Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Darstellungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Konzentration in der Brauwirtschaft als Folge von Entwicklungsproblemen.  1

1.1  Ursachen für die Konzentration in der Brauwirtschaft  1

1.2  Die Würzburger Hofbräu AG als Fallstudienunternehmen  5

1.3  Übernahmen als Wettbewerbsfaktor  6

1.4  Vorgehensweise zur Erreichung der gesetzten Ziele  7

2.  Supply Chain in der Brauwirtschaft  10

2.1.  Definitionen.  10

2.2.  Die Produktion von der Mälzerei bis zur Abfüllung.  10

2.2.1  Die Flaschen- und Fassabfüllung  12

2.3  Die Distributions-Logistik  13

2.3.1.  Die Auslieferung an die Kunden.  15

3.  Konzept zur Unternehmensakquisition in der Brauwirtschaft  16

3.1  Gründe und Motive für Wachstum durch Zukauf von Unternehmen  16

3.2  Ausgangspunkt für Akquisitionen.  17

3.2.1  Akquisitionstypen  18

3.2.2  Akquisitionsstrategie.  19

3.2.3  Planung des Akquisitionsprozesses  20

3.3  Die Unternehmensbewertung.  22

3.3.1  Bedeutung und Risiken der Unternehmensbewertung.  23

3.3.2  Bestimmung des Marktwertes des verwertbaren Sachanlagenvermögens.  26

3.3.2.1  Maschinelle Einrichtungen.  28

3.3.2.2  Fuhrpark  28

3.3.2.3  Gebinde  29

3.3.2.4  Sonstige Ausstattung.  29

3.3.3  Bestimmung des Marktwertes der Kundenbeziehung  29

Inhaltsverzeichnis II

3.4  Der Kaufvertrag  32

3.5  Finanzierung des Kaufes  34

3.5.1  Finanzierungsformen der Akquisition  34

3.5.1.1  Eigenkapitalfinanzierung  35

3.5.1.2  Fremdkapitalfinanzierung  35

3.5.1.3  Mischform  36

3.6  Erstellung einer Plan Gewinn- und Verlustrechnung vor der vollständigen  

Integration   36

3.7  Gründung einer gemeinsamen Vertriebsgesellschaft.  37

3.8  Die Zusammenlegung der Produktion  38

3.8.1  Teilstilllegung des Brauprozesses  38

3.8.2  Zusammenlegung der Fass- und Flaschenabfüllung  39

3.9  Abstimmung der Distributionslogistik.  39

4.  Anwendung des Konzepts bei der Übernahme der Brauerei Stumpf GmbH Co  

KG  durch die Würzburger Hofbräu AG  40

4.1  Die Brauerei Stumpf GmbH Co KG  40

4.2  Verkauf der Brauerei aufgrund des verschärften Wettbewerbs  42

4.3  Die Unternehmensbewertung der Brauerei Stumpf GmbH Co KG.  42

4.3.1  Das verwertbare Sachanlagevermögen  43

4.3.1.1  Die Maschinellen Einrichtungsgegenstände  43

4.3.1.2  Die Wertermittlung der Flaschen, Kisten und Fässer  44

4.3.1.3  Bestimmung des Wertes des Fuhrparks nach der Schwackeliste.  44

4.3.1.4  Sonstige Betriebsausstattungen.  45

4.3.2  Der Kundschaftswert der Brauerei.  46

4.4  Zustandekommen des Kaufvertrages  54

4.5  Gründung einer Vertriebsgesellschaft.  55

4.6  Die Plan G V vor Kauf der Brauerei.  56

4.7  Zusammenlegung der Flaschen- und Fassabfüllung  58

4.7.1  Ab- und Aufbau der Bügelverschlussabfüllmaschine.  58

4.8  Teilstilllegung der Produktion am Standort Lohr am Main nach Würzeanlieferung  

und  Fertigstellung am Standort Würzburg.  59

4.9  Das Auslieferungsgebiet der Würzburger Hofbräu AG und der Lohrer  

Bier  GmbH  60

Inhaltsverzeichnis III

4.9.1  Abstimmung der Distributionslogistik beider Unternehmen  61

4.9.2  Auflösung des Standortes Lohr.  62

5.  Bewertung und Beurteilung der Akquisition  63

