II

   II

Inhaltsverzeichnis   

   V

Abbildungsverzeichnis  /Tabellenverzeichnis  

   1

1  Einleitung  

   2

2  Grundlagen von Wettbewerbsstrategien  

2.1  Einordnung der Wettbewerbsstrategien in die Strategieebenen von  

Unternehmen   2

2.2  Ziele und Strategietypologien der Wettbewerbsstrategien  4

   4

3  Generische Wettbewerbsstrategien  

3.1  Strategie der Kostenführerschaft  4

3.1.1  Darstellung der Strategie  4

3.1.2  Wettbewerbsvorteile der Kostenführerschaft  5

3.1.3  Risiken der Kostenführerschaft  6

3.2  Strategie der Differenzierung  7

3.2.1  Darstellung der Strategie  7

3.2.2  Wettbewerbsvorteile der Differenzierung  8

3.2.3  Risiken der Differenzierung  8

3.3  Strategie der Nischenbildung  9

3.3.1  Darstellung der Strategie  9

3.3.2  Wettbewerbsvorteile der Nischenstrategie  9

3.3.3  Risiken der Nischenstrategie  10

3.4  Beitrag der Strategietypen zur Wertsteigerung  10

3.5  Die stuck-in-the-middle-Situation  11

   12

4  Hybride Wettbewerbsstrategien  

4.1  Abgrenzung der hybriden Wettbewerbsstrategien von den  

generischen  Wettbewerbsstrategien  12

4.2  Sequentielle hybride Wettbewerbsstrategien  13

III

4.3 Multilokale hybride Wettbewerbsstrategien 15

4.4 Simultane hybride Wettbewerbsstrategien 16

5 Diskussion der generischen und hybriden Wettbewerbs- 20 strategien sowie ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis

5.1 Grundsätzliche Vorbemerkungen 20

5.2 Generische Wettbewerbsstrategien 20

5.2.2.1 Kritische Auseinandersetzung mit den generischen

Wettbewerbsstrategien 22

5.2.2.2 Präzisierung der Definitionen 23

5.2.2.3 Präzisierung der Strategietypen von Porter 24

5.2.2.4 Empirische Untersuchungen und deren Ergebnisse 26

5.2.3 Neue Untersuchungen der Nischenstrategie von Porter 28

5.3 Hybride Wettbewerbsstrategien unter besonderer Betrachtung

5.3.2.1 Prozessmanagement zwischen Standardisierung

und Individualisierung 32

5.3.2.2 Produktentwicklung zwischen Standardisierung

und Individualisierung 35

5.3.2.3 Technische und personelle Anforderungen 36

5.3.2.4 Fallbeispiele 37

5.3.3.1 Aspekte der Kundenintegration 40

5.3.3.2 Erhöhung der Kundenbindung 43

5.3.3.3 Fallbeispiele 45

5.4 Ergänzung der Wettbewerbsstrategien um dynamische Aspekte 47

48 6 Zusammenfassung und Ausblick

51 7 Summary and conclusions

54 Literaturverzeichnis

V

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Marktanteil und Rentabilität nach Porter Seite 12

Tabelle 1: Strategietypen und ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis Seite 22

Tabelle 2: Arten, Inhalt und Beispiele von Nischenstrategien Seite 30

VI

Abkürzungsverzeichnis

d.h. das heißt

IuK Informations- und Kommunikationstechnologie

PPS Produktionsplanung und -steuerung

u.a. unter anderem

1

1 Einleitung

Unternehmen sind aufgrund veränderter Umweltbedingungen, neuer Kun-denanforderungen und nicht zuletzt aufgrund der Einflüsse der Globalisierung zunehmend gezwungen, ihre Wettbewerbsposition und ihre Wettbewerbsstrategie zu überdenken. Diese Ereignisse sind häufig mit zurückgehenden Unternehmensergebnissen verbunden und damit Auslöser für Strategiewechsel von Unternehmen. Dabei stehen ihnen unterschiedliche Lösungsansätze zur Verfügung.

