Ruf  , Anja - Cultural Diversity Management  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  2

2  Cultural Diversity Management - Eine Einführung  3

2.1  Definitionen  3

2.2  Verständnis kultureller Unterschiede  6

2.3  Gründe für ein Diversity Management  8

3  Wirtschaftliche Aspekte von Cultural Diversity.  11

3.1  Ökonomischer Nutzen kultureller Vielfalt  11

3.2  Kulturelle Vielfalt als Risiko  15

3.3  Praxisbeispiel: Cultural Diversity bei Carlson Wagonlit Travel.  16

4  Management von Cultural Diversity  18

4.1  Diversity Management Konzept  18

4.1.1  Situationsanalyse  19

4.1.2  Formulierung der Diversity-Ziele  19

4.1.3  Formulierung der Diversity-Strategie  20

4.1.4  Implementierung der Diversity-Strategie: Instrumente und Maßnahmen.  21

4.2  Diversity Management Controlling  22

4.2.1  Maßnahmen zur Messung der Zielerreichung  22

4.2.2  Diversity Scorecard als Controlling-Instrument  23

5  Fazit und Ausblick  25

Literatur  - bzw. Quellenangaben  26

Abbildungsverzeichnis   29

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1 Einleitung

Die Beschäftigung mit dem Thema Cultural Diversity Management folgt der Dynamik der Internationalisierung und dadurch komplexer werdender Fragestellungen. Als Folge der zunehmenden Verflechtung von Volkswirtschaften, der wirtschaftlichen Integration Europas, der Reduktion von Handelsbarrieren, der Sättigung von Inlandsmärkten etc., werden Unternehmen im Ausland aktiv und „im Zuge der Unternehmenszusammenschlüsse mit Zielsetzungen und Leitlinien des Diversity Management amerikanischer Prägung konfrontiert“ ¹ . In den USA wurde Diversity Management als Reaktion auf die heterogene Demographie des amerikanischen Arbeitsmarktes konzeptualisiert.

In Europa und speziell in Deutschland gewinnt die Thematik vor dem Hintergrund der wachsenden Anzahl ausländischer Bürger, die sozial und beruflich zu integrieren sind, an Bedeutung. Zunehmende Auslandstätigkeiten deutscher Firmen und die dadurch entstehende Zusammenarbeit von Personen unterschiedlicher Herkunft und Kultur fordern ein entschlossenes Vorgehen im Management von Cultural Diversity. Das Personalmanagement ist gefordert, sich mit den interkulturellen Fragestellungen auseinanderzusetzen und eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Diversität positive und keine negativen Auswirkungen hat. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Herausforderungen und Chancen, die durch Vielfalt und im speziellen durch kulturelle Vielfalt im Unternehmen entstehen. Hierfür werden zunächst die Begriffe Kultur, Diversity und Diversity Management ² definiert. Anschließend wird das Modell von Hofstede zum Verständnis kultureller Unterschiede vorgestellt und die Gründe für ein Diversity Management herausgearbeitet (Kapitel 2). Darauf folgt eine Analyse der Wirtschaftlichkeit von Diversity Management, wobei Nutzen- und Kostenaspekte zu identifizieren sind (Kapitel 3). Das 4. Kapitel soll eine Anleitung zur Verwirklichung von Diversity Management im Unternehmen geben und beinhaltet die Konzeption sowie das Controlling von Diversity Management. Die Ergebnisse werden abschließend zusammengefasst und es wird ein Ausblick gegeben.

¹ Becker; Seidel 2006, S. 5.

² Der Begriff Diversity Management wird im Folgenden übergreifend für Cultural Diversity Management und das Diversity Management anderer Merkmale verwendet, da die kulturelle Ausprägung von Diversity selten allein in Erscheinungsform tritt.

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2 Cultural Diversity Management - Eine Einführung

Die einführende Beschäftigung mit der Thematik Cultural Diversity bzw. Cultural Diversity Management stellt die Grundlage für das Verständnis und den Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen dar. Hierfür werden zunächst die relevanten Begriffe Kultur, Diversity und Diversity Management definiert. Anschließend wird das in der einschlägigen Literatur oft zitierte Modell von Hofstede zum Verständnis kultureller Vielfalt herangezogen. Die Gründe für ein Diversity Management sind vielfältig und sollen abschließend Betrachtung finden.