5.1  Synergieeffekte und Kostenvorteile, die durch die Zusammenlegung beider  

Unternehmen  entstehen.  63

5.2.  Die Plan G V nach vollständiger Integration.  64

6.  Ausblick.  66

Anhang   VIII

Literaturverzeichnis   XIV

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Alterspyramide 2050…………………………………………………….…...2 Abbildung 2: Getränkeverbrauch je Einwohner in Deutschland………………………..…..3 Abbildung 3: Produkte der Würzburger Hofbräu AG…………………………………..…..5 Abbildung 4: Der Brauprozess………………………………………………………….....11 Abbildung 5: Die Flaschenabfüllung……………………………………………………...13 Abbildung 6: Das Sudhaus………………………………………………………………...27 Abbildung 7: Keiler Weißbier der Brauerei Stumpf GmbH & Co KG……………………41 Diagramm 1: Braustätten nach Betriebsgrößen nach Gesamtjahreserzeugungsklassen……7 Diagramm 2: Entwicklung des Bier-Pro-Kopf-Verbrauchs in Deutschland seit 1965……42 Tabelle 1: Die Bewertung der technischen Ausstattung….……………………………….43 Tabelle 2: Der Wert der Flaschen, Kisten und Fässer……………………………………..44 Tabelle 3: Marktwert des Fuhrparks……………………………………………………....44 Tabelle 4: Wertermittlung der sonstigen Betriebausstattungen…………………………...45 Tabelle 5: Gesamtwert des verwertbaren Sachanlagevermögens………………………....45 Tabelle 6: Entwicklung des Ausstoßes der Brauerei Stumpf von 1998 bis 2002…………46 Tabelle 7: Die Nettoerlöse der Brauerei differenziert nach Produkten……………………46 Tabelle 8: Der Gesamtausstoß abzüglich Gratismengen und Haustrunk………………….47 Tabelle 9: Verkaufte Eigenbiermenge differenziert nach Absatzwegen.......................…...48 Tabelle 10: Verkaufte Mengen von Handelswaren differenziert nach Absatzwegen….….49 Tabelle 11: Wert in Euro an Fassbier Eigenproduktion differenziert nach Absatzwegen...49 Tabelle 12:Wert der verkauften Menge von selbsthergestellten Flaschenbier differenziert nach Absatzwegen …………………………………………………………...50

Tabelle 13: Wert der verkauften Menge an Biermischgetränken differenziert nach Absatzwegen…………………………………………………………….……51

Tabelle 14: Wert der verkauften Menge an Bier-Handelswaren differenziert nach Absatzwegen…………………………………………………………………51

Tabelle 15: Wert der verkauften Menge an AfG-Handelswaren differenziert nach Absatzwegen…………………………………………………………………52

Tabelle 16: Wert der verkauften Menge differenziert nach Produktgruppen …………….53 Tabelle 17: Wert der verkauften Menge differenziert nach Absatzwegen………………..53

Tabelle 18: Die geplanten verkauften Hektoliter inklusive der Brauerei in Lohr …….… .56 Tabelle 19: Die Plan G+V vor Kauf der Brauerei Stumpf………………………………...56 Tabelle 20: Die Plan G+V nach vollständiger Integration……………………. ………….64 Tabelle 21: Malzlagerung und -aufbereitung……………………………………………VIII Tabelle 22: Sudhaus……………………………………………………………………..VIII Tabelle 23: Würzekeller…………………………………………………………………...IX Tabelle 24: Gärkeller………………………………………………………………………IX Tabelle 25: Filtration……………………………………………………………………….X Tabelle 26: Drucktanks……………………………………………………………………..X Tabelle 27: Fassabfüllung…………………………………………………………………XI Tabelle 28: Flaschenabfüllung…………………………………………………………….XI Tabelle 29: Energieversorgung…………………………………………………………...XII Tabelle 30: Wasserversorgung…………………………………………………………..XIII

