Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  I

1.  Einleitung  1

2.  Rahmenbedingungen und konzeptionelle Grundlagen  2

2.1.  Wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen der Laufbahnberatung  2

2.1.1.  Wandel der Berufswelt und Veränderung der Arbeitsanforderungen  3

2.1.2.  Wertewandel und instabile psychologische Verträge  5

2.1.3.  Bedarf neuer Strategien für die Laufbahnberatung  7

2.2.  Charakterisierung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung  8

2.2.1.  Systematisierung und Definition des Kompetenzbegriffs  

und  der Employability  8

2.2.2.  Begriffliche Abgrenzung der Laufbahn  11

2.2.3.  Definition und Zielsetzung der Laufbahnberatung  13

3.  Ausgewählte Theorien, Modelle und Verfahren der Laufbahnberatung  16

3.1.  Ausgewählte Laufbahntheorien, Modelle und neuere Karrierekonzepte  16

3.1.1.  Das dynamische Modell der Lebensplanung  

in  Beruf- und Privatleben von Abele  18

3.1.2.  'LH7KHRULHGHUÃERXQGDU OHVVFDUHHUµXQGGHUÃSURWHDQFDUHHUµ  20

3.2.  Ausgewählte Verfahren der kompetenzorientierten Laufbahnberatung  23

3.2.1.  Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklungsverfahren KODE  24

3.2.2.  'LHÃ.RPSHWHQ HQELODQ 7LUROµ  26

4.  Diskussion möglicher personalwirtschaftlicher Anwendungsfelder  

einer  kompetenzorientierten Laufbahnberatung in Organisationen  31

4.1.  Implikationen für die Personalentwicklung  33

4.1.1.  Individuelle Weiterbildungsplanung und Lernpotenzial-Assessment-Center  34

4.1.2.  Mitarbeitergespräche, Einzelcoachings und  

Workshops  zur Laufbahnberatung  35

4.1.3.  Laufbahnförderung durch Mentoring und Unterstützungsnetzwerke  37

4.2.  Kompetenzorientierte Placement-Beratung und Outplacement-Beratung  39

4.2.1.  Placement-Beratung im Unternehmen  39

4.2.2.  Outplacement-Beratung bei Trennung von Beschäftigten  41

5.  Schlussbetrachtung  44

Anhang/ Anlagenverzeichnis .......................................................................................... IV

Literaturverzeichnis ................................................................................................... XXIII

I

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung(en) Abs. Absatz AC Assessment-Center Art. Artikel Aufl. Auflage B.A.T. British American Tobacco BBG Bundesbeamtengesetz Bd. Band BLV Bundeslaufbahnverordnung bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CEKOM Centrum für Kompetenzbilanzierung

d. h. das heißt Diss. Dissertation Dr. Doktor etc. et cetera et. al. et alii e. V. eingetragener Verein f. folgende

II

ff. fortfolgende GG Grundgesetz GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung ggf. gegebenenfalls H. Heft HR Human Resource Hrsg. Herausgeber http hypertext transfer protocol html hypertext markup language inkl. inklusive insbes. insbesondere i. S. im Sinne IT Information Technology Jg. Jahrgang KODE ^® Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung KODE ^® X KODE ^® X-Kompetenz-Explorer

LIFO® Life Orientation max. maximal m. E. meines Erachtens neubearb. neubearbeitete Nr. Nummer o. V. ohne Verfasser PE Personalentwicklung Prof. Professor resp. respektive S. Seite(n) SGB III Sozialgesetzbuch 3. Teil sog. sogenannt Sp. Spalte(n)

III

Tab. Tabelle u. a. und andere (s) / unter anderem (anderen) u. a. m. und andere mehr, und anderes mehr usw. und so weiter URL Uniform Resource Locator überarb. überarbeitete v. von v. a. vor allem vgl. vergleiche www World Wide Web z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

1. Einleitung

ÄKarriere zur Employability³ ¹ , Äboundaryless career³ ² ± solche oder ähnliche Themen werden derzeit in personalwirtschaftlichen Fachkreisen diskutiert. In Anbetracht steigender Umweltkomplexität und -dynamik distanzieren sich Organisationen ³ zunehmend davon, für ihre Beschäftigten vorgezeichnete Karrierepfade ⁴ zu entwickeln. Sie sehen sich eher als ÃImpulsgeber und Karrierebegleiterµ, während die Beschäftigten für die Erhaltung und Entwicklung ihrer Beschäftigungsfähigkeit sowie für ihre berufliche Laufbahn selbst verantwortlich sind, wobei Kompetenzen letztlich als einzige Garanten für die Beschäftigungsfähigkeit dienen können. ⁵ Von den Beschäftigten wird vermehrt rasche Anpassung, Flexibilität und lebenslanges Lernen gefordert. ⁶ Doch Betroffene wissen häufig nicht, welches Know-how und welche Kompetenzen sie bereits besitzen und wie sie sich optimal weiterentwickeln können. Beratung hat in diesen Zeiten der Unsicherheit Hochkonjunktur. ⁷ Auch die Personalarbeit ist auf dem Gebiet der Laufbahnberatung gefordert, ihren Beschäftigten Hilfestellung zu leisten. Dabei zeichnet sich ein Trend zu verschiedenartigen Lebensentwürfen und Berufslaufbahnen ab.