2.1 Definitionen Der Kultur-Begriff

Der Begriff Kultur wird in der Literatur häufig und vielfältig diskutiert, eine einheitliche Definition existiert jedoch nicht. Im Allgemeinen wird Kultur als System kollektiver Werte und Normen verstanden, das alle Mitglieder einer sozialen Gruppe im Rahmen der Sozialisation erlernt und verinnerlicht haben. ³ „Culture is a shared system of meanings. It dictates what we pay attention to, how we act and what we value.“ ⁴ Hofstede spricht von Kultur als mentale Programmierung oder „Software of the mind“. Diese Analogie zur Art und Weise, wie Computer programmiert sind, basiert auf der Annahme, dass jeder Mensch ein Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns in sich trägt, das er ein Leben lang erlernt hat. Diese kollektive Programmierung des Geistes hat orientierende und sinnstiftende Funktion und unterscheidet die Mitglieder einer sozialen Gruppe von Mitgliedern anderer sozialer Gruppen. ⁵ Kultur zeigt sich im alltäglichen Leben, ist komplex, veränderlich und wirkt sich auf die Lebensweise der Menschen aus. Diese weit gefasste Bedeutung des Begriffs Kultur soll an dieser Stelle abgegrenzt werden zu Kultur im engeren Sinne, worunter in den meisten westlichen Sprachen „‘Zivilisation’ oder ‘Verfeinerung des Geistes’ und insbesondere die Ergebnisse dieser Verfeinerung, wie Bildung, Kunst und Literatur“ ⁶ verstanden wird. Das Phänomen Kultur besteht aus zwei Ebenen: Der Percepta- und der Concepta-Ebene. Die Percepta-Ebene umfasst alle sichtbaren Elemente, wie bspw. Architektur (materielle Artefakte) oder Sprache (immaterielle Artefakte). Die Concepta-Ebene enthält alle nicht beobachtbaren Bestandteile einer Kultur, die als Verhaltensursachen angesehen werden, v.a.

³ Vgl. Herbrand 2002, S. 15.

⁴ Trompenaars; Hampden-Turner 2005, S. 13.

⁵ Vgl. Hofstede 2006, S. 2ff.

⁶ Ebd., S. 3.

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Werte, Einstellungen und Normen. Bei der Beschäftigung mit Kultur sind beide Ebenen von großer Bedeutung. ⁷ Diversity

Der Begriff Diversity wird „meist mit Diversität, Heterogenität, Vielheit oder Verschiedenartigkeit der Belegschaft, in leicht positiver Konnotation mit dem Begriff der Vielheit übersetzt“ ⁸ . Im Hinblick auf die Human-Ressourcen bezeichnet Diversity die Verschiedenheit und Individualität der Mitarbeiter in einer Organisation. ⁹ Caines definiert Diversity folgendermaßen: „diversity includes all differences that comprise the human experience and make up, i.e. race, gender, culture, ethnicity, physical and mental capacity, size, sexual orientation, religion, education, economic status.“ ¹⁰ Die Diversitätsmerkmale lassen sich in sichtbare Er-scheinungsformen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsstand („surface-level diversity“), und nicht sichtbare Erscheinungsformen wie Werthaltungen und Erfahrungen („deep-level diversity“) unterscheiden. ¹¹ Einen weiteren Ansatz zur Unterscheidung der Merkmale liefert Thomas, der zwischen personen-immanenten (Alter, Geschlecht etc.) und verhaltens-immanenten (Reaktionen von Personen als Folge oder Nicht-Folge von ihren personenimmanenten Merkmalen) Diversity-Merkmalen unterscheidet. ¹² Diversity beschränkt sich aber nicht nur auf Merkmale wie Rasse oder Geschlecht, sondern stellt „eine komplexe, sich ständig erneuernde Mischung von Eigenschaften, Verhaltenweisen und Talenten“ ¹³ dar. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der ethnischen und kulturellen Diversität, mit der international agierende Unternehmen vermehrt konfrontiert sind. Vor dem Hinter-grund der mangelnden gesellschaftlichen Integration zahlreicher ausländischer Bürger erhält dies besondere Relevanz, zumal die Integration im täglichen Leben eine Voraussetzung für die berufliche Integration darstellt. „Ethnic diversity exhibits far greater differences than gender, perhaps because women can more easily approximate men (and vice versa) than black Americans, Hispanics, American Indians and Asian Americans can approximate Caucasians. Moreover, ethnic groups go home to their own kind. Men and women tend to go home to each other.“ 14

⁷ Vgl. Reimer 2005, S. 8.

⁸ Becker 2006, S. 7.

⁹ Vgl. Aretz 2006, S. 53.

¹⁰ Caines 2003, S. 256f.

