II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis......................................................................................................................   II

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Symbolverzeichnis   VIII

Abbildungsverzeichnis   IX

1.  Einleitung  1

1.1.  Aktualität und Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge  1

1.2.  Zielsetzung und Vorgehensweise.  2

2.  Definition und Abgrenzung des Begriffs der Unternehmensnachfolge  3

3.  Definition der kleinen und mittleren Unternehmen  4

3.1.  Qualitativer Mittelstand.  4

3.2.  Quantitativer Mittelstand.  5

3.3.  Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes  8

4.  Motive der Unternehmensnachfolge  10

4.1.  Motive aus Sicht des Übergebers  10

4.2.  Motive aus Sicht des Übernehmers  13

5.  Nachfolgeformen.  17

5.1.  Bedeutung der Nachfolgeform  17

5.2.  Entgeltliche Übertragung des Unternehmens.  19

5.2.1.  Allgemeines zu entgeltlichen Übertragungen  19

5.2.2.  Die Unternehmensbewertung.  32

5.2.2.1.  Grundsätzliches zur Unternehmensbewertung.  32

5.2.2.2.  Die ertragswertorientierten Verfahren  34

5.2.2.3.  Die substanzwertorientierten Verfahren.  35

5.2.2.4.  Die Mischverfahren.  37

5.2.2.5.  Vergleichs-/Multiplikatorverfahren  38

5.2.2.6.  Besonderheiten der Unternehmensbewertung bei kleinen und mittleren  

Unternehmen   39

III

5.2.3.  Der Ablauf der Unternehmensveräußerung  40

5.2.4.  Verkäuferkreis.  42

5.2.4.1.  Der „fremde“ Unternehmer  42

5.2.4.2.  Management Buy-Out / Management Buy-In.  43

5.2.4.3.  Börsengang.  46

5.3.  Unentgeltliche Übertragung des Unternehmens  47

5.3.1.  Vererbung.  47

5.3.1.1.  Gesetzliche Erbfolge  47

5.3.1.2.  Gewillkürte Erbfolge.  49

5.3.2.  Schenkung  61

5.3.3.  Stiftung  64

5.3.3.1.  Gemeinnützige Stiftung.  64

5.3.3.2.  Privatnützige Stiftung.  66

5.3.3.3.  Doppelstiftung.  69

6.  Mögliche Wege zur Finanzierung der Unternehmensnachfolge.  70

7.  Aktuelle Trends  72

7.1.  Unternehmensnachfolgen in Zeiten der Wirtschaftskrise  72

7.2.  Besteht in Deutschland eine Nachfolgelücke? Was sind mögliche Lösungen?  75

8.  Zukunftschancen der Unternehmensnachfolge unabhängig von der Gestaltungsform  78

8.1  Zukunftschancen durch die Person des Nachfolgers.  78

8.2  Zukunftschancen aus den Verbundseffekten verschiedener Unternehmen.  80

9.  Schlussbetrachtung.  81

Anhang   83

Anlage  1: Motive der Nachfolgeplanung laut Befragung  

  (Angaben in , Mehrfachnennung möglich)  83

Anlage  2: Checkliste: Das passende Unternehmen finden  84

Anlage  3: Anforderungen an den Unternehmer in den Unternehmensphasen  85

Anlage  4: Checkliste: Muster eines Letter of Intent  86

IV

Anlage 5: Kostenvergleich zwischen privatschriftlichem, eigenhändigem und öffentlichem, notariell beurkundetem Einzeltestament........................................ 87 Anlage 6: Steuertarifsätze der Erbschaftsteuer ..................................................................... 88 Anlage 7: Ursachen für Finanzierungsprobleme und deren Ausprägung in der Praxis

vor und nach der Übernahme ............................................................................... 88 Anlage 8: Veränderung der Finanzierungsmöglichkeiten von Unternehmensnachfolgen ... 89 Anlage 9: Aktuelle Statistik des Bestandes an Inseraten der bundesweiten

Nachfolgebörse nexxt-change .............................................................................. 89 Anlage 10: Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements und Anmerkung. 90 Anlage 11: Problemfelder der Nachfolgerinnen im Vergleich zu den Nachfolgern .............. 90 Anlage 12: Investitionsbereitschaft der Unternehmen vor der Nachfolge.............................. 91

Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 92

V

Abkürzungsverzeichnis

Abs.

AG a.F. AktG AO aoE Aufl. Bd. Band BGB

BGB-E BewG BLI bspw.

BStBl. BT

BWL-SB Saarbrücken bzw. beziehungsweise ca. circa CAPM

CF DAX DCF DIHK

Diss. EK ErbSt ErbStG ESt EStG EStR EU

e.V. f.

ff. GewSt Gewerbesteuer GewStG GmbhG GmbHG

HGB

HIMA hrsg. HS i.d.F.

i.d.R. IDW IfM Bonn IHK i.V.m. in Verbindung mit KfW

KG KGaA KMU KSt KStG KU LBO Leveraged Buy Out

M&A MBI MBO MBOs m.E. Mio.

MIS MoMiG m.w.N.

Nr. Nummer

o.O.

OHG Orga o.V.

PartGG

Prof.

PublG Publizitätsgesetz

VII

Re.Fi

S.

SMEs sog. Sp. SULB u.a.

UmwStG USA VG

vgl. WACC Weighted Average Costs of Capital WZ

z.B. zvE

VIII

Symbolverzeichnis

€ Euro

§ Paragraph

§§ Paragraphen

% Prozent

& und

* multipliziert

-subtrahiert

+ addiert

∑ Summe

IX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung mittelständischer Unternehmen nach quantitativen und

qualitativen Merkmalen................................................................................... 6

Abbildung 2: Jährliche Unternehmensübertragungen im Zeitraum 2005-2009 nach Übertragungsursachen und Beschäftigten..................................................... 10

Abbildung 3: Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen bei der

Unternehmensübergabe................................................................................. 14

Abbildung 4: Jährliche Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen und

hiervon betroffene Arbeitspätze .................................................................... 19

Abbildung 5: Die einkommensteuerlichen Ermittlungsbegünstigungen für Veräußerungs-und Aufgabegewinne..................................................................................... 24

Abbildung 6: Ermittlung des zu versteuernden Einkommens bei Anwendung der

Fünftelungsregelung des § 34 EStG............................................................... 25

Abbildung 7: Phasen des Unternehmensverkaufs ................................................................ 41

Abbildung 8: Gegenüberstellung der Vererbung und Schenkung als

Unternehmensnachfolgeformen ...................................................................... 60