In der Fachwelt wird die These diskutiert, dass eignungsdiagnostische Verfahren und klassische Ansätze der Laufbahnberatung mit den aktuellen Problemen der Ratsuchenden überfordert sind. Begründet wird dies damit, dass diese Ansätze statische Annahmen über die Passung von Eigenschaften der Person mit ihrer beruflichen Umwelt machen, obwohl die berufliche Umwelt nicht mehr stabil ist. ⁸ An dieser Problematik setzt die vorliegende Arbeit an und beleuchtet einen kompetenzorientierten Ansatz der Laufbahnberatung.

Die meisten Untersuchungen der Karriereforschung fokussieren jedoch primär die Ratsuchenden. Noch weitgehend unerforscht auf dem Gebiet der neuen Karrieren sind die Folgen und Implikationen, die sich für die Unternehmen ergeben. Da der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich davon abhängt, ob es gelingt, die Potenziale der Beschäftigten zu erkennen, zu

¹ Fuchs 2006, S. 186ff.

² Arthur, Rousseau 1994, 1996a, 1996b, siehe auch Defillippi, Arthur 1994.

³ Zur Vereinfachung werden die Begriffe Organisation, Unternehmen und Unternehmung im Folgenden syno-

nym verwendet.

⁴ Die Begriffe Karriere und Laufbahn werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet, ebenso alle daraus

abgeleiteten Begrifflichkeiten wie Laufbahn-/Karriereberatung, -planung etc. Vgl. Kapitel 2.2.2 dieser Arbeit.

⁵ Vgl. Hasebrook, Zawacki-Richter, Erpenbeck 2004, S. 5.

⁶ Vgl. Rump, Schmidt 2004, S. 58.

⁷ Vgl. Groher 2007, S. 1.

⁸ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 14, 41 sowie S. 57.

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fördern und zu nutzen, um einen Wettbewerbsvorteil aus deren besonderen Kompetenzen zu generieren, wird die kompetenzorientierte Laufbahnberatung in der vorliegenden Arbeit aus der Unternehmensperspektive beleuchtet. ⁹ Dabei werden zwei Hauptziele verfolgt: zum einen die Darstellung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung mit ihren Verfahren, Methoden und Zielen sowie die Einordnung in den theoretischen Kontext, zum anderen die Diskussion möglicher Ansatzpunkte im Human Resource Management. Diesbezüglich stellt sich die Frage, welche Verfahren der kompetenzorientierten Laufbahnberatung im Unternehmen eingesetzt werden können und wie.

Um die genannten Ziele zu erreichen, wird in dieser Arbeit im Rahmen einer Literaturstudie ¹⁰ wie folgt vorgegangen: In Kapitel 2 werden die Rahmenbedingungen der Laufbahnberatung untersucht, um darauf aufbauend die Implikation des Wandels für die Laufbahnberatung herauszuarbeiten. Danach werden grundlegende Charakteristika der kompetenzorientierten Laufbahnberatung dargestellt und relevante Begriffe definiert, um zu einer Arbeitsdefinition der kompetenzorientierten Laufbahnberatung zu gelangen. Das anschließende Kapitel 3 be-handelt zum einen Laufbahntheorien und -modelle mit dem Ziel, das Bild der Laufbahnberatung abzurunden, indem aufgezeigt wird, wie Laufbahnberatung theoretisch fundiert werden kann. Dabei stellt sich die Frage, ob es für die Praxis der Laufbahnberatung neue, zeitgemäße Theorien gibt. Zum anderen werden ausgewählte Verfahren der kompetenzorientierten Laufbahnberatung vorgestellt und deren Anwendungsmöglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet Kapitel 4, in dem personalwirtschaftliche Anwendungsfelder einer kompetenzorientierten Laufbahnberatung in Organisationen diskutiert werden. In Kapitel 5 werden die wichtigsten Resultate zusammengefasst und die Zielsetzung und Fragestellung abschließend betrachtet. Es werden Trends und Implikationen für die weitere Forschungsarbeit aufgezeigt, womit die vorliegende Arbeit ihren Abschluss findet.

