Vorwort und Danksagung II

Vorwort und Danksagung

Bereits in Projektarbeiten an der Fachhochschule Steyr und im Rahmen einiger Vorlesungen und Übungen beschäftigten wir uns mit den Potentialen eines Einsatzes von Web 2.0 Anwendungen in Unternehmen. In dieser Arbeit wird der Ausdruck Social Web synonym dafür verwendet.

Eines dieser Projekte beschäftigte sich mit den Potentialen des Social Web zur Unterstützung sogenannter Supportprozesse in Unternehmen. Bei den betrachteten Supportprozessen handelte es sich um das Wissensmanagement, das Projektmanagement, das Changemanagement, das Informationsmanagement und die Kommunikation und Kollaboration im Allgemeinen. Als eines der Resultate der Arbeit wurden Möglichkeiten der Unterstützung des Innovationsprozesses durch Werkzeuge des Social Web aufgezeigt. Auch konnten konkrete Anwendungsfälle zeigen, dass dieser Ansatz in der Praxis funktioniert. So entstand über die Projekte und Ausbildung an der Fachhochschule Steyr gesteigertes Interesse an den Themen Innovationsmanagement und Social Web. Diese beiden Themen eingehender zu betrachten und sich im Sinne unserer Ausbildung damit interdisziplinär auseinanderzusetzen, war eine Hauptmotivation bei der Erstellung dieser Arbeit. Überdies steht dahinter die Überzeugung, dass ein Schlüssel zur erfolgreichen unternehmerischen aber auch sozialen Zukunft in der Ausschöpfung des kreativen Potentials möglichst aller Marktteilnehmer liegt. Ob Internationale Kollaboration über Unternehmensgrenzen hinweg und Konzentration auf Kernkompetenzen das Potential haben, den Innovationserfolg gegenüber traditionellen Innovationsprozessen zu steigern, wird u.a. in dieser Arbeit untersucht.

Diese vor allem auf Literaturrecherche basierende Arbeit versucht nicht eine konkrete Handlungsanleitung zu sein, um Erfolg realisieren zu können. Sie untersucht vielmehr die Themen auf theoretischer Ebene, zeigt Fallbeispiele und entwickelt Ideen, die einen Denkanstoß für eine Neuausrichtung des Innovationsprozesses geben sollte. Diese Arbeit setzt vor allem auf den Erkenntnissen von Ing. Mag.(FH) Andrea Zajicek in ihrer Diplomarbeit von Ä,QWHUDNWLYHV ,QQRYDWLRQVPDQDJHPHQW LQ 1HW]ZHUNHQ 3Uo-]HVVPRGHOOXQGGHVVHQ8PVHW]XQJPLWWHOVH%XVLQHVV³ auf. Ihr sei für diese wertvolle Vorarbeit und die Denkanstöße gedankt. Mein Dank gilt auch meinem FH-Betreuer, Herrn Prof.(FH) Mag. Dr. Andreas Auinger, für die Zeit und Unterstützung und sein immer offenes Ohr und seine Ratschläge. Jänner 2009 Ing. Alexander Hochmeier

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

VORWORT  UND DANKSAGUNG  II

INHALTSVERZEICHNIS   III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR  VI

