftliche, soziokulturelle und gesetzgeberische Aspekte (vgl. Rischar 2005, S. 2 f.).

Auf dem Gebiet der Technik befindet sich vor allem die Kommunikations- und Informationstechnologie in einem rasanten Wandel, was durch die große Zahl der Hersteller und Anbieter, sowie die vielfältige und sich ständig erneuernde Produktpalette am Markt deutlich wird (vgl. Rischar 2005, S. 2). Ursächlich für die Radikalität und Schnelligkeit in der Entwicklung dieser Technologien sind unter anderem eine mittlerweile hoch entwickelte Materialforschung und die Nanotechnologie, die es ermöglichen, mit anhaltend kostengünstigeren und kleiner werdenden Informationsträgern immer größere Speichermöglichkeiten zu schaffen. Diese Fortschritte der Produktionstechnologie ermöglichen eine immerzu schnellere und preiswertere Produktion (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 22). Damit die Unternehmen am Markt konkurrenzfähig bleiben, sind sie somit gezwungen, diese neuen Technologien in ihre Arbeitssysteme zu integrieren (vgl. Rischar 2005, S. 2). Durch die kontinuierliche Optimierung der Informationstechnik wird zudem die weltweite Kommunikation gesteigert, was die Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen und damit auch den Bedarf an kontinuierlich praktiziertem Change Management erhöht (vgl. Kostka & Mönch 2006, S. 10). Folglich bietet der technologische Wandel den Unternehmen zwar völlig neue Chancen, zwingt sie aber auch zu teilweise negativen Anpassungsleistungen (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 24). Der gesamtwirtschaftliche Bereich ist durch die Globalisierung und den durch sie hervorgerufenen Konkurrenz- und Kostendruck stark von Veränderungen geprägt (vgl. Rischar 2005, S. 2). Doppler & Lauterburg (2005) verstehen die „[…] Globalisierung als angemessene Antwort auf die Chancen und Risiken unserer Zeit“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 26). Sie begründen diese Ansicht durch zwei Aspekte: zum einen durch die zuvor skizzierte Entwicklung der Informationstechnologie, die eine schnelle, kostengünstige und unmittelbare Kommunikation und Kooperation möglich macht. Zum anderen dürfen die Staatsgrenzen nicht gleichzeitig auch die Wirtschaftsgrenzen sein, wenn die Beteiligung am freien Spiel der wirtschaftlichen Kräfte möglichst hoch sein soll (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 26 f.). Am globalen Wirtschaftsmarkt unterliegen die wirtschaftlichen Arbeitsprozesse in mehrfacher Hinsicht einer rasant zunehmenden Vernetzung, da (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 27):

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1. Institutionen und Unternehmen zunehmend global agieren, 2. die Organisationen vermehrt durch Kooperationen und Fusionen miteinander verflochten sind,

3. durch die Optimierung der Geschäftsprozesse auch innerhalb der

4. die Hersteller verstärkt kooperative Netzwerke mit Kunden, Lieferanten und sogar mit Wettbewerbern schaffen.

Somit eröffnen diese Faktoren den Unternehmen am gesamtwirtschaftlichen Markt zahlreiche Möglichkeiten (vgl. Rischar 2005, S. 2). Was den soziokulturellen Bereich betrifft, haben sich die Erwartungen und Lebensvorstellungen der Menschen geändert. Diese vielfältigen Ansichten reichen von der Wegwerf- oder Freizeitgesellschaft bis hin zur gesundheitsbewussten oder Anspruchsgesellschaft. Selbstverständlich hat dieser Wandel ebenfalls einen Einfluss auf das unternehmerische Handeln (vgl. Rischar 2005, S. 3). Dazu zählt auch, dass die Bedürfnisse der Kunden differenzierter geworden sind. Die Kunden erwarten beim Erwerb eines Produktes den dazugehörigen Service, so dass die Betreuung des Kunden ein wesentliches Verkaufsargument geworden ist. Eine intensive und nachhaltige Kundenbetreuung sowie das fortwährende Erforschen der aktuellen Kundenbedürfnisse und -ansprüche, sind somit unentbehrliche

Erforderlichkeiten, um als Betrieb in der heutigen Zeit zu bestehen (vgl. Edtinger; Mayr & Wagner 2004, S. 10).

Der Staat als gesetzgeberische Instanz stellt seine Bürger und somit auch die Organisationen fortwährend vor neue Bedingungen (vgl. Rischar 2005, S. 3). Aufgrund der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen muss er laufend neue Gesetze hervorbringen sowie Instanzen, die die Einhaltung dieser Gesetze überwachen (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 32.). Berührt davon sind vor allem die Verwaltungen, die fortwährend ihre Arbeitsabläufe umstellen müssen, was einen erheblichen Mehraufwand bedeutet. In unzähligen Bereichen können die staatlichen Funktionen lediglich durch immer höhere Steuern annähernd aufrechterhalten werden. Durch diese staatlichen Akte

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werden dementsprechend auch die Unternehmen in ihren Handlungen, sowohl rechtlich als auch finanziell, stark eingeschränkt (vgl. Rischar 2005, S. 3). Im Gegensatz zu den äußeren Auslösern entstehen innere Auslöser in der Organisation selbst und werden vielfach durch die Verordnungen und Entscheidungen der Unternehmensleitung verursacht. Interne