Abkürzungsverzeichnis

AB Aschaffenburg Abb. Abbildung AfG Alkoholfreie Getränke AG Aktiengesellschaft Alu Aluminium EW Einweg FIFO First In First Out GG Groß-Gerau GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GWG Geringwertige Wirtschaftsgüter h Stunde HAS Hassfurt hl Hektoliter HU Hanau KEG KEG-Fass KG Kommanditgesellschaft KT Kitzingen LEH Lebensmitteleinzelhandel LIFO Last In First Out LKW Lastkraftwagen MB Mercedes-Benz MIL Miltenberg Mitropa Mitteleuropäische Schlaf- und Speisewagen-Aktiengesellschaft MSP Main-Spessart NRW Nordrheinwestfalen Plan G+V Plan Gewinn- und Verlustrechnung PKW Personenkraftwagen SW Schweinfurt t Tonne TBB Tauberbischofsheim TEURO Tausend Euro USA United States of America

WHB Würzburger Hofbräu WÜ Würzburg ZKG Zylinderkonischer Gärtank

1. Konzentration in der Brauwirtschaft als Folge von Entwicklungsproblemen

1.1 Ursachen für die Konzentration in der Brauwirtschaft

Seit fast 1.000 Jahren ist Bierkonsum in Deutschland nachweisbar. So darf sich heute die Staatliche Brauerei Weihenstephan, Freising, mit dem Gründungsdatum 1040 als die älteste Braustätte der Welt bezeichnen. ¹ Traditionell hat Bier als jahrhundertealtes Kulturgetränk einen besonderen Status in Deutschland. Es zeichnet sich vor allem durch die große Sortenvielfalt, die sonst nirgends auf der Welt zu finden ist, aus. Im zunehmenden Maße ist jedoch dieser alte Industriezweig, der seit seinen Anfängen viele Höhen und Tiefen durchlebt hat, von einem erneuten Wandel betroffen. Dieser führte in den letzten Jahren dazu, dass jedes Jahr Brauereien ihre Tore schließen müssen und mit ihnen ein Stück Kultur verloren geht. Die weltweite Einzigartigkeit der sich in der deutschen Brauwirtschaft gebildeten Struktur und Vielfalt wird durch diesen Prozess bedroht. Die Brauwirtschaft hat seit einigen Jahren mit Problemen und Schwierigkeiten zu kämpfen. Obwohl Deutschland seit Jahren sowohl in der Bierproduktion als auch im Bierkonsum weltweit eine Spitzenstellung einnimmt, wie Leventhal berichtet, ² darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Bierausstoß und der Bier-Pro-Kopf-Verbrauch seit Mitte der siebziger Jahre stagniert und seit 1986 sogar rückläufig ist. Einige der wichtigsten Auslöser der Konzentration in der deutschen Brauwirtschaft sollen hier stellvertretend aufgezeigt werden.

Der Konsum des Endverbrauchers wird durch viele Faktoren beeinflusst. Das sind zum einen Trends und gesellschaftlicher Wandel und zum anderen demographische Entwicklungen. Als demographische Entwicklung ist die zunehmende Veränderung in der Altersstruktur der deutschen Bevölkerung zu nennen. Die Alterspyramide zeigt deutlich die wachsende Zahl an älteren Menschen und die Abnahme der Zahl der jüngeren Bundesbürger. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung verschiebt sich deutlich nach oben. Der Unternehmensberatung Roland Berger zufolge wird die Bevölkerungsgruppe der 20bis 40-jährigen als die Gruppe der „klassischen Biertrinker“ angesehen. ³ Danach wäre der

¹ vgl. Seidl, C., Noch ein Bier, 1993, S. 136-137

² vgl. Leventhal, J., Bier, 1999, S.2

³ vgl. Jaspert, W., SZ Nr. 20 BY, 26.1.1999

rückläufige Pro-Kopf-Verbrauch bis zu einem bestimmten Grade auf den schrumpfenden Anteil dieser Bevölkerungsgruppe zurückzuführen. Diese Entwicklung hat zusammen mit dem niedrigen Geburtenniveau dramatische Folgen für die Bevölkerungsentwicklung. Da sich dies in Zukunft nicht ändern wird, kann mit einer Steigerung des Pro-Kopf-Verbrauchs in der deutschen Brauwirtschaft auch in Zukunft nicht mehr gerechnet werden.