¹¹ Vgl. Becker 2006, S. 7.

¹² Vgl. Elmerich et. al. 2007, S. 20f.

¹³ Thomas 2001, S. 27.

¹⁴ Trompenaars; Hampden-Turner 2005, S. 224.

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Diversity Management (DiM)

Diversity Management stammt ursprünglich aus den USA und wurde als Reaktion auf die heterogene Demographie des amerikanischen Arbeitsmarktes konzeptualisiert. ¹⁵ Seit den 1990er Jahren findet DiM auch in Europa Verbreitung. Gegenstand des DiM ist die Heraus-forderung von Unternehmen, mit einer zunehmend heterogenen Belegschaft umzugehen, deren Potenziale zu nutzen und Risiken zu vermeiden. Nach Cox beinhaltet DiM „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized“ ¹⁶ . Mit den Begrifflichkeiten Managing Diversity und Diversity Management hat sich im wissenschaftlichen Diskurs eine doppelte Begrifflichkeit herausgebildet. Managing Diversity nimmt die vorhandene Diversität als Ausgangspunkt und zielt darauf ab, Risiken und Probleme, die durch eine heterogene Belegschaft entstehen, zu minimieren. ¹⁷ Im Gegensatz dazu ist Diversity Management als marktbezogene Ausrichtung einer Unternehmung zu sehen, die Individualität und Diversität „nicht nur akzeptiert, sondern als Quelle von Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit“ ¹⁸ sieht. „Diversity Management ist ein ökonomisch geleitetes Führungskonzept, das darauf abzielt, die zunehmende Vielfalt der Menschen in Organisationen als Wettbewerbsfaktor zu nutzen.“ ¹⁹ Eine vielfältige Arbeitnehmerschaft ist diesem Verständnis nach als relevante Unternehmensressource einzuordnen, die darauf abzielt, mögliche Effektivitätsvorteile zu erzielen. Für eine adäquate Umsetzung der Zielsetzungen des DiM sind Arbeitsbedingungen zu schaffen, „unter denen alle Beschäftigten ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft entwickeln und entfalten können, unabhängig von ihren personen- und verhaltensimmanenten Merkmalen“ ²⁰ . Nach Thomas und Ely lassen sich die bisher entwickelten Konzeptionen zu drei Paradigmen des Diversity Management strukturieren: „Fairness and Discrimination Approach“ (Problemfelder für mögliche Diskriminierungen werden identifiziert und einer Konfliktbewältigung unterzogen), „Access and Legitimacy Approach“ (auf der Grundlage einer am Markt orientierten Sichtweise) und „Learning and Effectiveness Approach“ (Diversity Management als ganzheitliches organisationales Lernens). 21

¹⁵ Vgl. Süß 2008, S. 410.

¹⁶ Cox 1993, S.11.

¹⁷ Vgl. Becker 2006, S. 11.

¹⁸ Ebd.

¹⁹ Elmerich et. al. 2007, S. 20.

²⁰ Ebd., S. 21.

²¹ Hansen 2006, S. 339ff.

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2.2 Verständnis kultureller Unterschiede

Kultur ist ein komplexes Phänomen, das innerhalb derselben Kultur für Orientierung und im Umgang mit anderen Kulturen für Verwirrung sorgt. Hofstede hat sich mit der systematischen Analyse verschiedener Kulturen befasst und auf der Grundlage einer Erhebung mit Mitgliedern des IBM-Konzerns aus über fünfzig Ländern der Welt ²² ein Modell entwickelt, das an dieser Stelle zum Verständnis kultureller Unterschiede herangezogen werden soll. Hofstede fand bei seinen Untersuchungen heraus, dass kulturelle Unterschiede auf vier Grundproblembereiche zurückgeführt werden können: Machtdistanz, Kollektivismus gegenüber Individualismus, Feminität gegenüber Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung. Sie bilden zusammen ein vierdimensionales Modell kultureller Unterschiede. ²³ Aufgrund weiterer Untersuchungen wurde die Theorie später um eine Dimension erweitert, die besonders in östlichen Kulturen relevant ist: Lang- und Kurzzeitorientierung. 24