Unternehmensvorgänge wie ein Struktur- oder Personalwechsel (vgl. Rischar 2005, S. 1) oder Entscheidungen, wie z. B. die Ausgliederung eines Aufgabenbereiches, die Fusion mit einem anderen Unternehmen, die Aufgabe eines Produktes oder die Einführung eines leistungsbezogenen Entlohnungssystems, haben

erfahrungsgemäß Folgen für die gesamte Organisation und erfordern entsprechende Anpassungshandlungen (vgl. Rischar 2005, S. 3). Auch die Veränderung der gesellschaftlichen Werte zeigt deutlich, dass die traditionelle Führung von Unternehmen überholt ist. Die vielschichtigen Einflussfaktoren in der Psychologie der hochkomplexen und modernen Mitarbeitergesellschaft zwingen Unternehmen, ihre Strukturen und Prozesse kontinuierlich anzupassen. Nachrückende Generationen von Mitarbeitern erwarten in gesteigertem Maße eine Kombination von Beteiligung an den betrieblichen Entscheidungsprozessen, Abwechslungsreichtum in den Tätigkeiten und Spaß an der Arbeit (vgl. Edtinger; Mayr & Wagner 2004, S. 10). Wie die Unternehmen auf die für einen Wandel ausschlaggebenden Einflussfaktoren reagieren, bleibt ungeklärt. Um den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsen zu sein, müssen die Unternehmen fundamentale Voraussetzungen erfüllen.

2.3 Grundlegende Voraussetzungen für das Veränderungsmanagement

Veränderungen und Weiterentwicklung sind in einem Unternehmen unumgänglich, da es sich vorausschauend an die in Abschnitt 2.2 geschilderten, sich ständig ändernden Marktgegebenheiten anpassen muss (vgl. Rischar 2005, S. 1). Wenn ein Unternehmen überleben will, muss es folgende Voraussetzungen erfüllen (vgl. Simon 2000, S. 183):

• Reduzierung der Wege, um Kunden- und Marktnähe zu sichern.

• Hohe Reaktionsfähigkeit und Flexibilität durch die Entsendung der operativen Entscheidungsbefugnisse an die Front.

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• Erhöhung der Qualität und Leistungsfähigkeit durch Motivation, Zusammenarbeit und Kommunikation.

• Reduzierung der Kosten durch Straffen der Produktpalette, Optimierung des verwaltungsmäßigen Überbaus und Vereinfachung von Abwicklungen. Etwas detaillierter stellen Doppler und Lauterburg (2005) diese Voraussetzungen dar. Sie gliedern sie in verschiedene Handlungskategorien der Unternehmung (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 56 ff.; Simon 2000, S. 182 ff.):

1. Die Organisationsform

Der erste Faktor betrifft die Organisationsform des Unternehmens, wobei das Konzept der Netzwerk-Struktur sich als das Vorteilhafteste erwiesen hat. Eine flache Hierarchie, eine erhebliche Autonomie der einzelnen

Organisationseinheiten, eine große Vielfalt an lokal unterschiedlichen Organisationsformen und die Gesamtsteuerung über gemeinsame Ziele und Strategien sind nur einige von den vielen Vorteilen der Netzwerk-Organisation. „Sie bewältigt mit Abstand das höchste Maß an Komplexität; sie gewährleistet eine rasche Reaktion auf Veränderungen im Umfeld; […]; und sie ist insgesamt weniger stör- und krisenanfällig […]“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 57), was die Gesamtproduktivität, die Regenerationsfähigkeit und damit auch die Überlebensfähigkeit der Organisation fördert (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 56 f.).

2. Denken in Prozessketten

Der Unternehmenswandel erfordert das Denken in Prozessen, nicht in Strukturen (vgl. Simon 2000, S. 189). Durch ihre flache Hierarchie ermöglicht die Netzwerk-Organisation, in Abgrenzung zur klassischen Linienorganisation, dass der organisatorische Denkprozess in sich schnell ändernden Prozessketten verläuft (vgl. Simon 2000, S. 183). Informationsströme werden infolgedessen entlang der Prozessketten, auf direktem Weg und ohne Umwege, dorthin gebracht, wo sie benötigt werden (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 58).

3. Hohes Maß an Kommunikation und Kooperation

Die Befähigung zur Teamarbeit ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Unternehmung. Aufgaben und Probleme sollten im Gesamtverbund gelöst werden, d. h. dass auf allen Stufen ökonomisch gedacht und im Gesamtinteresse agiert wird. In der

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Netzwerkorganisation bildet hierfür eine belebte und offene Kommunikation die Basis und ist eine Erfolg versprechende Alternative zur Hierarchie. Dementsprechend ist von allen Mitarbeitern und Führungskräften persönliches Engagement, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft gefordert (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 59 f.).

4. Hohe Motivation und Identifikation

Die Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit sowie eine motivierte Einstellung die Arbeit betreffend sind essentielle Faktoren, um einen Change Prozess initiieren zu können. Motivation entsteht durch abwechslungsreiche, anspruchsvolle und interessante Arbeit und auch durch das Abtreten von angemessenen Handlungsspielräumen, was durch die Entwicklung neuer Arbeitsformen gezielt organisiert werden kann. Demgegenüber kann die Identifikation mit dem Unternehmen nicht ad hoc bewirkt werden. Vielmehr handelt es sich dabei um einen Entwicklungsprozess, der auf eine starke und lebendige, auf Aufrichtigkeit, Offenheit und Vertrauen beruhende

Unternehmenskultur aufbaut (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 60 f.).

5. Unternehmenskultur

„Jedes Unternehmen hat seine eigene, unverwechselbare Identität“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 64). Die Unternehmenskultur betreffend gibt es fünf Erfolg versprechende und essentielle Grundprinzipien, um im harten Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Simon 2000, S. 184):

• Ideenreiche Unruhe: Veränderungsvorhaben lassen Unruhe im

• Konfliktfähigkeit: Das Gewohnte muss durch Neues ersetzt werden, was

• Einheitsgefühl: Das Gefühl der Zusammengehörigkeit und der

• Bedeutungsvermittlung: Den Mitarbeitern sollte ihre Bedeutung für das