Aber welche Wettbewerbsstrategien gibt es? Worin sind ihre wesentlichen Unterschiede begründet und welche Voraussetzungen müssen Unternehmen erfüllen, um neue Strategien umsetzen zu können? Haben sich in der Unternehmenspraxis besonders erfolgreiche Strategien herausgebildet? Können auch Kunden in die Umsetzung von Wettbewerbsstrategien integriert werden und welche Rolle spielt die Informations- und Kommunikationstechnologie dabei? Und letztlich: Gibt es in der wissenschaftlichen Diskussion neue empirische Erkenntnisse und Interpretationsveränderungen der bisher bekannten Strategien? Auf diese Fragen soll die nachfolgende Arbeit Ant-worten geben. Ziel ist es, einen Gesamtüberblick über den aktuellen Diskus-sionsstand zu den unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien zu geben und ein möglichst breites Spektrum von Theorie und Umsetzung in die Unternehmenspraxis abzudecken, ohne detailliert einzelne Diskussionsstandpunkte zu vertiefen.

In Literatur und Unternehmenspraxis werden unterschiedliche Unternehmensstrategien beschrieben. Grundsätzlich hat sich eine Aufteilung in generische und hybride Wettbewerbsstrategien durchgesetzt.

In dieser Arbeit wird zunächst dargestellt, auf welchen Unternehmensebenen Wettbewerbsstrategien zu finden sind und welche Ziele diese Strategien verfolgen. Es werden dann die generischen Wettbewerbsstrategien und ihre Ausprägungen einschließlich der Chancen und Risiken beschrieben sowie ihr Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens. Danach erfolgt eine Darstellung der hybriden Wettbewerbsstrategien, wobei insbesondere das Konzept der Mass Customization als eine wichtige Ausprägung dieser Strategien in den theoretischen Rahmen eingeordnet wird.

2

Nach dem in Kapitel 3 und 4 die generischen und hybriden Wettbewerbsstrategien sowie ihre jeweiligen Arten beschrieben und voneinander abgegrenzt werden, beschreibt das Kapitel 5 den aktuellen Diskussionstand in der Literatur sowie ihre praktische Relevanz im Unternehmensalltag. Nach einer kurzen Einführung ist der Schwerpunkt der Ausführungen in Gliederungspunkt 5.2., Umsetzungsbeispiele von Unternehmen, aktuelle Diskussionsbeiträge und neue Untersuchungen zu den generischen Strategien vorzustellen. In Gliederungspunkt 5.3. wird im Bereich der hybriden Strategien explizit auf die Strategie der Mass Customization eingegangen. Mass Customization ist eine neue Wettbewerbsstrategie, die Differenzierung und Kostenaspekte miteinander vereint und vor dem Hintergrund der zunehmend individuellen Kundenwünsche besondere Beachtung verdient. Dabei beschäftigt sich die Arbeit mit den internen Voraussetzungen der Unternehmen sowie mit der Integration von Kunden und der damit verbundenen möglichen Erhöhung der Kundenbindung. Zum Abschluss der Arbeit wird dargestellt, wie statische Strategien durch dynamische Aspekte ergänzt werden können.

2 Grundlagen von Wettbewerbsstrategien

2.1 Einordnung der Wettbewerbsstrategien in die Strategieebenen von Unternehmen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren unterschiedliche Definitionen des Begriffes Strategie ¹ . Nach der klassischen Definition handelt es sich bei einer Strategie um ein Maßnahmenbündel eines Unternehmens zur Erreichung seiner langfristigen Ziele. Eine Strategie ist das Ergebnis formaler, rationaler Planungen ² . Innerhalb des Planungsprozesses stellt die strategische Unternehmensplanung ein entscheidungsorientiertes Modell dar, in dem für das Unternehmen relevante Informationen eingearbeitet, aufbereitet und den Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden ³ . Diese Planungsaufgabe der Entscheidungsträger sollte aus einer übergreifenden Perspektive durchgeführt werden, da nur aus dieser Position heraus die Unternehmensentwicklung grundlegend beeinflusst werden kann. Dabei steht das

¹ Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 15; CORSTEN (1998), S. 3; KREIKEBAUM (1997), S. 17

² Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 16

³ Vgl. KREIKEBAUM (1997), S. 20

3

Denken über Organisationseinheiten hinweg im Vordergrund. Die Durchführung dieser Planungsaufgabe steht im engen Zusammenhang mit dem organisatorischen Aufbau sowie dem Leistungs- und Produktprogramm des Unternehmens ⁴ .