- 1 - 1. Einleitung

1.1. Aktualität und Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge

Die Problematik der Unternehmensnachfolge ist durch eine hohe Aktualität gekennzeichnet. Schätzungen des IfM Bonn ¹ zufolge stehen allein in den Jahren 2005 bis 2009 ca. 354.000 Familienunternehmen vor der Herausforderung die Nachfolge in ihrem Betrieb zu regeln. ² Jährlich werden durchschnittlich 18.600 Unternehmensinhaber von einem unerwarteten Ereignis wie Tod oder Krankheit betroffen, mit der Konsequenz der Übertragung und fast 6.000 Mittelständler müssen ihre Unternehmung aufgeben, weil sich keine Nachfolge findet. ³ Von den Übertragungsfällen sind pro anno ca. 678.000 Arbeitsplätze betroffen, ⁴ was einer großen wirtschaftlichen Bedeutung gleichkommt. Da der Unternehmer i.d.R. nur einmal in seinem Leben von der Nachfolgeentscheidung betroffen ist und deshalb keinerlei Erfahrung damit hat, ist eine Beschäftigung mit der Thematik unerlässlich. ⁵ Es zeigt sich zudem, dass es umso besser ist, je früher man sich mit der Materie auseinandersetzt, ⁶ da die optimale Gestaltung ein zeitintensiver Prozess ist. So müssen alleine 10 Jahre vergehen, um Freibeträge einer Schenkung sinnvoll steuerlich zu nutzen und Pflichtteilsergänzungsansprüche zu verhindern. Außerdem benötigt es eine gewisse Zeit, um die Unternehmung nachfolgefähig zu machen, was vornehmlich Aufgabe des Alteigentümers ist. ⁷ Im Allgemeinen sollte man 5 Jahre für den eigentlichen Prozess der Unternehmensübergabe veranschlagen. ⁸ Aber auch im Rahmen von dem am 1.1.2007 in Kraft getretenen Basel II wird die frühzeitige Klärung der Unternehmensnachfolge stärker als zuvor in die Risikobewertung zur Vergabe eines Kredites von Banken einbezogen. ⁹ Als weiterer Punkt ist zu bedenken, dass gerade in Deutschland sich die Unternehmensnachfolge auch wegen der demographischen Entwicklung in Zukunft schwieriger gestalten wird. ¹⁰ Fehler und Unterlassungen bei der bei der Nachfolgeregelung führen häufig zu Krisenerscheinungen im Unternehmen selbst und können im Falle der

¹ Institut für Mittelstandsforschung, Bonn.

² Vgl. FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 66.

³ Vgl. FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 74 und 85; vgl. ebenfalls ^O.V. (Unternehmensnachfolge 2009), S. 24.

⁴ Vgl. FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 84; das Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim geht sogar von bis zu 900.000 betroffenen Arbeitsplätzen aus, vgl. BALLARINI, KLAUS; KEESE, DETLEF (Unternehmensnachfolge 2006), S. 442.

⁵ Vgl. DEMUTH, BJÖRN (Genussrechte 2006), S. 8; FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 3; HÜBNER, RUDOLF-MATTHIAS (Einleitung 2005), S. LXIII und LXVII.

⁶ Vgl. FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 1; PINKWART, ANDREAS u.a. (Unternehmensnachfolge 2005), S. 12; ALBACH, HORST (Nachfolgeregelungen 2000), S. 781;

⁷ Vgl. HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 91.

⁸ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE (Unternehmensnachfolge 2009), S. 27.

⁹ Vgl. DIHK (Unternehmensnachfolge 2007), S. 3; BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE (Unternehmensnachfolge 2009), S. 28; KRÜGER, WOLFGANG (Unternehmernachfolge 2006), S. 171.

¹⁰ Vgl. hierzu NOLTE, BERND (Nachfolgeplanung 2003), S. 17-29; DIHK (Unternehmensnachfolge 2009), S. 12.

- 2 -Insolvenz erheblichen volkswirtschaftlichen und sozialen Schaden nach sich ziehen. ¹¹ Zusammengefasst ist die Unternehmensnachfolge sicher eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein Unternehmer zu treffen hat. 12

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

„[…] Die Unternehmensnachfolge stellt aufgrund der Verflechtung unterschiedlichster betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen stets eine außerordentlich komplexe, vielschichtige betriebswirtschaftliche Fragestellung dar […]“. ¹³ Gleichzeitig dürfen rechtliche, emotionale und psychologische Aspekte aber nicht außer Acht gelassen werden. Diese Arbeit soll dem Leser helfen sich in die grundlegende Problematik der Unternehmensnachfolge hineinzuversetzen. Zuerst muss sich der Unternehmer für eine der verschiedenen Nachfolgeformen und innerhalb dieser wiederum für bestimmte Gestaltungsmöglichkeiten entscheiden. Auch auf Zukunftschancen der Nachfolge muss eingegangen werden, um die Problematik der Unternehmensnachfolge besser begreifen zu können. Zunächst wird eine Definition der zentralen Begriffe „Unternehmensnachfolge“ und „kleine und mittlere Unternehmen“ erfolgen. Gerade kleine und mittlere Unternehmungen scheinen besonders stark von der Nachfolgeproblematik betroffen, da sie wohl eine geringere Attraktivität auf den Nachfolger aufweisen und meist stark auf die Person des Unternehmers zugeschnitten sind. Es sollen also sodann die Motive der Unternehmensnachfolge aus Sicht des Übergebers und des Nachfolgers beleuchtet werden. Im Hauptteil der Arbeit werden verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensnachfolge aufgezeigt. In einem weiteren Punkt wird auch die Frage der Finanzierung einer Unternehmensnachfolge kurz angesprochen werden. Neueste Entwicklungen und die aktuelle Lage finden sich im Anschluss, bevor auf Zukunftschancen der Nachfolge näher eingegangen wird. Zum Schluss erfolgt ein persönliches Fazit. Schon hier soll allerdings festgehalten werden, dass es nicht die eine generalistische, optimale Lösung der Unternehmensnachfolge gibt, ¹⁴ sondern immer ein individueller Zuschnitt in praxi erfolgen muss.

¹¹ Vgl. ALBACH, HORST; FREUND, WERNER (Generationswechsel 1989), S. 19; SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 25; INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (Nachfolgeprobleme 2000), S. 1.

¹² Vgl. NIGGEMANN, KARL A.; SIMMERT, DIETHARD B. (Unternehmensnachfolge 2008), S. 490; HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 150.

¹³ HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 1; die L-BANK-Studie spricht ebenfalls von einer komplexen Aufgabe, vgl. L-BANK (Generationenwechsel 2002), S. 15.