Abb. 1: Alterspyramide 2050 (Prognose) nach Statistisches Bundesamt Eine weitere Ursache des Konsumrückgangs ist die Prägung der Siedlungsentwicklung fast aller Staaten der Erde durch Landflucht. Durch diese Verstädterung kommt es zur Zerschlagung der traditionell gewachsenen Dorfstruktur. ⁴ Diese Entwicklung hat wiederum negative Auswirkung auf die vielen Dorfbrauereien, da der direkte heimische Kundenstamm wegbricht. Die für Brauereien wichtige Kundenbindung an lokale und regionale Biermarken ist nicht mehr gegeben.

⁴ vgl. Harenberg, B. (HRSG.), Aktuell 2000, 16.Jg.,1999, S. 60.

Die hohe Arbeitslosigkeit in Deutschland und die stagnierenden Einkommen wirken sich ebenfalls sehr negativ auf die Nachfrage aus. Besonders der Gastronomieabsatz leidet nach Angaben des Bayerischen Brauerbundes darunter. ⁵ Auch Ebbertz weist auf einen Zusammenhang zwischen der Biernachfrage und der konjunkturellen Entwicklung hin. Hierbei ist ihm zufolge zu berücksichtigen, dass durch das relativ hohe Wohlstandsniveau in Deutschland der absolute Getränkeverbrauch zwar wenig beeinflusst wird, jedoch in hohem Maße von dessen Struktur und die Gesamtausgaben für Getränke. Infolge dessen sind besonders der Absatz von hochpreisigen Premiumbieren und von Fassbier einerseits positiv anderseits aber auch negativ von der konjunkturellen Entwicklung betroffen. 6

Abb. 2: Getränkeverbrauch je Einwohner in Deutschland nach Brauwelt Brevier 2003

⁵ vgl. Bayerischer Brauereibund, Geschäftsbericht, 1999, S.39

⁶ vgl. Ebbertz, L., Konzentration im Braugewerbe, 1992, S. 86-92

Die Verschärfung der Promillegrenze und dem daraus resultierenden Minderkonsum spielt führ den rückläufigen Bierkonsum eine weitere gewichtige Rolle. ⁷ Das geänderte Konsumverhalten resultiert aber auch aus der Zunahme der Singlehaushalte und der sogenanten Doppelverdiener. Diese Bevölkerungsgruppen sind durch einen hohen Wohlstand gekennzeichnet, der sich auf das Nachfrageverhalten nach Bier auswirkt. Zusammen mit der wachsenden Zahl älterer Menschen hat dies zur Folge, dass immer weniger Konsumenten bereit sind, schwere Getränkekisten einzukaufen, die für diese Gruppen entweder zu schwer oder zu groß sind. 8

Gleichzeitig sind neue Konsumtrends vor allem bei Jugendlichen zu beobachten, die von Bier weg hin zu Alcopos ⁹ gehen. Diese Produkte entwickeln sich zu Substitutionsgütern und damit zu konkurrierenden Konsumgütern. Eine Substitution von Bier findet auch durch andere Getränke wie Energydrinks, Mischgetränken und Säfte statt. ¹⁰ Der verschärfte Wettbewerb äußert sich zunehmend durch einen Verdrängungswettbewerb. Der Preisdruck, der durch den harten Wettbewerb zustande kommt, ist nur möglich durch die bestehenden enormen Überkapazitäten, die am Markt vorhanden sind. Entstanden sind diese Überkapazitäten aus der schwachen Absatzentwicklung bei gleichzeitiger Kapazitätserweiterung im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen. Zu dieser Entwicklung beigetragen haben vor allem die Kapazitätserweiterungen der westdeutschen Brauereien nach der Wiedervereinigung, um am Absatzboom in den neuen Bundesländern mit zu partizipieren. Nach der Rückbesinnung auf die alten Marken in den neuen Bundesländern büßten die westdeutschen Brauereien enorm an Absatz ein und bauten somit gleichzeitig Überkapazitäten auf. 11