Strategien finden sich auf der Gesamtunternehmensebene, auf der Funktionalebene und bei Unternehmen mit mehr als einem Produkt auf der Ebene der Geschäftsbereiche ⁵ . Bei Ein-Produktunternehmen oder Unternehmen mit einem homogenen Produktangebot ist eine organisatorische Unterteilung nach Geschäftsbereichen nicht unbedingt erforderlich ⁶ . Wird ein Unternehmen in Geschäftsbereiche unterteilt, sind diese grundsätzlich als orga-nisatorische Einheit innerhalb des Unternehmens für Geschäftsfelder oder Geschäftseinheiten verantwortlich. Im Folgenden soll deshalb die sprachliche Verwendung des Begriffes Geschäftsfeld als Synonym für strategische Geschäftseinheit (SGE) oder strategisches Geschäftsfeld (SGF) verwendet werden ⁷ . Der Vollständigkeit halber wird darauf hingewiesen, dass in anderen Literaturquellen eine deutliche Unterscheidung dieser Begriffe vorgenommen wird ⁸ . Die Wettbewerbsführung in einem Geschäftsfeld erfolgt durch die Wettbewerbsstrategie, insofern beziehen sich Wettbewerbsstrategien auf Geschäftsfelder ⁹ . Wettbewerbsstrategien sind offensive oder defensive Maßnahmen zur Festigung der Branchen- und Marktposition. Sie stellen die Art und Weise dar, mit der sich ein Unternehmen am Markt behaupten will ¹⁰ . Dabei ist eine Vielzahl von Einzelaspekten relevant ¹¹ . Wettbewerbsstrategien definieren damit die grundsätzlichen Verhaltensweisen in den einzelnen Produkt-Markt-Bereichen. Sie sollen eine Antwort auf die Frage geben, wie das Unternehmen mit den fünf Wettbewerbskräften (Gefahr durch neue Marktteilnehmer, Bedrohung durch Substitutionsprodukte, Verhandlungsmacht der Kunden, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern) umgehen will ¹² .

⁴ Vgl. HUNGENBERG (2006), S. 15

⁵ In Anlehnung an WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 458

⁶ Vgl. HUNGENBERG (2006), S. 15

⁷ Vgl. HUNGENBERG (2006), S. 76

⁸ Vgl. GRÜNIG/KÜHN (2005), S. 158

⁹ Vgl. HUNGENBERG (2006), S. 184

¹⁰ Vgl. CORSTEN (1998), S. 10

¹¹ Vgl. SCHREYÖGG (1995), S. 23

¹² Vgl. CORSTEN (1998), S. 10

4

2.2 Ziele und Strategietypologien der Wettbewerbsstrategien

Die wichtigsten Ziele einer Wettbewerbsstrategie sind, das Unternehmen im Wettbewerb so zu positionieren, dass seine Fähigkeiten die bestmögliche Abwehr gegenüber den beschriebenen Wettbewerbskräften bieten. Weiterhin ist die Position des Unternehmens im Kräftevergleich mit den Konkurrenten so zu beeinflussen, dass eine Verbesserung der Position eintritt. Darüber hinaus müssen Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen frühzeitig antizipiert werden, um schnell darauf reagieren zu können. Letztlich sind die Veränderungen auszunutzen, um vor den Konkurrenten eine dem veränderten Wettbewerbsumfeld angepasste Strategie zu entwickeln ¹³ .

Zur Erreichung dieser Ziele wird eine große Bandbreite möglicher Strategietypologien auf Geschäftsfeldebene unterschieden. Dabei haben in der theoretischen Diskussion die Strategietypologien nach Porter erhebliche Relevanz erlangt.