2. Rahmenbedingungen und konzeptionelle Grundlagen

2.1. Wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen der Laufbahnberatung

Um die Thematik der Laufbahnberatung zu analysieren, ist es zunächst angebracht, deren Rahmenbedingungen aufzuzeigen. Dieses Kapitel soll aufzeigen, warum viele Autoren einen

⁹ Vgl. Barthel, Gieri, Kühn 2004, S. 19.

¹⁰ D. h., es wird methodisch deskriptiv vorgegangen und es findet keine empirische Erhebung statt.

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Paradigmenwechsel ¹¹ der Laufbahnberatung attestieren und für die Zukunft einen gestiegenen Bedarf einer solchen Beratung über die Lebensspanne des Menschen hinweg prognostizieren. 12

2.1.1. Wandel der Berufswelt und Veränderung der Arbeitsanforderungen

Die Arbeit selbst wandelt sich, und ihr Bewertungsmaßstab hat sich aufgrund des generellen Wertewandels, der im nächsten Kapitel beschrieben wird, und der vielfältigen Freizeitmöglichkeiten in unserer Wohlstandsgesellschaft verändert. ¹³ Viele AutorInnen sprechen von einem Wandel oder Umbruch der Arbeitswelt. ¹⁴ Dabei ist der Bedeutungswandel der Arbeit komplex und viele AutorInnen widmen sich dieser umfassenden Thematik. Daher erhebt die folgende Ausführung, die sich im Wesentlichen an der Darstellung von Rump und Eilers sowie von Hohner und Hoff orientiert, keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr werden für die Laufbahnberatung relevante Aspekte fokussiert. Rump und Eilers stellen technologische, ökonomische, gesellschaftliche und demografische Entwicklungen der entstehenden post-industriellen Gesellschaft ¹⁵ dar, die die Arbeit beeinflussen und Veränderungen auslösen.

Besonders bedeutsam für die Arbeitswelt sind die technologischen Entwicklungen der Kommunikations- und Informationsbranche, weil durch sie Arbeitsprozesse schneller, Vorgänge kürzer und viele Lebens- und Arbeitsbereiche verändert werden. Folglich verändert sich auch das System der Berufe, wobei erworbene Qualifikationen schneller veralten und ein häufiger Wechsel von Tätigkeiten und Berufen sowie ein selbstgesteuertes lebenslanges Lernen erforderlich werden. In der Arbeitswelt benötigte Fähigkeiten erweitern sich und werden angereichert. Menschliche Tätigkeit wird zunehmend zur Steuerungstätigkeit. 16

Die Globalisierung und die Entwicklung zur Wissensgesellschaft sind ökonomische Trends, die sich wechselseitig beeinflussen und Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben. Unter dem Begriff der Globalisierung ¹⁷ werden weltweite makroökonomische Veränderungen subsumiert, die Grenzen immer mehr in den Hintergrund treten lassen und einen dynamischen

¹¹ Ein Paradigma ist ein Modell oder Denkmuster um die Realität besser zu verstehen. Vgl. Weinert 2004, S 6.

¹² Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 15.

¹³ Vgl. Schuler 2006, S. 35.

¹⁴ Vgl. ebenda, siehe auch Rump, Eilers 2006, S. 14, sowie Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 7ff.

¹⁵ Vgl. Tractenberg, Streumer, van Zolingen 2002, S. 85ff.

¹⁶ Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 14, siehe auch Ernst et. al. 2000, S. 11, 39 sowie Rimser 2006, S. 7.

¹⁷ Globalisierung ist vielschichtig und kommt z. B. in einer uneingeschränkten Mobilität von Märkten, Produzen-

ten und Konsumenten zum Ausdruck. Der Arbeitsmarkt ist global im Sinne gestiegener Flexibilität und Mobi-

lität von Beschäftigten. Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 14. Die Thematik wird hier nicht näher betrachtet, da sie

für diese Arbeit nicht zielführend ist. Für eine ausführliche Darstellung vgl. Rump 2008, S. 8f.