⁷ vgl. Weiß, M., Delegiertenversammlung, 2002, S. 3

⁸ vgl. Flohrs, G., Der Biergroßhandel Nr. 11, 2000, S. 14

⁹ Alkoholhaltige Mischgetränke mit häufig bierähnlichen Alkoholgehalt (ca. 5-7%)

¹⁰ vgl. Brauwelt Brevier 2003, S.34

¹¹ vgl. Kelch, K., Brauwelt Nr. 11, S.409

1.2 Die Würzburger Hofbräu AG als Fallstudienunternehmen

Bier konnte sich in Würzburg durch den regionalen vorhandenen Weinbau nur schwer durchsetzen. Um den Weinumsatz dauernd hochzuhalten, versuchte man viele Jahrhunderte hindurch den Genuss des Bieres möglichst einzuschränken und das Brauen ganz zu verbieten. Erst 1643 gründete der damalige Bischof Johann Phillip von Schönborn eine fürstbischöfliche Brauerei. Zu diesem Schritt hatte man sich entschlossen, weil im 30jährigen Krieg alle Weinvorräte von den feindlichen schwedischen Truppen ausgetrunken worden waren und Bier im Gegensatz zum Wein eine kürzere Produktionszeit hat. Bis zum Jahre 1802 gehörte die Brauerei den Fürstbischöfen in Würzburg. Als der letzte Fürstbischof abdanken musste, ging die Brauerei in den Bayerischen Staatsbesitz über. Im Jahre 1874 wurde das Hofbräuhaus dann an einen Engländer verkauft und 1882 in eine Aktiengesellschaft namens Brauhaus Würzburg umgewandelt.

Der Aufschwung zu einer Großbrauerei begann unter dem Engländer Henry Theodor Böttinger. Als dann gegenüber der ständig wachsenden Verbreitung der Marke „Würzburger Hofbräu“ der Firmenname Brauhaus Würzburg immer mehr zurücktrat, wurde im Jahre 1934 der bisherige Firmenname in Würzburger Hofbräu AG (abgekürzt: WHB AG) geändert.

Abb.3: Produkte der Würzburger Hofbräu AG

Durch die günstige Verkehrslage Würzburgs konnte die WHB AG schnell überregional expandieren. Bis zum 2. Weltkrieg galt die Würzburger Hofbräu AG als Weltmarke. So konnte Würzburger Bier in den Speisewägen der Mitropa ¹² , auf den Schnelldampfern des Norddeutschen Lloyd der Hamburg- Amerika Linie und der United States Line ebenso wie

¹² Mitteleuropäische Schlaf- und Speisewagen-Aktiengesellschaft; nach dem 2. Weltkrieg in der

Bundesrepublik ersetzt durch DSG = Deutsche Schlafwagen- und Speisewagengesellschaft m.b.H.

an Bord der Lufthansa getrunken werden. Die Brauerei war auch die erste deutsche Brauerei, die in die USA bereits ab 1882 exportierte. Der Absatz betrug vor der Prohibition ¹³ jährlich rund 60.000 hl. Bei der fast vollständigen Zerstörung Würzburgs durch die Alliierten am 16. März 1945 wurde auch die Brauerei schwer getroffen. Die Produktion konnte erst lange nach dem Ende des Krieges wieder aufgenommen werden. Die geringen Ausstoßmengen und die Aufteilung Deutschlands unter den Siegermächten machten den überregionalen Versand des Bieres wie vor dem Krieg unmöglich und zwangen die Brauerei, sich auf ihr traditionelles unterfränkisches Absatzgebiet zu konzentrieren. Durch die beschriebene allgemeine Entwicklung in der Brauwirtschaft wurde 1980 der Wechsel zum hochpreisigen „Premium-Anbieter“ vollzogen. Damit gelang es bisher erfolgreich den Vormarsch der deutschen Großbrauereien an den Grenzen Unterfrankens zu stoppen. Durch modernste Produktionsanlagen ist die Brauerei heute in der Lage, kostengünstig zu produzieren und durch eine Differenzierungsstrategie wirtschaftlich zu den führenden Brauereien in Deutschland zu gehören. Durch Übernahmen anderer Brauereien in den letzten Jahren hat die Brauerei ihre Position in Unterfranken weiter ausbauen können 14

