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S.24 4 Schluss 4.1 S.25 Persönliches Resüme zur Projektarbeit 4.2 S.26 Ausblick auf zukünftige Projekte

Anlage Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung der Arbeitszufriedenheit Anlage Erläuterungen zur Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit Anlage Projektpräsentation: Folie 1: Hintergrund des Projektes Anlage Projektpräsentation: Folie 2: Das Projektteam Anlage Projektpräsentation: Folie 3: Die Vorgehensweise im Projekt Anlage Projektpräsentation: Folie 4: Projektherausforderungen Anlage Projektpräsentation: Folie 5: Das Ergebnis des Projektes Anlage Projektpräsentation: Folie 6: Resümè Anlage Projektpräsentation: Folie 7: Ausblick Anlage Protokoll Projektstartsitzung (nicht veröffentlicht) Anlage Protokoll 1. Projekttreffen (nicht veröffentlicht) Anlage Protokoll 2. Projekttreffen (nicht veröffentlicht) Anlage Protokoll 3. Projekttreffen (nicht veröffentlicht)

^{Althier Robert, Matrikel-Nr. 10 800 68 Seite 3 von 38} Tabellenverzeichnis

Tab. 1

Tab. 2

Tab. 3

Tab. 4

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Abb. 2

^{Althier Robert, Matrikel-Nr. 10 800 68 Seite 4 von 38} Abkürzungsverzeichnis

BGW

DIN Deutsches Institut für Normung, eingetragener Verein GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement HL Heimleitung HWL Hauswirtschaftsleitung KW Kalenderwoche PAP Projektablaufplan PDL Pflegedienstleitung PSP Projektstrukturplan QMB Qualitätsmanagementbeauftragter SGB Sozialgesetzbuch

^{Althier Robert, Matrikel-Nr. 10 800 68 Seite 5 von 38} 1 Einleitung

Die stationäre Altenhilfe befindet sich seit Einführung der zweiten Stufe der Pflegeversicherung nach dem elften Sozialgesetzbuch (SGB XI) 1996 immer noch im Wandel, von einem am Selbstkostendeckungsprinzip orientierten, hin zu einem unter hohen Qualitätsanforderungen am Kunden orientierten Dienstleistungssystem. (vgl. Behr 2005: 74).

Projekte stellen in Ansätzen zum institutionellen Wandel einen strategischen Ansatzpunkt dar, um Spannungsfelder effizient und effektiv zu bearbeiten (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 32). Daher gewinnen Projekte in Pflegeorganisationen zunehmend an Bedeutung. Als wesentlicher Erfolgsfaktor für komplexe Problemlösungsprozesse gilt nunmehr ein systematisches Projektmanagement (vgl. Marr, Steiner 2004: 1196).

So schildert diese Hausarbeit, wie innerhalb eines Projektes ein Instrument entwickelt wurde, nämlich ein Fragebogen zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit, dessen späterer Einsatz die Grundlage für weitere organisatorische Veränderungsprozesse bildet. Das beschriebene Projekt befasste sich nur mit der Entwicklung des Fragebogens. Weitere Schritte, wie Einsatz des Fragebogens und Auswertung der Ergebnisse waren nicht Bestandteil des Projektes. Zum Aufbau dieser Arbeit: Nach der einleitenden Vorstellung und Begründung des Projektthemas erfolgt zunächst die Darstellung des Projektumfeldes. Im Anschluss wird ausführlich der Projektablauf dargestellt und sogleich jeder einzelne Schritt einer kritischen Reflexion unterzogen. Nach einer den Hauptteil abschliessenden Gesamtreflexion folgen noch ein kurzes persönliches Resümè und ein Ausblick auf zukünftige Projekte.

Für die Veröffentlichung wurde die Struktur und Art dieser Arbeit beibehalten, allerdings wurden Inhalte, die Rückschlüsse auf Personen erlauben, entfernt oder verändert, so dass es sich hier um eine fiktive Darstellung der originalen Projektarbeit handelt.

1.1 Vorstellung des Projektthemas

Einrichtungen der stationären Altenhilfe sehen sich heute einem verstärkten Wettbewerb und damit einem hohen Wirtschaftlichkeitsdruck bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an die pflegerische Qualität ausgesetzt. Um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein, bedarf es motivierter und pro- fessioneller Pflegekräfte. Moderne Unternehmen nutzen diesbezüglich auch im

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Sektor der stationären Altenhilfe zunehmend das wertvolle Wissen ihrer Mitarbeiter als Basis für notwendige Umstrukturierungen und als Informationsquelle für Verbesserungsprozesse. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen bieten die Möglichkeit, neue Impulse zu erhalten und den Erfolg umgesetzter Maßnahmen zu überprüfen (vgl. BGW 2006: 5).