KURZFASSUNG   VII

EXECUTIVE  SUMMARY  VIII

1  EINLEITUNG UND MOTIVATION  9

1.1  AUFBAU UND STRUKTUR  11

2  KOMPARATIVER KONKURRENZVORTEIL UND INNOVATION  14

2.1  BEGRIFFSABGRENZUNGEN  14

2.2  INNOVATIONEN UND IHRE BEDEUTUNG FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG  17

2.3  ZUSAMMENFASSUNG  21

3  INNOVATION INTERMEDIARIES  22

3.1  BEGRIFFSABGRENZUNG UND DEFINITION  22

3.2  ARTEN VON INNOVATION INTERMEDIARIES UND AUSGEWÄHLTE BEISPIELE  24

3.3  ZUSAMMENFASSUNG  25

4  INTERAKTIVES INNOVATIONSMANAGEMENT IN NETZWERKEN  26

4.1  DER WANDEL IM INNOVATIONSPROZESS  26

4.2  GRUNDLAGEN DES INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENTS  28

4.3  INNOVATION INTERMEDIARIES IM INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENT  31

4.4  DER PROZESS DES INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENTS  33

4.4.1  PROZESSÜBERBLICK  33

4.4.2  PROZESSDARSTELLUNG  34

4.4.3  AUFGABEN DER INNOVATION INTERMEDIARIES  34

4.5  ZUSAMMENFASSUNG  35

5  SOCIAL WEB IM INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENT  37

5.1  SICHERUNG LANGFRISTIGEN ERFOLGS DURCH KOLLABORATION UND ÖFFNUNG  37

5.2  SOCIAL WEB UND DIE BEDEUTUNG IM INNOVATIONSPROZESS  39

5.3  DURCH DAS SOCIAL WEB UNTERSTÜTZBARE AUFGABEN DES INTERAKTIVEN  

INNOVATIONSMANAGEMENTS   45

5.3.1  DIE UNTERNEHMEN COREMEDIA AG UND COACTIVE DIGITAL.  45

5.3.2  UNTERNEHMEN BELL CANADA  48

Inhaltsverzeichnis IV

5.3.3  UNTERNEHMEN THALIA ÖSTERREICH  50

5.3.4  UNTERNEHMEN VODAFONE  52

5.3.5  SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR DAS INTERAKTIVE INNOVATIONSMANAGEMENT  54

5.4  ZUSAMMENFASSUNG  57

6  FAZIT UND AUSBLICK  58

7  LITERATURVERZEICHNIS  61

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Alleinstellung und die Auswirkungen auf die Bedeutung des Preises nach  

Disselkamp   

Abbildung  2: Alleinstellung Wettbewerbsstrategien nach Disselkamp  

Abbildung  3: Von der Idee zur Innovation nach Disselkamp.  

Abbildung  4: Eigene beispielhafte Darstellung des Informationsflusses und der Rolle von  

Innovation  Intermediaries  

Abbildung  5: Outside-In-Produktentwicklung nach Little  

Abbildung  6: Prozessmodell des interaktiven Innovationsmanagements nach Zajicek  

Abbildung  7: Entwicklung von Hierarchischen Systemen hin zu Netzwerken nach Little  

Abbildung  8: Sprünge bei der Verbesserung des Kundennutzens nach Boutellier  

Abbildung  9: Grundmodell einer lernenden Organisation nach Little  

Abbildung  10: Phasen des Innovationsprozesses und Erfolgsbedingungen für die  

Aktivierung  der Innovationsleistung in jeder Phase nach Little  

Abbildung  11: Der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements mit Innovation  

Intermediaries  und Social Web  

Abkürzungsverzeichnis / Glossar VI

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Blog bzw. d.h. das heißt IM KKV SN Social Network u.a. unter anderen USP usw. z.B. zum Beispiel

Kurzfassung VII

Kurzfassung

Diese Arbeit betrachtet die Unternehmensaufgabe der Innovation im Spannungsfeld von Globalisierung, immer kürzeren Produktlebenszyklen und den steigenden Anforderungen an Qualität und Flexibilität. Sie ergründet, ob ein optimal gestalteter Innovationsprozess ein komparativer Konkurrenzvorteil und somit Schlüsselfaktor für nachhaltigen, wirtschaftlichen Erfolg sein kann.

Die Erkenntnisse von Andrea Zajicek in ihrer Diplomarbeit von Ä,QWHUDNWLYHV,QQRYa- tionsmanagementin Netzwerken: Prozessmodell und dessen Umsetzung mittels eBusi- QHVV³bilden dieBasis dieser Arbeit. Die zentrale Fragestellung lautet:

Können komparative Konkurrenzvorteile erlangt werden, indem der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken mit Hilfe des Konzeptes der Innovation Intermediaries durch Social Web Werkzeuge unterstützt wird?