Porter hat in der Auseinandersetzung mit den fünf Wettbewerbskräften drei erfolgversprechende Typologien entwickelt, die er als generische Wettbewerbsstrategien bezeichnet:

Umfassende Kostenführerschaft

Differenzierung

Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie)

3 Generische Wettbewerbsstrategien

3.1 Strategie der Kostenführerschaft

3.1.1 Darstellung der Strategie

Die Strategie der Kostenführerschaft wurde aufgrund der Bekanntheit des Erfahrungskurven-Konzeptes (Modell zur Begründung von Bewertungskriterien für Erfolgspotentiale) aus den siebziger Jahren zunehmend populärer und in der Unternehmenspraxis angewandt ¹⁴ . Ziel dieser Strategie ist es, einen umfassenden Kostenvorsprung, u.a. durch hohe Produktstandardisierung, innerhalb der Branche zu erreichen und diese Kostenvorteile über die

¹³ Vgl. PORTER (2008), S. 66

¹⁴ Vgl. KÜHN/GRÜNIG (2000), S. 85; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 517

5

gesamte Wertkette hinweg auszunutzen ¹⁵ . Der Erfolg der Strategie wird über die Kostenposition, d.h. über einen niedrigen Preis angestrebt ¹⁶ . Niedrige Kosten im Verhältnis zu den Konkurrenten stehen im Fokus sämtlicher Unternehmensentscheidungen, wobei qualitative Aspekte, wie z.B. Servicegedanken, nicht außer acht gelassen werden dürfen. Kostenführerschaft er-fordert eine aggressive Kapazitätserweiterung sowie die energische Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes mit dem Ziel der Minimierung der realen Stückkosten ¹⁷ . Über die Produktion großer Mengen sollen darüber hinaus mögliche Mengendegressionseffekte (Skaleneffekte) erreicht werden ¹⁸ . Dabei sind neben den Stückkosten äquivalent die Gemeinkosten durch entsprechende Analysen zu kontrollieren und zu steuern. Die Kostenminimierung muss sich auch auf Forschung und Entwicklung, Distributionskanäle, verkaufsfördernde Maßnahmen wie z.B. Werbung, und so weiter erstrecken. Darüber hinaus ist eine Untersuchung des Kostenverhaltens vorzunehmen, in der die Kostentreiber identifiziert werden müssen ¹⁹ . Porter unterscheidet folgende zehn Kostentreiber: Größenbedingte Kostendegression, Lerneffekte, Struktur der Kapazitätsauslastung, Verknüpfungen, Verflechtungen, Integration, Zeitwahl, unternehmenspolitische Entscheidungen, Standort, außerbetriebliche Faktoren ²⁰ . Das Kostenverhalten jeder Aktivität der Wertkette wird durch die Kostentreiber mehr oder minder stark geprägt. Um daraus Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sind die Kostentreiber, die einen erheblichen Anteil an den Gemeinkosten haben, zu kontrollieren und zu steuern ²¹ . Weitere Ansatzpunkte zur Erlangung der Wettbewerbsvorteile sind beispielsweise rationellere Fertigungs- oder Distributionsverfahren.

3.1.2 Wettbewerbsvorteile der Kostenführerschaft

Eine starke Kostenposition ist mit relativen Wettbewerbsvorteilen verbunden, durch die sich Geschäftsfelder preispolitische Spielräume verschaffen und somit bei Kunden als auch bei Lieferanten eine bessere Wettbewerbsposition erarbeiten können. Niedrige Kosten können durch niedrige Preise

¹⁵ Vgl. PORTER (2008), S. 72

¹⁶ Vgl. KALUZA/BLECKER ( 2000), S. 8

¹⁷ Vgl. CORSTEN (1998), S.94

¹⁸ Vgl. KALUZA/BLECKER (2000), S. 8

¹⁹ Vgl. PORTER (1989), S.102

²⁰ Vgl. PORTER (1989), S. 102-118

²¹ Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 522

6

an Kunden weitergegeben werden. Kostenvorteile bieten Schutz gegen die Rivalität der Konkurrenten, weil dann noch Erträge generiert werden können, wenn Mitbewerber durch ihre gegenseitige Rivalität ihre Gewinne eliminiert haben. Kostenvorteile schützen weiterhin gegen Abnehmer und Lieferanten und schaffen darüber hinaus hohe Markteintrittsbarrieren, zumeist durch Mengendegressionseffekte. Letztlich bietet die Kostenführerschaft dem Unternehmen Vorteile im Umgang mit Substitutionsprodukten im Vergleich zu den Konkurrenten ²² . Die Strategie der Kostenführerschaft ist aber nur dann erfolgreich, wenn ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht wird. Nachhaltig sind Wettbewerbsvorteile dann, wenn sie selten und schwer zu imitieren sind ²³ . Ein Wettbewerbsvorteil ist beispielsweise dann als selten anzusehen, wenn ein Zugang zu einer technologischen Software besteht, die historisch im Unternehmen entwickelt wurde und Konkurrenten nicht zur Verfügung steht.