Die erste kulturprägende Dimension eines Landes ist die Machtdistanz. Darunter versteht man das Ausmaß der Akzeptanz von Machtunterschieden innerhalb einer Gesellschaft oder Organisation. In Ländern mit geringer Machtdistanz sehen sich Mitarbeiter als von Natur aus gleichberechtigt an, was sich in dem Führungsstil und dem Grad des Mitspracherechts der Mitarbeiter niederschlägt. Dagegen betrachten sich Vorgesetzte und Mitarbeiter in Ländern mit großer Machtdistanz als von Natur aus mit unterschiedlichen Rechten und Machtansprüchen ausgestattet. Darauf basiert die hierarchische Ordnung in Unternehmen - die Macht konzentriert sich auf wenige Personen, die ihren Mitarbeitern klare Anweisungen geben. ²⁵ Konflikte, die aufgrund von Machtdistanz entstehen, kommen innerhalb derselben Kultur nur selten vor, bei interkultureller Zusammenarbeit von Menschen mit verschiedenen Einstellungen zur Machtdistanz kann es jedoch häufig zu Spannungen kommen. ²⁶ Eine weitere Dimension zur Beschreibung von Kulturen ist Kollektivismus gegenüber Individualismus. Diese Dimension beschreibt den Integrationsgrad von Individuen in Gruppen. „Der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“ ²⁷ Familiäre und berufliche Verpflichtungen spielen in diesen Gesellschaften eine große Rolle. Im Gegensatz dazu steht in individualistischen Gesell-

²² Vgl.Hofstede 2006, S. 28ff.

²³ Vgl. ebd., S. 29f.

²⁴ Vgl. ebd., S. 37.

²⁵ Vgl. ebd., S. 72ff.

²⁶ Vgl. Böning 2000, S. 213.

²⁷ Hofstede 2006, S. 102.

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schaften das Interesse des Individuums im Vordergrund. Die Bindungen zwischen den Personen sind hier locker, jeder hat sich nur um sich und seine unmittelbare Familie zu kümmern. Innerhalb von Organisationen herrschen daher keine so starken Verpflichtungen vor wie in kollektivistischen Gesellschaften.

Die Dimension Feminität gegenüber Maskulinität bestimmt, welche Werte innerhalb der Gesellschaft von Bedeutung sind. In eher maskulinen Gesellschaften werden Faktoren wie Einkommen, Anerkennung, Beförderung oder Herausforderung und Zufriedenstellung der Arbeit eine hohe Bedeutung zugesprochen. Im Gegensatz dazu sind ein gutes Arbeitsverhältnis zum Vorgesetzten, gute Zusammenarbeit mit Kollegen, ein Leben in einer angenehmen Umgebung und die Arbeitsplatzsicherheit wichtige Indikatoren für eher feminine Gesellschaften. Die Dimension Maskulinität gegenüber Femininität bestimmt auch den Umgang mit Konfliktsituationen. Während Konflikte in eher maskulinen Kulturen durch einen fairen Kampf gelöst werden, wird in eher femininen Kulturen auf einen Kompromiss zurückgegriffen. ²⁸ Die Dimension Unsicherheitsvermeidung bezieht sich auf die Toleranz einer Gesellschaft in Bezug auf Unsicherheit. Die Dimension lässt sich definieren als “Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“ ²⁹ Daraus resultiert ein mehr oder weniger starkes Bedürfnis nach Absicherung vor dem Unbekannten, nach geschriebenen und ungeschriebenen Regeln und Gesetzen. Die letzte Dimension des Modells weist einen zeitlichen Bezug auf und beschreibt den Grad, in dem eine Gesellschaft eine zukunftsorientierte oder eine gegenwartsbezogene Grundhaltung ausweist. Langzeitorientierung ist dementsprechend auf den künftigen, langfristigen Erfolg hin ausgerichtet. Werte wie Beharrlichkeit und Sparsamkeit sind von großer Bedeutung. Bei der Kurzzeitorientierung hingegen steht die Vergangenheit und Gegenwart im Mittelpunkt - Respekt für Tradition und die Erfüllung sozialer Pflichten sind von entscheidender Bedeutung. ³⁰ Unterstützende Wirkung für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit hat die Lang-zeitorientierung. Ausdauer, Sparsamkeit, Hartnäckigkeit und eine langfristige Zielorientierung stellen einen wesentlichen Vorteil dar. Kurzzeitorientierung hingegen hemmt die unternehmerischen Aktivitäten eher und verhindert, „Initiative zu ergreifen, Risiken einzugehen und Flexibilität zu zeigen - Eigenschaften, die auf rasch sich verändernden Märkten unabdingbar sind.“ ³¹ Eine zu starke Bewahrung der Tradition lässt Innovationen nicht zu.

²⁸ Vgl. Hofstede 2006, S. 196.

²⁹ Ebd., S. 233.

³⁰ Vgl. ebd., S. 292.

³¹ Ebd., S. 303.

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