Einleitend werden die grundlegenden Begriffe wie ´komparativer Konkurrenzvorteil´ und ´Innovation´ näher betrachtet und abgegrenzt, und es wird gezeigt, welche maßgebliche Bedeutung die Innovation für den Unternehmenserfolg hat. Weiters wird erklärt, was ´Innovation Intermediaries´ sind und welche Aufgaben sie haben. Im Anschluss daran wird erläutert, welche Bedeutung der Ansatz der Open Innovation bzw. der darauf aufbauende Prozess des interaktiven Innovationsmanagement in Netzwerken haben. Auch wird anhand des Prozessmodells erklärt, wie der Prozess funktioniert und aus welchen Teilaufgaben er besteht.

Basierend auf diesen Grundlagen wird gezeigt, dass Innovation Intermediaries besser als andere Instrumente der Open Innovation geeignet sind, den Prozess des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken zu unterstützen. Im Anschluss daran wird erläutert welche Teilaufgaben des Prozesses durch Innovation Intermediaries unterstützt werden können.

Abschließend wird nun untersucht ob dieser Prozess weiter optimiert werden kann, um so den Innovationserfolg weiter zu steigern. Anhand von Fallbeispielen werden Werkzeuge des Social Web identifiziert, die die nicht von Innovation Intermediaries abgedeckten Teilaufgaben des Prozesses unterstützen. Diese werden dann ins beschriebene Prozessmodell eingearbeitet. Weiters wird gezeigt, dass ein einzigartiger Innovationsprozess einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung eines komparativen Konkurrenzvorteils leisten kann.

Executive Summary VIII

Executive Summary

This bachelor thesis analyses the business task of innovation in the area of conflict between globalization, shorter product life cycles and increasing requirements regarding quality and flexibility. It tries to find out if an optimized innovation process could be a comparative advantage in competition and therefore a key to lasting economic success. A basis for this paper is the findings of Andrea Zajicek in her 2008 diploma thesis Ä,QWHUDk- tivesInnovationsmanagement in Netzwerken: Prozessmodell und dessen Umsetzung PLWWHOVH%XVLQHVV³

The main question of this bachelor thesis is the following: Can comparative advantages in competition be achieved by supporting the process of interactive innovation management in networks combined with the concept of innovation intermediaries with tools of the social web?

The first chapters define and describe basic terms like ´comparative advantage in competition´ and shows how import ´innovations´ DUH IRU D FRPSDQ\¶V VXFFHVV Furthermore ´Innovation Intermediaries´, their tasks and their role in the process of innovation are specified.

After this introduction the concept of open innovation is described. The process of interactive innovation, which is based on this concept, is explained. The process model shows how it works and what subtasks it consists of.

The following chapters explain why innovation intermediaries are a better tool than others to support the process of interactive innovation management and shows which subtasks can be supported by them.

The last chapter investigates the process to find potential for further improvements to increase the success of the innovation process. Case studies are the basis to identify social web tools to support the subtasks, which are not supported by innovation intermediaries. These tools are included in the process model. Finally it is shown that a uniquely designed and optimized innovation process can lead to comparative advantages in competition.

Einleitung und Motivation Seite 9

1 Einleitung und Motivation

Im Zeichen der Globalisierung und Herausforderungen wie immer kürzerer Produktlebenszyklen, Kostendruck und steigender Qualitätsbedürfnisse bzw. dem Wunsch nach kundenindividueller Bedarfsdeckung wird es immer schwieriger für Unternehmen, langfristig erfolgreich zu sein.

Higgins sieht die Entwicklung und Durchsetzung kundengerechter Innovationen als einen Schlüsselfaktor der heutigen Zeit: Ä=ZHLIHOORVOLHJWGHU6FKZHUSXQNWGHU)KUXQJVDXIJDEH im 21. Jahrhundert darin, mehr kundenorientierte Innovationen entwickeln zu lassen und diese konsequent im Markt durchzuset]HQ³ 1

Weiters stellt sich nun die Frage, ob unter den erwähnten Rahmenbedingungen Unternehmen mit ihren Innovationen nach der Qualitätsführerschaft oder nach der Kostenführerschaft streben sollten? Hierzu meint Higgins, dass erfolgreiche Unternehmen marktgerechte Innovationen strategisch einsetzen würden, um ihre Wettbewerbsfähigkeit mit einer Kombination aus relativ hoher Differenzierung und relativ niedrigen Kosten optimal zu stärken. ² Man solle also nach einer einzigartigen Positionierung streben, die einerseits eine aus Kundensicht relevante Abgrenzung zur Konkurrenz biete und andererseits die Kosten optimiere.