3.1.3 Risiken der Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft führt zu einem starken Spezialisierungseffekt im Hinblick auf kostengünstige Produkt- und Verfahrenstechnologien ²⁴ . Um seine Wettbewerbsposition zu halten, ist das Unternehmen verpflichtet, in moderne Ausrüstung zu investieren, veraltete Ausrüstung und Anlagen konsequent zu entfernen, keine Differenzierung der Produktlinie vorzunehmen und technologische Verbesserungen frühzeitig durchzuführen. Dieser permanente Fokus auf Kostensenkung kann dazu führen, dass das Unternehmen nicht mehr flexibel auf Produkt- und Marktänderungen reagieren kann ²⁵ . Andererseits können technologische Veränderungen den erworbenen Kostenvorsprung zunichte machen, da Konkurrenten neue Technologien schnell imitieren können, so dass ehemalige Wettbewerbsvorteile nur temporär sind. Um dies zu verhindern, sind laufende Investitionen in neueste Produktionstechnologien erforderlich. Darüber hinaus kann die Fokussierung auf den Kostenaspekt und das Bemühen und Bestreben, den erworbenen Kostenvorteil zu verteidigen, zu einer tendenziellen Innovati-

²² Vgl.PORTER (2008), S. 72/73

²³ Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 523

²⁴ Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 524

²⁵ Vgl. PORTER (2008), S. 83

7

onsfeindlichkeit und damit zu einer Verschlechterung der strategischen Position führen.

3.2 Strategie der Differenzierung

3.2.1 Darstellung der Strategie

Porters zweite Strategie beschreibt die Differenzierung. Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens sind so zu differenzieren, dass sie branchenweit als einzigartig angesehen werden können. Die Alleinstellung aus Sicht der Kunden reicht für die Begründung eines Wettbewerbsvorteils aus ²⁶ . Die Ansätze der Differenzierung sind vielfältig. Sie müssen dem Kriterium der klaren Unterscheidung von den Konkurrenzprodukten oderdienstleistungen genügen. Faktoren der Alleinstellung können z.B. Produkteigenschaften, Garantie- oder Serviceleistungen, Design, Zusatznutzen oder Markenimage sein. Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da das Spektrum der Differenzierungsmöglichkeiten unendlich groß ist. Im Idealfall differenziert sich das Unternehmen durch mehrere Alleinstellungsmerkmale. Diese Einzigartigkeit führt dazu, dass Kunden bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen, weil die Produkte oder Dienstleistungen im Vergleich zu den Konkurrenzangeboten einen für den Kunden wichtigen Mehrwert bieten. Trotz dieser Fixierung auf Alleinstellungsmerkmale darf die Kostenseite nicht vernachlässigt werden ²⁷ . Allerdings sind die Kosten nicht das primäre strategische Ziel.

Differenzierungsquellen sind auf allen Stufen der Wertkette zu finden. So kann die Beschaffung von Rohstoffen Einfluss auf die Qualität der Endprodukte haben. Darüber hinaus können Technologieentwicklungen zur Neugestaltung von Produkten führen, die im Konkurrenzvergleich einmalig sind. Innovative Lösungen im Bereich der Logistik können die Liefergeschwindigkeit und ±zuverlässigkeit verbessern und zu einem Alleinstellungsmerkmal führen ²⁸ . Für diese Strategie sind die Kriterien Qualität, Flexibilität, Zeit und Service herausragende Erfolgsfaktoren ²⁹ .

²⁶ Vgl. HUNGENBERG (2006), S. 189

²⁷ Vgl. PORTER, (2008), S. 74; WELGE/AL-LAHAM, (2008), S. 524

²⁸ Vgl. PORTER (1989), S. 166

²⁹ Vgl. KALUZA/BLECKER (2000), S. 11