¹⁴ Vgl. STENGER, CAROLA (Vorweggenommene Erbfolge), S. 313.

- 3 - 2. Definition und Abgrenzung des Begriffs der Unternehmensnachfolge

„Das Ausscheiden des mittelständischen Unternehmers aus dem Betrieb ist der Ursprung des Nachfolgeproblems“. ¹⁵ Vielleicht wegen der vermeintlichen Eindeutigkeit wird in der Literatur häufig auf eine genaue Definition des Begriffes verzichtet. Von SPIELMANN wird der Begriff des Generationenwechsels ¹⁶ als Übergang von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende Generation beschrieben. ¹⁷ Auch ESCH; SCHULZE ^ZUR WIESCHE; BAUMANN sehen bei der Unternehmensnachfolge neben der Vermögensnachfolge die Sicherstellung qualifizierter Nachfolge in der Unternehmensleitung als bedeutsam an. ¹⁸ Für unsere Zielsetzung ist die Definition von HERING; OLBRICH als sinnvoll anzusehen. Sie sehen die Unternehmensnachfolge als Übergang des Eigentums an einem Betrieb sowie der damit verbundenen Leitungsmacht, unabhängig davon, ob sich das Eigentum in der Hand von juristischen (z.B. einer GmbH) oder natürlichen Personen (z.B. einer Familie) befindet. ¹⁹ Der Übergeber muss hierzu sowohl Eigentum als auch die Leitungsmacht an der Unternehmung besitzen. Besitzt er beispielsweise nur Anteile, die nicht zur Leitungsmacht der Unternehmung ausreichen und übergibt diese, liegt keine Unternehmensnachfolge in diesem Sinne vor. Übergibt der Unternehmer nur seine Leitungsmacht oder nur sein Eigentum liegt ebenfalls dieser Definition folgend keine Unternehmensnachfolge vor. Wegen der Nähe zur Unternehmensgründung wird die Unternehmensnachfolge auch als „derivative Unternehmensgründung“ ²⁰ oder als „Übernahmegründung“ ²¹ bezeichnet. Wie in Kapitel 7 noch gezeigt wird, entschließen sich ähnliche Personengruppen zur Gründung oder zur Nachfolge.

¹⁵ SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 21, genauso FREUND, WERNER; KAYSER, GUNTER; SCHRÖER, EVELYN (Generationenwechsel 1995), S. 1.

¹⁶ Die Begriffe Generationenwechsel, Unternehmernachfolge und Unternehmensnachfolge werden synonym verwendet, gleiche Vorgehensweise bei ALBACH u.a. (Führungsnachfolge 1998), S. 21.

¹⁷ Vgl. SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 22.

¹⁸ Vgl. ESCH, GÜNTER; SCHULZE ZUR WIESCHE, DIETER; BAUMANN, WOLFGANG (Vermögensnachfolge 2009), S. 297-298; ebenso HUYDTS, HENDRIK J.M.A. (Management Buyout 1992), S. 13; KERKHOFF, ELISABETH; BALLARINI, KLAUS; KEESE, DETLEF (Generationswechsel 2004), S. 9; ALBACH u.a. (Führungsnachfolge 1998), S. 17.

¹⁹ Vgl. HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 4, eine ähnliche Abgrenzung trifft auch HEYERES, wobei dieser aufgrund seiner bloßen steuerlichen Zielsetzung hinzu ausführt, dass es sich bei dem Übergeber nur um eine natürliche Person handeln darf, die ihre unternehmerische Tätigkeit aufgibt; es sich bei der Gestaltung um eine Erbfolgeregelung handeln muss und das Unternehmen als solches erhalten bleiben muss, vgl. HEYERES, RALF (Zusammenwirken 1996), S. 31.

²⁰ Vgl. PINKWART, ANDREAS u.a. (Unternehmensnachfolge 2005), S. 12; SZYPERSKI, NORBERT; NATHUSIUS, KLAUS (Unternehmensgründung 1999), S. 26.

²¹ Vgl. HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 10; MELLEROWICZ, KONRAD (Bewertungslehre 1926), S. 157.

- 4 - 3. Definition der kleinen und mittleren Unternehmen

3.1. Qualitativer Mittelstand

Auf den ersten Blick erscheint es einfach große und kleine Unternehmen auseinander zuhalten. Jeder kennt einen großen DAX-Konzern und einen kleinen Handwerksbetrieb um die Ecke. Doch bei manchen Unternehmen ist eine Zuordnung in ein bestimmtes Größenschema nicht eindeutig. ²² Eine allgemein gültige Legaldefinition oder eine sonstige anerkannte Definition, welche die Abgrenzung kleinerer und mittlerer Unternehmungen, abgekürzt auch KMU, betrifft, fehlt bislang. „Die Hauptursache hierfür liegt in der enormen Heterogenität und Variabilität der mittelständischen Unternehmen in Deutschland.“ ²³ International scheint sich als Umschreibung und Kennzeichnung der Besonderheiten kleinerer und mittlerer Unternehmen der deutschsprachige Begriff „Mittelstand“ durchgesetzt zu haben. ²⁴ So spricht man außerhalb Deutschlands vom „German Mittelstand“ als Pendant zum Begriff „Small- and Medium-Sized Enterprises“. ²⁵ Auch in der Politik werden die Wortbedeutungen „Mittelstand“ und „kleine und mittlere Unternehmen“, i.d.R. synonym verwendet. ²⁶ Aufgrund der Heterogenität kleiner und mittlerer Unternehmen erscheint eine definitorische Abgrenzung anhand ausschließlich quantitativer Kriterien nicht ausreichend. ²⁷ Die Einheit, von Risiko und Leitung, die Selbständigkeit des Unternehmers bei der Entscheidungsfindung, das Tragen von Verantwortung und die enge Verknüpfung von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers mit der Existenz des Betriebes, stellen vielmehr qualitative Kriterien dar. ²⁸ Eine solche Vorgehensweise in der Abgrenzung mittelständischer Unternehmen zielt insbesondere auf die Identifizierung des sog. „Eigentümer-Unternehmers“ ab. ²⁹ Dies ist auch ein Merkmal für den Begriff des Familienunternehmens, ³⁰ womit sich eine

²² Vgl. WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 29.

²³ WASCHBUSCH, GERD; KAMINSKI, VOLKER; STAUB, NADINE (Mittelstand 2009), S. 107; ähnlich: BÖTTCHER, BARBARA; LINNEMANN, CARSTEN (Mittelstand 2008), S. 163.

²⁴ Vgl. WASCHBUSCH, GERD; KAMINSKI, VOLKER; STAUB, NADINE (Mittelstand 2009), S. 105.