Wie erreicht man nun aber solch eine Positionierung? Little ist der Ansicht, dass es der Entwicklung neuer kreativer Ideen und Konzepte bedürfe, analytisches Denken und Urteilsvermögen alleine seien zu wenig. Bestehendes Wissen und verfügbare Informationen müssten vielmehr mittels Kreativität aufbereitet werden, um einen tatsächlichen Mehrwert zu erzielen, die Kreativität sei der Schlüssel der Zukunft. 3

Kreativität ist unumgänglich, um eine notwendige Differenzierung zu erreichen. Sie ist die Grundlage neuer Produkt-, Leistungs- und Marktkonzepte. ⁴ Die Bedeutung der Kreativität IU GHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ EULQJW /LWWOH DXI GHQ 3XQNW Ä'LH 8Qternehmen jedoch, die sich ernsthaft mit den Methoden der Kreativitätssteigerung auseinandersetzen, werden sich im Innovationswettbewerb schnell in Führung bringen. Wer hingegen Kreativität nicht zu seiner zentralen Leistung macht, den wird früher oder späWHUHLQ&RPSXWHUHUVHW]HQ³ 5

¹ Higgins, 1998, S. 31

² Vgl. Higgins, 1998, S. 140 ^{2 Vgl. Higgins, 1998, S. 140 3 Vgl. Little, 1997, S. 19 4 Vgl. Little, 1997, S. 27 5} Littel, 1997, S.28

Einleitung und Motivation Seite 10

Diese Feststellungen betreffend der Bedeutung von Kreativität und Innovation treffen jedoch auf eine Umgebung, in der große Forschungslabors in Europa geschlossen oder verkleinert werden. Unternehmen investieren immer weniger Zeit in die Forschung und verlagern Geld von der Forschung in die Entwicklung. Gerade auch in diesem Kontext wird klar, dass es erforderlich ist, neue, effektivere und effizientere Wege im Innovationsprozess zu bestreiten. Traditionell relativ isolierte Herangehensweisen der Kreativitätsfindung und Innovationsentwicklung durch produktivere Prozesse abzulösen, die sich der Zusammenarbeit im internationalen Sinne bedienen und die auf der Öffnung der Organisationen und Open Innovation aufbauen, sind wesentliche Faktoren für langfristigen Erfolg. 6

Die Notwendigkeit dieser Neuausrichtung begründet sich u.a. in den stark gestiegenen Kosten für Technologieentwicklung und den immer kürzeren Produktlebenszyklen: So haben sich z.B. laut Procter & Gamble die Entwicklungskosten für ein neues Medikament im letzten Jahrzehnt mehr als verzehnfacht, während aber andererseits der Zeitraum des Patentschutzes verkürzt wurde, was verdeutlicht, dass die Innovationsprozesse schneller und besser werden müssen. 7

Auch Reichwald sieht die Innovationsfähigkeit als Schlüssel für Wachstum und Erfolg und stellt klar, dass es in der heutigen Situation einer neuen Sichtweise der Innovation bedürfe. Eine Abkehr von der klassischen, rein innerbetrieblichen Innovationsfindung sei notwendig, da viele Innovationen ihren Ursprung nicht in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen hätten, vielmehr würden sie der Kreativität von Kunden und Nutzern bzw. genereller ausgedrückt der Unternehmensumwelt entstammen. Der Innovationsprozess müsse somit einer Öffnung nach außen unterzogen werden, um externen Input einbeziehen zu können oder auch Aufgaben an externe Akteure auszulagern, die besondere Kompetenzen oder lokales Wissen zu ihrer Lösung hätten, dies schaffe viele neue Potentiale. 8

Eine Möglichkeit traditionelle Innovationsprozesse abzulösen, zeigt Zajicek. Sie erläutert, wie Innovationsmanagement mithilfe von Innovation Intermediaries erfolgreich umgesetzt und effektiver und effizienter gestaltet werden kann.