1.3 Übernahmen als Wettbewerbsfaktor

Die beschriebene rückläufige Marktentwicklung führt zu einem beschleunigten Konsolidierungsprozess. Dies bedeutet für die Unternehmen gleich welcher Größe Risiken wie auch Chancen. Die Verschärfung des Wettbewerbs und der rückläufige Bierkonsum haben mittlerweile Brauereien veranlasst, nationale oder auch internationale Partnerschaften einzugehen, um bereits bestehende Vertriebswege nutzen zu können. Dennoch hält die enorme Verbrauchertreue, aber auch die schlechte Erlössituation auf dem deutschen Biermarkt die ausländischen Wettbewerber von einem Eintritt in den hinsichtlich seines Volumens überaus interessanten deutschen Biermarkt weitestgehend ab. Die Konsolidierung hat mit den bisherigen stattgefundenen Zusammenschlüsse erst begonnen. Ziel ist neben der betriebsinternen Optimierung und Rationalisierung vor allem die Übernahme anderer Brauereien, die es auch kleineren Betrieben ermöglicht, die Kostenvorteile größerer Betriebseinheiten im Bereich Produktion und Logistik zu erreichen, ohne die vorhandenen Vorteile kleiner Brauereien aufgeben zu müssen. Die dadurch erreichten Rationalisierungspotentia- ¹³ DieProhibition war ein Gesetz das die Herstellung und den Verkauf von alkoholischen Getränken in der

Zeit von 1921 bis 1929 verbieten sollte

¹⁴ vgl. Kunz, P., Streiflichter der Würzburger Hofbräu AG, 1998, Seite 4ff

le, vor allem auf dem Gebiet der ebenso kosten- wie kapitalintensiven Abfüllung, gemeinsamen Logistikzentren und dem Austausch von Randsorten ermöglichen es, sich auch in Zukunft auf dem Markt zu behaupten und den Marktanteil auszubauen. Erfolg ist in der deutschen Braubranche keine Frage der Größe, wie zahlreiche Beispiele erfolgreicher, aber auch erfolgloser Brauereien beweisen. 15

1.4 Vorgehensweise zur Erreichung der gesetzten Ziele

Es gibt in Bayern eine Vielzahl von Betrieben jeder Größe, die auch in Nischen erfolgreich operieren, deren Absatzentwicklung positiv ist, denen es gelungen ist, ihre Produkte zu einem gefragten Markenartikel zu machen und die mit dem Bierbrauen Geld verdienen. Der Imagevorsprung, den die bayerischen Biere gegenüber den Produkten der außerbayerischen Wettbewerber genießen, gilt es dabei gezielt herauszustellen. ¹⁶ Diagramm 1: Braustätten nach Betriebsgrößen nach Gesamtjahreserzeugungsklassen

Eigene Darstellung nach: Brauwelt Brevier 2003, 2003; S. 42.

Im ersten Kapitel dieser Arbeit wird auf die Ursachen und Gründe des rückläufigen Bierkonsums eingegangen. Darüber hinaus wird kurz das Fallstudienunternehmen- die Würzburger Hofbräu AG vorgestellt. Dass Übernahmen auch als Wettbewerbsfaktor bezeichnet werden, wird auch erläutert.