²⁵ Vgl. GÜNTERBERG, BRIGITTE; KAYSER, GUNTER (SMEs 2004), S. 7; auch WALLAU, FRANK (German economy 2008), S. 24.

²⁶ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE (Mittelstand 2007) S. 9. Dem Folgend werden in dieser Arbeit die Begriffe „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“, „Mittelstand“, „wirtschaftlicher Mittelstand“, mittelständische Betriebe“ und „mittelständische Unternehmen“ gleichbedeutend verwendet.

²⁷ Vgl. LÜPKE, SILKE (Finanzierungsinstrumente 2003) S. 8; WALLAU, FRANK (Unternehmen 2006), S. 15.

²⁸ Vgl. WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 30; WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 3.

²⁹ Vgl. HAMER, EBERHARD (Bedeutung 2006), S. 30. WALLAU spricht sogar von einer Identität zwischen Unternehmer und Unternehmen, vgl. WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 3; ebenso BÖTTCHER, BARBARA; LINNEMANN, CARSTEN (Mittelstand 2008), S. 163.

³⁰ Vgl. SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 18; HAUBL, ROLF; DASER, BETTINA (Familienunternehmen 2006), S. 9; BLÄTTCHEN, WOLFGANG (Familienunternehmen 1999), S. 38. Der Familienbesitz wird auch als wesentliche Merkmal des qualitativen Kriteriums gesehen: WASCHBUSCH, GERD

- 5 -gewisse Ähnlichkeit des qualitativen Mittelstandsbegriffs mit dem Begriff des Familienunternehmens ableiten lässt. „Die beiden Begriffe unterscheiden sich jedoch darin, dass die Gruppe der Familienunternehmungen nicht einer bestimmten Grössenkategorie zugerechnet werden kann.“ ³¹ Betrachtet man die Gesamtheit aller Unternehmen nimmt der Anteil der Familienunternehmen mit zunehmender Unternehmensgröße deutlich ab. ³² Auch die Europäische Kommission stellt in ihrer KMU-Definition, neben einem quantitativen, auf ein qualitatives Kriterium ab. So muss die Unabhängigkeit, Eigenständigkeit des Unternehmens gewährleistet sein. Dies bedeutet, dass das Unternehmen nicht zu 25 % oder mehr des Kapitals oder der Stimmrechte im Besitz eines oder mehrer Unternehmen stehen darf, die selbst nicht die KMU-Definition der Europäischen Kommission erfüllen. ³³ Damit kleine und mittlere Unternehmen in der Form ihrer Finanzierung nicht eingeschränkt werden, bestehen Ausnahmen hinsichtlich der KMU-schädlichen Beteiligungsquote für staatliche Beteiligungsgesellschaften, Risikokapitalgesellschaften, Business Angels, Universitäten, Forschungszentren ohne Gewinnzweck, institutionelle Anleger einschließlich

Entwicklungsfonds und autonome Gebietskörperschaften. 34

3.2. Quantitativer Mittelstand

Die Versuche kleine und mittlere Unternehmen quantitativ abzugrenzen, erfolgen meist durch die Unternehmensgröße als Spiegelbild des Leistungspotentials der Unternehmen. Meist beschränkt man sich dabei aus pragmatischen Gründen auf die Kennzahlen des Umsatzes und der Mitarbeiteranzahl. 35

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) mit Sitz in Bonn sieht in seiner Definition Unternehmen bis zu 9 Mitarbeitern und/oder bis unter 1 Mio. € Umsatz pro Jahr als kleine Unternehmen an. Eine genaue Angabe der Verknüpfung der beiden Kriterien erfolgt nicht. ³⁶ So bleibt offen, ob eine „und“- oder „oder“-Verbindung gemeint ist. Im Folgenden wird von einer „und“-Verbindung ausgegangen, was tendenziell eher von den Verfassern gemeint sein dürfte. Mittlere Unternehmen haben zwischen 10 und 499 Beschäftigte und

(Eigenkapitalbeschaffung 2007), S. 223.

Dank der spezifischen Einstellung der die Gesellschaft tragenden Personen zu ihrem Unternehmen sind die überwiegend mittelständisch strukturierten Familiengesellschaften in der Lage sich im Wettbewerb gegen Konzerne durchzusetzen, vgl. HENNERKES, BRUN-HAGEN; BINZ, MARK K.; MAY, PETER (Familiengesellschaft 1987), S. 469.

³¹ Vgl. SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 19; auch HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 6.

³² Vgl. FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 64.

³³ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Definition 2003), S. 4-5.

³⁴ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Definition 2003), S. 4.

³⁵ Vgl. SYMANSKI, TOBIAS (Mittelstandsorientierung 1999), S. 17; HAMER, EBERHARD (Bedeutung 2006), S. 28.

³⁶ auch kritisch hierzu: WASCHBUSCH, GERD; KAMINSKI, VOLKER; STAUB, NADINE (Mittelstand 2009), S. 108.

- 6 -einen Jahresumsatz zwischen 1 und 49 Mio. €. Zusammengefasst ergibt sich daraus der Mittelstandbegriff. Hierunter fallen also Unternehmen, die bis zu 499 Mitarbeitern und unter 50 Mio. € Jahresumsatz erzielen. ³⁷ Als zusätzliches Merkmal fordern das Handelsgesetz in § 267 HGB, für die Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Kapitalgesellschaften, und das Publizitätsgesetz in §§ 1, 11 PublG, zur Abgrenzung publizitätspflichtiger und nichtpublizitätspflichtiger Unternehmen, das Kriterium der Bilanzsumme. Die Europäische Kommission gibt gleichzeitig eine eigene, abweichende Mittelstands-definition heraus. Neben der Kategorie der kleinen und der, der mittleren Unternehmen existiert auch eine Kategorie Mikro- respektive Kleinstunternehmen. Sie sind charakterisiert durch eine Mitarbeiteranzahl von unter 9 Beschäftigten und einem Umsatz bis zu 2 Mio. € im Jahr oder einer Jahresbilanzsumme bis zu 2 Mio. €. Kleine Unternehmen haben zwischen 10 und 49 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz bis 10 Mio. € oder eine Bilanzsumme bis 10 Mio. € im Jahr. Unternehmen der mittleren Kategorie sind gekennzeichnet durch eine Mitarbeiteranzahl zwischen 50 und 249 und einem Jahresumsatz bis zu 50 Mio. € oder einer Jahresbilanzsumme bis zu 43 Mio. €. Zusammengenommen haben KMU unter 249 Beschäftigte, erzielen bis zu 50 Mio. € Jahresumsatz oder haben eine Jahresbilanzsumme bis zu 43 Mio. €. 38

Abbildung 1: Abgrenzung mittelständischer Unternehmen nach quantitativen und qualitativen Merkmalen 39

Wenn man sich die Merkmale des qualitativen und des quantitativen Mittelstandes nochmals vor Augen führt, zeigt sich, dass einige Unternehmen, die rein von ihren Kennzahlen große Unternehmen darstellen, aus ihrer inhabergeführten Struktur heraus qualitativ eher dem

³⁷ Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (Mittelstandsdefinition 2009).