Die vorliegende Arbeit zeigt, dass der Ansatz des interaktiven Innovationsmanagement in Netzwerken mit Hilfe des Konzeptes der Innovation Intermediaries noch um weitere interaktive Elemente ergänzt werden kann. Werkzeuge des Social Web können diesen Prozess unterstützen und so die Öffnung noch weiter vorantreiben. Ziel dieser Arbeit ist es,

⁶ Vgl. Chesbrough, 2006, S. 1 f

^{7 Vgl. Chesbrough, 2006, S. 11 8} Vgl. Reichwald, 2006, S. 95

Einleitung und Motivation Seite 11

den Innovationsprozess so zu gestalten, dass er ein möglicher Weg zur Erlangung eines komparativen Konkurrenzvorteils sein kann, indem der Innovationsprozess selbst zu einem schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil wird.

Vor diesem Hintergrund leitet sich die zentrale Fragestellung dieser Arbeit ab: Können komparative Konkurrenzvorteile erlangt werden, indem der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken mit Hilfe des Konzeptes der Innovation Intermediaries durch Social Web Werkzeuge unterstützt wird? Für die Beantwortung dieser Frage müssen folgende Unterfragen gestellt werden:

1. Was versteht man unter einem komparativen Konkurrenzvorteil und welche Bedeutung haben Innovationen in diesem Kontext?

2. Was sind Innovation Intermediaries und welche Bedeutung haben sie im Innovationsprozess?

3. Weshalb ist der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken traditionellen Innovationskonzepten vorzuziehen und welche Vorteile bietet das Konzept der Innovation Intermediaries für diesen Prozess?

4. Aus welchen Aufgaben und Prozessschritten besteht der Ansatz des interaktiven Innovationsmanagements?

5. Welche Aufgaben und Prozessschritte unterstützen die Innovation Intermediaries?

6. Inwieweit können die Werkzeuge des Social Web verwendet werden, um den Ansatz des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken mit Innovation Intermediaries zu unterstützen und weiter zu optimieren?

1.1 Aufbau und Struktur

Nachfolgend wird der Aufbau und die Strukturierung der Arbeit erläutert und eine kurze Erklärung zu den einzelnen Kapiteln der Arbeit gegeben.

Einleitung und Motivation Seite 12

Im Kapitel Komparativer Konkurrenzvorteil und Innovation wird Fragestellung 1 be-antwortet, indem erläutert wird, wie sich der Begriff des ´komparativen Konkurrenzvorteils´ definiert und von anderen Begriffen wie ´Unique Selling Proposition´ abgrenzt. Auch werden die Begriffe ´Innovation´ und ´Open Innovation´ erläutert. Überdies wird aufgezeigt, welche Bedeutung Innovationen für die Erreichung komparativer Konkurrenzvorteile haben.

Fragestellung 2 beantwortet das anschließende Kapitel Innovation Intermediaries. Es erklärt, was genau Innovation Intermediaries sind, welche Aufgaben sie haben und welche Rolle sie für innovierende Unternehmen haben können.

Die Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken wird im Kapitel Interaktives Innovationsmanagement in Netzwerken aufgezeigt. Um Fragestellung 3 zu beantworten wird einerseits erklärt, was eigentlich interaktives Innovationsmanagement ist, welche Aspekte es zu einem besonders geeignetem Innovationskonzept machen und welche Vorteile Innovation Intermediaries als Unterstützungswerkzeug für diesen Prozess haben.

Um Verbesserungspotentiale identifizieren zu können, beschreibt das Unterkapitel Innovation Intermediaries im interaktiven Innovationsmanagement das Prozessmodell dieses Innovationsprozesses. Es zeigt weiters, welche Prozessschritte von Innovation Intermediaries unterstützt werden können und beantwortet somit die Fragestellungen 4 und 5.

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Im abschließenden Kapitel Social Web im interaktiven Innovationsmanagement wird ein Konzept entwickelt, das aufzeigt, wie der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken mithilfe von Social Web Werkzeugen unterstützt werden kann. Hierbei dienen Fallbeispiele aus der Praxis als Basis. Ebenso zeigt dieses Kapitel, dass ein Innovationsprozess wie der hier beschriebene, einen wesentlichen Beitrag zur Errei- chung eines komparativen Konkurrenzvorteils leisten kann.