1.2 Entscheidungsgründe für dieses Projektthema

Aufgrund meiner damaligen Arbeit als Pflegedienstleitung in stationären Pflegeeinrichtungen war ich durchgehend konfrontiert mit Prozessen der Personalbzw. der Organisationsentwicklung. Somit war natürliches Interesse an Instrumenten, die diese Entwicklungsarbeit unterstützen gegeben. Zudem erschien die Fragebogenentwicklung als überschaubares Thema. Bis dato wurde in meinem Unternehmen allerdings noch nicht bewusst auf die Projekte zurückgegriffen, um Entwicklungsarbeit zu betreiben. Dabei ersetzen Unternehmen der Dienstleistungsbranchen zunehmend veraltete Managementhierarchien durch neue, flexiblere Strukturen (vgl. Hobbs 2000: 11). Hier teile ich die Einschätzung von Schiersmann und Thiel, die Projekte in den organisationalen Kontext eingebettet sehen (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 45). Sie stellen sich damit gegen die Auffassung eines Teils der Li-teratur (vgl. Kraus, Westermann 2001: 187 ). Heintel und Krainz sehen einen Widerspruch zwischen Projektmanagement und bestehender hierarchisch-büro-kratisch-arbeitsteiliger Organisation (vgl. Heintel, Krainz 2003: 3).

Ein Hauptfilter, für die Entscheidung zu diesem Projektthema war allerdings die Prüfung, ob das genannte Vorhaben überhaupt die Projektdefinitionskriterien erfüllte. Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im wesentlichen durch seine Einmaligkeit in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel:

¾ Zielvorgabe

¾ zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Bedingungen

¾ Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

¾ projektspezifische Organisation (vgl. Litke 2007: 19; Schiersmann, Thiel 2000: 80)

(Verwunderlich ist allerdings, dass in der DIN-Definition von 1980 der Aspekt der Komplexität des zu bearbeitenden Gegenstandes nicht mehr auftaucht, der in älteren Versionen enthalten war (vgl. Litke 2007: 19)).

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Beim Vorhaben dieser Hausarbeit bestand eine klare Zielerwartung (fertiger Fragebogen, der die Arbeitszufriedenheit abbildet), zeitliche und personelle Bedingungen waren gegeben, ein Zusammenhang mit anderen Vorhaben lag nicht vor und die Projektgruppe war haus- und funktionsdienstübergreifend zusammengesetzt, was klar einer projekteigenen Sonderform entsprach. Somit lag eindeutig ein

Projektcharakter vor. Eine weitere Abgrenzung von Projekten zu strategischen Initiativen nimmt Schmid vor: siehe Tab. 1. Allerdings lässt sich auch unter dieser Betrachtungsweise die reine Entwicklung des Fragebogens eindeutig als Projekt bezeichnen. Da bei der Auswahl von Projekten nicht immer nur systematisch vorgegangen wird (vgl. Schelle 2007: 22), bestanden von meiner Seite auch die rein subjektiven Interessen, zum einen die Arbeit an Fragebögen kennenzulernen und zum anderen zu beobachten, wie mit dem Prozess des Projektmanagements in unserer damit formal unerfahrenen Unternehmung umgegangen wird. Unter Projektmanagement wird nach DIN-Norm 69 901 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts verstanden (vgl. Keßler, Winkelhofer 2008: 10; Schelle 2007: 19).

2 Darstellung des Projektumfeldes

Projekte sind immer in einer Umwelt eingebettet (vgl. Schelle 2007: 99). Diese hat entscheidenden Einfluss auf das Projekt selbst. Für die spätere Reflektion ist es daher unerlässlich, das Projektumfeld anhand möglicher Interessensgruppen und der Umgebungsstruktur vorzustellen.

2.1 Trägerschaft und Interessengruppen

Den Umfeldrahmen bildet ein Privater Träger in der Rechtsform der GmbH. Dieser betreibt drei kleine Einrichtungen der stationären Altenhilfe mit jeweils 54 Plätzen für stationäre Pflege und Kurzzeitpflege. Von Interesse, vor allem bei

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Projekten, die interne Veränderungen zum Inhalt haben, ist dabei, welche Personen bzw. Personengruppen als potenzielle Stakeholder des Projektes betrachtet werden müssen (vgl. Pfetzing, Rohde 2001: 174; Hobbs 2000: 35). Der Geschäftsführer fungiert als Geschäftsführung nach innen und außen und ist gleichzeitig Heimleitung einer der Einrichtungen. Bei ihm ist von einer positiven Haltung zum Projekt auszugehen, insbesondere, da der Projektauftrag durch ihn erteilt wurde. Darüber hinaus sind keine weiteren Gesellschafter oder Beteiligten, die Einfluss ausüben könnten, bekannt.

2.2 Organisationsstruktur

Bei den drei Einrichtungen handelt es sich um überwiegend selbständige Einrichtungen, deren interner hierarchischer Aufbau und Konzeption nahezu identisch ist (siehe Abb.1). So verfügt jedes Haus über eine eigene Heimleitung der die Leitungen der Hauptfunktionsdienste (Pflegedienstleitung und Hauswirtschaftsleitung)

unterstellt sind und in deren Folge die Mitarbeiter der Funktionsbereiche. Die Funktionsbereiche Verwaltung und Haustechnik bilden jeweils eine Stelle ohne Leitungsbefugnis ab, sie unterstehen direkt der Heimleitung. Die Geschäftsführung steht allen drei Einrichtungen vor. Der Küchendienst mit Küchenleitung und Küchenpersonal ist organisatorisch an eine Einrichtung angegliedert, beliefert aber alle drei Häuser. Die Buchhaltung und ein Qualitätsmanagementbeauftragter sind in Funktion einer Stabsstelle für alle drei Häuser zuständig. Ein Betriebsrat existiert in keiner der drei Einrichtungen. Dies ist deshalb relevant, weil in diesem Fall die Personalvertretung mitbestimmungs- oder mitberatungsberechtigt wären (vgl. Kerres, Mühlbauer 2005: 140).