³⁸ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Definition 2003), S. 3.

³⁹ Modifiziert entnommen aus WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 31.

- 7 -Mittelstand zugerechnet werden müssten. ⁴⁰ Umgekehrt kommt es vor, dass quantitativ dem Mittelstand zugerechnete Unternehmen, in einem Konzern eingegliedert sind und somit qualitativ eher nicht dem Mittelstand angehören. 41

Abbildung 1 verdeutlicht die wegen ihres fließenden Übergangs problematische Abgrenzung. Für den praktischen Einsatz ist der qualitative Mittelstandsbegriff jedoch nicht sehr geeignet, da bei Erhebung empirischer Statistiken oftmals subjektive Einschätzungen zur Qualifikation solcher Unternehmen nötig wären. ⁴² Leicht könnten Verfälschungen auftreten. WOLTER; HAUSER bemerken, dass für eine echte Berechnung des Anteils der deutschen Unternehmen, die nach qualitativer Definition dem Mittelstand angehören, es im Prinzip notwendig ist, jedes einzelne Unternehmen zu betrachten und dann gemäß der Besonderheiten des Einzelfalls zu entscheiden. 43

Doch auch der quantitative Mittelstandsbegriff kennt Schwächen. So bleibt offen, ob in der Kennzahl Mitarbeiter Beschäftigte in Familienteilzeit oder in Ausbildung mitberücksichtigt werden müssen und ob eine Unterscheidung zwischen Voll- und Teilzeitbeschäftigten erfolgt. ⁴⁴ Ist ein Unternehmen denn beispielsweise größer, wenn es statt 5 Vollarbeitnehmern 10 Teilzeitkräfte beschäftigt?

Der Gesetzgeber bezieht sich in § 267 Abs. 5 HGB auf die durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer. Die EU bezieht die Zahl der Mitarbeiter auf die Zahl der Jahresarbeitseinheiten. Das ist die Zahl der Personen, die in dem betroffenen Unternehmen oder auf Rechnung dieses Unternehmens während des gesamten Betriebsjahres einer Vollbeschäftigung nachgegangen ist. ⁴⁵ Für Nicht-Vollbeschäftigte wird der jeweilige Bruchteil an Jahresarbeitseinheiten gezählt. 46

Verwirrungen könnten auch hinsichtlich der Frage entstehen, ob der Brutto- oder Nettoumsatz zur Abgrenzung verwendet werden soll. ⁴⁷ Ein Problem kann auch auftreten, wenn durch inflationäre Einflüsse ein Unternehmen in eine höhere Größenklasse aufsteigt, real aber unveränderte Umsätze erzielt hat. 48

⁴⁰ Vgl. WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 4.

⁴¹ Vgl. WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 4.

⁴² Vgl. LÜPKE, SILKE (Finanzierungsinstrumente 2003) S. 10. Zum Eigentümer-Unternehmer als Abgrenzung kritisch, siehe auch SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 16.

⁴³ Vgl. WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 50.

⁴⁴ Vgl. ACKERMANN, KARL-FRIEDRICH; BLUMENSTOCK, HORST (Unternehmen 1993), S. 8.

⁴⁵ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Definition 2003), S. 4.

⁴⁶ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Definition 2003), S. 4.

⁴⁷ Vgl. WASCHBUSCH, GERD; KAMINSKI, VOLKER; STAUB, NADINE (Mittelstand 2009), S. 108.

⁴⁸ Vgl. MARWEDE, EBERHARD (Abgrenzungsproblematik 1983), S. 28.

- 8 -In der Praxis wird die quantitative Definition als konstitutiv für ein mittelständisches Unternehmen angesehen, da qualitative Merkmale statistisch nur schwer erfassbar sind. ⁴⁹ Die Beschäftigtenzahl kann leicht aus den amtlichen Statistiken herausgelesen werden. ⁵⁰ Da die oben genannten Schwächen der qualitativen Definition wohl stärker ins Gewicht fallen, als die Schwächen der quantitativen, schließt sich der Verfasser dieser Bevorzugung des quantitativen Begriffes an. Durch Vergleiche zeigt sich jedoch, dass der Unterschied zwischen quantitativer und qualitativer Darstellung, betrachtet aus Sicht der Anzahl der als mittelständisch zu klassifizierenden Unternehmen in Deutschland, relativ gering ist. 51

3.3. Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

„Die deutsche Wirtschaft ist in besonderer Weise vom Mittelstand geprägt.“ ⁵² Das IfM Bonn rechnet im Jahr 2007 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland den kleinen und mittleren Unternehmen, ihrer quantitativen Definition folgend, zu. ⁵³ Die allermeisten dieser Unternehmen sind Kleinstunternehmen mit weniger als 9 Beschäftigten. ⁵⁴ Zusammen erwirtschaften mittelständische Unternehmungen 37,5 % des mehrwertsteuerpflichtigen Umsatzes sowie 47,2 % der deutschen Nettowertschöpfung. ⁵⁵ Schätzungen zufolge gehören 100 % aller Einzelunternehmen, 90 % der GbRs, OHGs, KGs, 80 % der GmbHs und 27 % der AGs dem Mittelstand an. ⁵⁶ 70,6 % der Beschäftigten und 83,0 % der Auszubildenden haben ihr Betätigungsfeld in mittelständischen Unternehmen. ⁵⁷ Ihre Arbeitsbedingungen sind sogar Untersuchungsgegenstand eigener wissenschaftlicher Studien. ⁵⁸ Der Mittelstand ist also Rückgrat der deutschen Wirtschaft. 59

⁴⁹ Vgl. WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 4; WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 30.

⁵⁰ Vgl. CLASEN, JAN P. (KMU 1992), S. 20; MARWEDE, EBERHARD (Abgrenzungsproblematik 1983), S. 25.

⁵¹ Vgl. WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 72.

⁵² FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 59. Eine herausragende Rolle sehen auch LÜPKE, SILKE (Finanzierungsinstrumente 2003), S. 13, WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 5, WASCHBUSCH, GERD (Eigenkapitalbeschaffung 2007), S. 223-225; GERKE, WOLFGANG; BANK, MATTHIAS (Finanzierungsprobleme 1999), S. 10.