¹⁵ vgl. Bayrischer Brauerbund, Geschäftsbericht, 2003, S. 2

¹⁶ vgl. Weiß, M., Delegiertenversammlung, 2002, S. 6

Innerhalb des darauf folgenden zweiten Kapitels wird die Brauwirtschaft im Bereich Produktion und Logistik erklärt. Dies ist nötig, um die folgenden Kapitel und die Besonderheiten der Brauwirtschaft besser zu verstehen. Es würde den Umfang dieser Arbeit sprengen, wenn auf alle Details der Produktion eingegangen wird. In diesem Kapitel wird daher nur das Wichtigste, aber entscheidende angesprochen. Auch auf die Besonderheit der Abfüllung und der Vertriebslogistik wird ein Hauptaugenmerk gerichtet. Im anschließenden dritten Kapitel wird ein Konzept für die Übernahmen von Brauereien entwickelt. Das Wichtigste hierbei ist, das zu übernehmende Unternehmen möglichst ohne große Verluste an Kunden und Hektolitern abzuwickeln und zu integrieren. Um dies zu erreichen muss sehr behutsam vorgegangen werden. Der Prozess einer Übernahme einer Brauerei und deren Integration ziehen sich aus diesen Gründen über eine längere Zeit hin. Um eine Übernahme abzuschließen ist eine vorgeschaltete Unternehmensbewertung von entscheidender Bedeutung. Darum ist es von Vorteil, wenn das verwertbare Sachanlagevermögen wie die maschinelle Einrichtung, Fässer, Flaschen, Leergut und Fuhrpark sehr niedrig bewertet werden, um so wieder den Kaufpreis zu minimieren. Da der Verkäufer natürlich daran interessiert ist, einen möglicht hohen Verkaufspreis zu erzielen, wird er versuchen, sein Sachanlagevermögen möglichst hoch bewerten zu lassen. Hierfür sind äußerst exakte und oft langwierige Verhandlungen notwendig. Deshalb ist es in der Regel entscheidend einen neutralen externen Sachverständigen einzuschalten. Heutzutage wird nicht mehr die komplette Brauerei einschließlich derer Immobilien gekauft, sondern nur Teilbereiche von Sachanlagen und der Kundschaftswert. Der Käufer ist in der Regel nicht im Immobiliengeschäft tätig, sondern hat primär nur Interesse an der Kundschaft, um die vorhandenen Kapazitäten auszunützen und dadurch einen Kostenvorteil und mehr Ertrag zu erzielen.

Im vierten Kapitel wird das Konzept aus Kapitel drei anhand eines Beispieles umgesetzt. Zuerst wird das zu übernehmende Unternehmen vorgestellt, bevor das Unternehmen dann bewertet wird. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Kundschafts- und Sachanlagenbewertung gelegt. Die Gründung einer Vertriebsgesellschaft bis zur Aufstellung einer Plan Gewinn und Verlustrechnung (abgekürzt: Plan G+V) vor Kauf der Brauerei wird in einem Fallbeispiel behandelt. Ein wesentlicher und wichtiger Punkt ist die Zusammenlegung der Flaschen- und Fassbierabfüllung sowie die Teilstilllegung der Produktion. Gerade diese Punkte erfordern Sachverstand und logistisches Geschick, damit keine Beeinträchti- gung der Produktion bzw. Produktionsausfall stattfinden.

Der letzte Teil des viertel Kapitels handelt von der Abstimmung der Distributionslogistik beider Unternehmen sowie der Tourenoptimierung. Zu einem späteren Zeitpunkt kommt es schließlich zur Auflösung des Standortes.

Das vorletzte Kapitel der Arbeit bewertet und beurteilt die durchgeführte Akquisition sowie die Synergieeffekte und Kostenvorteile, die dadurch entstanden sind. Eine abschließende Betrachtung der Plan G+V Rechnung nach vollständiger Integration schließt den durchgeführten Prozess ab.

Im letzten Kapitel wird ein Ausblick gewagt, wie es in der Brauwirtschaft und mit der Würzburger Hofbräu AG in Zukunft weiter gehen wird.