⁵³ Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (Schlüsselzahlen 2007).

⁵⁴ Vgl. DEUTSCHER SPARKASSEN UND GIROVERBAND (Diagnose 2006), S. 14; WASCHBUSCH, GERD (Eigenkapitalbeschaffung 2007), S. 223; STATISTISCHE ÄMTER DES BUNDES UND DER LÄNDER (Beschäftigtengrößenklassen 2008), S. 1; zu einem ähnlichem Ergebnis kommt auch WALLAU, FRANK (Unternehmen 2006), S. 18-19.

⁵⁵ Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (KMU-Anteile 2006).

⁵⁶ Vgl. SMIDRKAL, ROMAN (Mittelstand 2005), S. 75.

⁵⁷ Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (KMU-Anteile 2006).

⁵⁸ u.a. WERNER, ARNDT (Arbeitsbedingungen 2004), S. 1-20.

⁵⁹ Vgl. WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 14; DEUTSCHER SPARKASSEN UND GIROVERBAND (Diagnose 2006), S. 13-14; BÖTTCHER, BARBARA; LINNEMANN, CARSTEN (Mittelstand 2008), S. 163.

- 9 -Leicht lässt sich durch diese Zahlen auch eine gesellschaftliche Rolle kleiner und mittlerer Unternehmen ableiten. ⁶⁰ „Es besteht die weitverbreitete Auffassung, dass sich der Typus des mittelständischen Unternehmens positiv auf Wirtschaft und Gesellschaft auswirkt.“ ⁶¹ Nach KAYSER ist der wirtschaftliche Mittelstand, Ausdruck eines der wichtigsten Postulate der freiheitlichen Gesellschaftsordnung - da der Einzelne zunächst einmal die Vorsorge für seine Existenzsicherung selbst übernimmt und der Sozialstaat erst dort beginnt, wo es darum geht, den Einzelnen aus seiner unverschuldeten Notlagen zu befreien. ⁶² Kleine und mittlere Unternehmen stehen wegen ihrer Vielfalt für wirtschaftliche Stabilität und sind integraler Bestandteil einer ausgewogenen Unternehmensgrößenstruktur, die den Strukturwandel erleichtert, Innovationen fördert und damit letztlich zu mehr Wachstum und Wohlstand in einer Ökonomie beiträgt. ⁶³ Wie im 8. Kapitel noch zu sehen sein wird, ist die schnelle Anpassung kleinerer und mittlerer Unternehmen an neue Marktverhältnisse eine ihrer großen Stärken. Wegen dieser Nähe zum Markt sind sie meist durch ein hohes Innovationspotential gekennzeichnet, da technische Neuerungen unmittelbar in Innovationen umgesetzt werden können. ⁶⁴ Dreiviertel aller Patente in Deutschland werden von Mittelständler eingereicht. ⁶⁵ Vielfach kommt es vor, dass Mitarbeiter, die in mittelständischen Unternehmen beschäftigt sind engagierter sind, da sie sich besser mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können als in einem großen anonymen Konzern. ⁶⁶ Richtet man den Blick weg von Deutschland spielen kleine und mittlere Unternehmen ebenfalls eine entscheidende Rolle. So bilden, egal ob man die Unternehmensgröße am Umsatz oder an der Mitarbeiteranzahl misst, kleine Unternehmen in allen modernen Volkswirtschaften einen Anteil von 80 bis 90 % aller Unternehmenseinheiten; mittlere Unternehmen haben einen Anteil zwischen 10 bis 18 %. 67

⁶⁰ Vgl. WALLAU, FRANK (Mittelstand 2005), S. 12-14. Einen hohen gesellschaftspolitischen Wert sehen auch F FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 59 und ALBACH, HORST; FREUND, WERNER (Generationswechsel 1989), S. 21.

⁶¹ WOLTER, HANS-JÜRGEN; HAUSER, HANS-EDUARD (Mittelstand 2001), S. 34.

⁶² Vgl. KAYSER, GUNTER (Mittelstand 2006), S. 34.

⁶³ Vgl. KFW u.a. (Talfahrt 2009), Vorwort.

⁶⁴ Vgl. WASCHBUSCH, GERD; STAUB, NADINE (Bedeutung 2009), S. 158.

⁶⁵ Vgl. SPIEGELBERGER, SEBASTIAN (Unternehmensnachfolge 2009), S. 3.

⁶⁶ Vgl. WASCHBUSCH, GERD; STAUB, NADINE (Bedeutung 2009), S. 158-159.

⁶⁷ Vgl. HAMER, EBERHARD (Bedeutung 2006), S. 26-27.

- 10 - 4. Motive der Unternehmensnachfolge

4.1. Motive aus Sicht des Übergebers

Der Vorgang der Nachfolge wird vorrangig aus der Sicht des abgebenden Eigentümers betrachtet, während bei der Betrachtung von Akquisitionen und Fusionen meist die Perspektive der erwerbenden Partei eingenommen wird. ⁶⁸ „Nichtsdestoweniger sind Akquisitionen und Fusionen einerseits sowie die Nachfolge durch Verkauf andererseits […] spiegelbildliche Erscheinungen ein und desselben Vorgangs und damit quasi ‚zwei Seiten einer Medaille’.“ 69

Die Mehrzahl aller Unternehmensübertragungen erfolgt altersbedingt und planmäßig. ⁷⁰ Somit stellt das Alter des Übergebers das Hauptmotiv für eine Unternehmensnachfolge dar. Im Jahre 2005 erfolgten ca. 65,6 % aller Unternehmensnachfolgen aus diesem Übergabegrund heraus (siehe Abbildung 2). 71

Abbildung 2: Jährliche Unternehmensübertragungen im Zeitraum 2005-2009 nach Übertragungsursachen und

⁶⁸ Vgl. HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 15.

⁶⁹ HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 15.

⁷⁰ Vgl. FREUND, WERNER (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 85.

⁷¹ Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (Übertragungsursachen 2005).

⁷² modifiziert entnommen aus INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (Übertragungsursachen 2005), S. 1.

- 11 -Es kann aber auch vorkommen, dass sich der Übergeber eine neue Tätigkeit sucht, in ca. 8,1 % der Fälle, oder unerwartet, etwa aufgrund einer Krankheit, eines Unfalls, Streitigkeiten innerhalb der Familie, Ehescheidungen oder des Todes, aus dem Unternehmen ausscheidet. Ca. 26,3 % aller Unternehmensnachfolgen resultieren hieraus. ⁷³ Auch für den Fall einer unerwarteten Nachfolge sollte eine Nachfolgeplanung getroffen werden, ⁷⁴ das heißt selbst junge Unternehmer, die noch lange nicht an ein zur Ruhe setzen denken, sollten sich bereits mit der Problematik beschäftigen. Für sie bieten sich als Gestaltungsmittel besonders Unternehmertestamente an, ⁷⁵ welche genauer in Kapitel 5.3.1.2., erläutert werden.

Viele mittelständische Unternehmer haben offenkundig Probleme mit der Übergabe ihres Unternehmens. ⁷⁶ Erschwert wird die Situation dann, wenn man den Betrieb selbst aufgebaut hat. ⁷⁷ So beschreibt HABIG den Gründer als „häufig eigenwillig, autoritär, unbeirrbar; er lebt gewöhnlich für die Firma und nicht mit der Firma.“ ⁷⁸ Durch diese Verschmelzung von Unternehmen und Unternehmer ist leicht ersichtlich, dass der Unternehmer Schwierigkeiten damit hat sich von seinem Unternehmen zu trennen. Dazu kommt, dass er wenig Zeit für Hobbies außerhalb seiner Arbeit hatte, da seine ganze Arbeitskraft dem Betrieb ⁷⁹ galt. Zusätzlich ist der Begriff des Ruhestandes unweigerlich mit der Vorbereitung auf die „ewige Ruhe“ verbunden. ⁸⁰ Empirisch weisen ALBACH; FREUND darauf hin, dass Familienunternehmer, für die diese Faktoren besonders gelten, viel später die Nachfolge durchführen als Nichtfamilienunternehmer. ⁸¹ Aus Sicht der Unternehmensberater sind die Hauptgründe für eine mangelnde Sensibilität für das Thema Nachfolge: Das Nichtloslassen können des Altunternehmers, benannt von 38,4 % aller Befragten, die Angst vor dem Alter (Zukunftsangst) nannten 33,7 %, Verdrängung 19,8 % und keine alternative Beschäftigung

⁷³ Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN (Übertragungsursachen 2005).

⁷⁴ Vgl. FREUND, WERNER; KAYSER, GUNTER; SCHRÖER, EVELYN (Generationenwechsel 1995), S. 2; FROMM, RÜDIGER (Unternehmensnachfolge 1991), S. 19, 22-23.

⁷⁵ Vgl. GROLLMANN, STEPHAN (Unternehmertestament 2005), S. 218.

⁷⁶ Vgl. HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 45-51; FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 7; ALBACH, HORST; FREUND, WERNER (Generationswechsel 1989), S. 72; PLANKENSTEINER, DIRK; IRTSCH, NOBERT (Öffentliche Fördermöglichkeiten 2005), S. 135; LETMATHE, PETER; HILL, MARTIN (Unternehmensnachfolge 2006), S. 1115; empirisch dazu: L-BANK (Generationenwechsel 2002), S. 36.

⁷⁷ Vgl. SPIELMANN, URS (Generationenwechsel 1994), S. 77; CREDITREFORM (Investitionsverhalten 2008), S. 1. Ein Artikel der FTD nennt den Fall von Max Grundig als Praxisbeispiel, der seine Firma zuerst Weltruf verschaffte und sie dann in den Ruin führte, vgl. PRELLBERG, MICHAEL (Unternehmer 2005), S. 29.

⁷⁸ Vgl. HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 16; in etwa genauso PENTZLIN, KURT (Familienunternehmen 1977), S. 21.

⁷⁹ Der Begriff „Betrieb“ wird im Folgenden synonym zum Begriff der „Unternehmung“ oder „Unternehmen“ gebraucht.

⁸⁰ Vgl. FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 7; HÜBNER, RUDOLF-MATTHIAS (Einleitung 2005), S. LXIV-LXV, RIEDEL, HANNSPETER (Unternehmensnachfolge 2000), S. 4.

⁸¹ Vgl. ALBACH, HORST; FREUND, WERNER (Generationswechsel 1989), S. 72f..

- 12 -nach dem Ausscheiden, nannten 11,6 % aller Befragten. ⁸² Mangelndes Vertrauen in den Nachfolger, wurde gerade einmal von 4,6 %, fehlendes Bewusstsein für die Dauer der Übertragung, von 7,0 % aller Befragten erwähnt. ⁸³ Letztere Gründe erscheinen also weniger wichtig für den Übergeber zu sein.

Allerdings ist die Entscheidung des Alteigentümers sein Unternehmen so lange weiterführen zu wollen bedenklich, da bei vielen Menschen mit zunehmendem Alter die Innovations- und nötige Risikobereitschaft abnimmt, was für den Betrieb gefährlich werden kann. ⁸⁴ „Nicht wenige zunächst nahezu geniale Unternehmer erstarrten allmählich so sehr, dass sie ihr Unternehmen mit vielen tausend Beschäftigten faktisch in den Konkurs führten.“ ⁸⁵ Deshalb sollte man zwischen dem 65. und 68. Lebensjahr spätestens seine unternehmerische Tätigkeit beenden. 86

Für das zweite Motiv „einen Wechsel in eine andere Tätigkeit“ gibt es viele Ursachen. Rein vom betriebswirtschaftlichen Ziel der Gewinnmaximierung betrachtet, wird der Unternehmenseigner sich dann von seinem Unternehmen trennen, wenn sich zukünftig für ihn oder seine Familie ⁸⁷ , dadurch ein höherer Gewinn ergibt, als durch die Alternative des Verbleibens des Unternehmens in seinem Besitz. ⁸⁸ Mögliche Ursachen hierfür sind beispielsweise die drohende Verschlechterung der Position des Unternehmens am Absatzmarkt- oder Beschaffungsmarkt, der Entzug der Gewerbeerlaubnis oder eine unbefriedigende Gewinnaufteilung zwischen Unternehmer und Fiskus. ⁸⁹ Ein Wechsel kann aber auch aus rein persönlichen Motiven, z.B. um mehr Zeit für die Kinder oder zur Pflege eines nahen Angehörigen zu haben, oder aus sich ändernder Interessen und Neigungen, sowie durch ein lukratives Angebot eines anderen Unternehmens, erfolgen. Eine gute Übersicht über die Motive baden-württembergischer Unternehmer bietet die Studie der L-Bank, aus platztechnischen Gründen findet sie sich in Anlage 1 im Anhang. Alarmierend erscheint, im Hinblick auf die unerwartete Nachfolge, eine Studie von ALBACH u.a. nach der nur 7 bzw. 9 % der untersuchten Unternehmen konkrete Vorbereitungen auf die

⁸² Vgl. SCHRÖER, EVELYNE; KAYSER, GUNTER (Unternehmensnachfolgen 2006), S. 31.

⁸³ Vgl. SCHRÖER, EVELYNE; KAYSER, GUNTER (Unternehmensnachfolgen 2006), S. 31.

⁸⁴ Vgl. FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 5; HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 50; SPIEGELBERGER, SEBASTIAN (Unternehmensnachfolge 2009), S. 9.

⁸⁵ WOTTAWA, HEINRICH (Unternehmensnachfolge 2005), S. 348; PRELLBERG, MICHAEL (Unternehmer 2005), S. 29.

⁸⁶ Vgl. HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 96.

⁸⁷ Besonders bei älteren Unternehmern ist festzustellen, dass nahe Angehörige wie Ehegatte, Kinder und Enkel bei den Überlegungen des Unternehmers zukünftige Gewinne ausnutzen zu können, verstärkt einbezogen werden, vgl. SCHILDBACH, THOMAS (Verkäufer 1995), S. 625.

⁸⁸ Vgl. HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 23.

⁸⁹ Vgl. HERING, THOMAS; OLBRICH, MICHAEL (Unternehmensnachfolge 2003), S. 37-38.

- 13 -Nachfolge getroffen haben. ⁹⁰ Kleine und mittlere Unternehmen treffen hinsichtlich der Nachfolgeplanung weniger Vorsorge als große Unternehmen. ⁹¹ Eine weitere Studie der L-Bank ermittelte, dass vor allem in Einpersonenunternehmen und Kleinunternehmen mit bis zu 20 Beschäftigten eine Vorsorgeregelung fehlt. ⁹² Selbst wenn für den Notfall gesorgt wurde, bestehen in weniger als der Hälfte der Fälle testamentarische oder andere eindeutige vertragliche Regelungen. ⁹³ Es sollte inzwischen bekannt sein, dass Unternehmer sich im Nachfolgefall nicht allein auf gesetzliche Regelungen verlassen dürfen, da es hierdurch in den seltensten Fällen zu befriedigenden Nachfolgelösungen und oft zu vermeidbaren Steuerbelastung kommt, wie später noch gezeigt werden wird.

4.2. Motive aus Sicht des Übernehmers

Neben dem unerwarteten Ausscheiden des Vorgängers sehen ALBACH; FREUND den möglichen Rücktritt des Nachfolgers von seiner Bereitschaft eine Geschäftsführungsfunktion zu übernehmen als wichtigstes Risiko an, das eine Unternehmensnachfolge besonders stark gefährdet. 94

Die Gründe für einen Unternehmer eine Nachfolge anzutreten sind vielfältig. Sie sind i.d.R. identisch mit den Motiven einer Gründung. Da steht zum einen der Wunsch nach mehr Selbständigkeit - einmal „sein eigener Chef“ zu sein. ⁹⁵ Man kann seine Ideen besser durchsetzen; eventuell mehr Geld verdienen und sich selbst verwirklichen. ⁹⁶ Allerdings spielt bei familieninternen Übergaben auch die Erfüllung der Familientradition eine Rolle. ⁹⁷ Gleichzeitig gibt es Vorteile und Nachteile, die speziell bei der Unternehmensübergabe gelten. Aus Übersichtlichkeitsgründen sind diese Argumente in Abbildung 3 dargestellt. Es muss allerdings auch beachtet werden, dass der Nachfolger zum Unternehmen selbst passt. So sollte sich der potentielle Übernehmer gut in der Branche auskennen und über das Unternehmen und seine Abläufe gut informiert sein. Jedem Nachfolger muss klar sein, dass die Nachfolge weitreichende Konsequenzen mit sich bringt. Er muss mit sich selbst klären, ob

⁹⁰ Vgl. ALBACH u.a. (Führungsnachfolge 1998), S. 404; ALBACH, HORST (Nachfolgeregelungen 2000), S. 782.

⁹¹ Vgl. HABIG, HELMUT (Aspekte 2004), S. 89.

⁹² Vgl. L-BANK (Generationenwechsel 2002), S. 10.

⁹³ Vgl. L-BANK (Generationenwechsel 2002), S. 10.

⁹⁴ Vgl. ALBACH, HORST; FREUND, WERNER (Generationswechsel 1989), S. 30.

⁹⁵ Vgl. KROLL, HARRY (Existenzgründung 1995) S. 13.

⁹⁶ Vgl. KROLL, HARRY (Existenzgründung 1995) S. 13.

⁹⁷ Vgl. L-BANK (Generationenwechsel 2002), S. 19; INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG ^DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (Nachfolgeprobleme 2000), S. 70; KRÜGER, WOLFGANG (Unternehmensnachfolge 2006), S. 178.

- 14 -er wirklich dazu geeignet ist ein Unternehmen zu führen, mit der Bereitschaft zur vollen Leistung und Fokussierung auf den Betrieb. 98

Abbildung 3: Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen bei der Unternehmensübergabe 99

Wichtige Fragen, die sich der künftige Unternehmer dabei stellen muss, finden sich in Anlage 2 des Anhanges. KUßMAUL sieht persönliche Gründe für einen Gründungsmisserfolg in der mangelnden Motivation, Zielorientierung und Fachkenntnis, sowie im mangelnden unternehmerischen Denken und in der geminderten physischen Leistungsfähigkeit des Unternehmers. ¹⁰⁰ Zu bedenken ist auch, dass die Persönlichkeit des Unternehmers bei mittelständischen Betrieben viel mehr noch als bei großen Unternehmen der zentrale Erfolgsfaktor für das Unternehmen ist. ¹⁰¹ Unterschiedliche Entwicklungsphasen eines Unternehmens können ebenso unterschiedliche Fähigkeiten und Charakterzüge von einem Unternehmer fordern. ¹⁰² Anlage 3 im Anhang enthält eine Abbildung diesbezüglich. SPIELMANN betont neben persönlichen Fähigkeiten und Fachwissen ¹⁰³ auch, dass der

⁹⁸ Vgl. BALLARINI, KLAUS; KEESE, DETLEF (Unternehmensnachfolge 2006), S. 445.

⁹⁹ Angelehnt an: FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 30.

¹⁰⁰ Vgl. KUßMAUL, HEINZ (Existenzgründer 2008), S. 478.

¹⁰¹ Vgl. FELDEN, BIRGIT; KLAUS, ANNEKATRIN (Nachfolgeregelung 2007), S. 34, FROMM, RÜDIGER (Unternehmensnachfolge 1991), S. 55.

¹⁰² Vgl. KUßMAUL, HEINZ (Existenzgründer 2008), S. 478.

¹⁰³ Technische Kenntnisse und Fertigkeiten (z.B. ein Meisterbrief) können bei Handwerks- und