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Wandel von Unternehmen und Märkten nach sich ziehen. ¹⁸ Des Weiteren kommt es, verbunden mit Technologieentwicklungen, zu Veränderungen bzw. Verschiebungen innerhalb der Wirtschaftssektoren. In den vormaligen Industrieländern nimmt der Anteil der Erwerbstätigen im Industriesektor immer weiter ab. Dabei entsteht eine Dienstleistungsgesellschaft; es wird auch von Informations- und Kommunikationsgesellschaft gesprochen, denn immer neue Technologien und Medien ermöglichen neue Arbeits- und Kommunikationsformen. Menschen im industriellen Sektor sind dabei besonders von Erwerbslosigkeit bedroht, da sie durch neue Maschinen ersetzbar sind. Hohner und Hoff sehen das Hauptmerkmal von Professionen und ihren Entwicklungen in der fortschreitenden Verwissenschaftlichung des beruflichen Handels und der Ausdifferenzierung der Expertenrollen. ¹⁹ Die Bedeutung des Wissens in unserer Gesellschaft nimmt zu, so dass bereits von einer Entwicklung zur Wissensgesellschaft gesprochen wird. Dabei wächst und veraltet Wissen heute so schnell, dass es unmöglich ist, Universalwissen zu besitzen. Wissen wird daher immer bruchstückhafter und spezieller, wodurch Expertentum und die Fähigkeit zum ganzheitlichen und kreativen Denken immer essentieller werden. Für Beschäftigte bedeutet dies eine permanente Qualifizierung und wachsende Anforderungen an umfassende Kompetenzen, eine ständige Neuorientierung und Anpassung, mit der lebenslange Lernprozesse verbunden sind. 20

In Organisationen führt die geschäftspolitisch gewollte Schaffung flacherer und flexibler Organisationsstrukturen, um der gestiegenen Umweltdynamik zu begegnen, zu einem personalwirtschaftlichen Problem: Da häufig Management-Posten im mittleren Bereich wegfallen, gibt es weniger Aufstiegschancen bzw. Karrierepfade als Leistungsanreize. ²¹ Somit sind Karrierewege selten geradlinig, sondern eher instabil und dynamisch. Die Arbeitsplatzgarantie auf Lebenszeit gibt es kaum noch. Insbesondere in Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise steigen die Arbeitsplatzunsicherheit und die Arbeitslosenzahlen. Der Anteil der Stammbelegschaft, die langfristig an ein Unternehmen gebunden ist, geht zurück. Projekt- und netzwerkartig aufgebaute Organisationen gewinnen an Bedeutung, wobei die Arbeit immer weniger zeit- und ortsgebunden erbracht wird. Berufs- und Betriebswechsel, pluralistische Formen der Arbeitszeitgestaltung sowie Lern- und Sabbatical-Phasen lassen so genannte ÃPatchworklauf- bahnenµ ²² entstehen.Diese ersetzen immer mehr den Lebensberuf, was zu einer fehlenden

¹⁸ Vgl. Hohner, Hoff 2008, S. 829.

¹⁹ Vgl. ebenda.

²⁰ Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 14-15, siehe auch Mörth, Söller 2005, S. 19-20.

²¹ Vgl. Breulmann 2008, S. 59.

²² ÃPatchworklaufbahnHQµEHLQKDOWHQPHKUHUHEHUXIOLFKH6WDWLRQHQVgl. Lang-von Wins, Triebel 2005, S. 33.

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Planbarkeit der Laufbahn führt. Beschäftigte müssen mit unvorhersehbaren Veränderungen, denen unkonventionelle Karriereschritte folgen, umgehen. 23

Demografisch betrachtet schrumpft und vergreist unsere Bevölkerung. Dies führt in der Zukunft zu einem Fachkräftemangel. Die zunehmende Lebensarbeitszeit durch Erhöhung des Renteneintrittsalters führt dazu, dass die Belegschaft immer älter wird. 24

2.1.2. Wertewandel und instabile psychologische Verträge

Wertesysteme bestehen aus mehreren, bezüglich ihrer Intensität ranghierarchisch angeordneten Werten ²⁵ und unterliegen einem individuellen und gesellschaftlichen Wandel. Der Werte-wandel bezeichnet dabei eine Änderung der Wertehierarchie. Rump erläutert den Wertewandel in Bezug auf die verschiedenen Generationen, was sinnvoll erscheint, da diese abweichende Erfahrungswerte und Sozialisationsmuster haben und sich dementsprechend in ihren Verhaltensweisen und Erwartungshaltungen unterscheiden. ²⁶ Rump weist darauf hin, dass bereits heute fünf Generationen mit unterschiedlicher Werthaltung zusammenarbeiten und leben. Eine Klassifizierung der Generationen heutiger Arbeitnehmer unterscheidet 1) die Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren), 2) die Babyboomer-Generation (bis 1965 geboren), GLH *HQHUDWLRQ ; RGHU *HQHUDWLRQ Ä*ROI³ ELV JHERUHQ GLH *HQHUDWLRQ < RGHU Generation dot.com (bis 1985 geboren) und 5) die Generation Game (ab 1985 geboren). Die Nachkriegsgeneration und die Babyboomer zeigen dabei eine stärkere Tendenz zu traditionellen Werten Äwie Leistungsorientierung, Disziplin, starke Berufsorientierung, Kollegialität, Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständigkeit³ ²⁷ . Bei den jüngeren Generationen ist die Wertorientierung nicht eindeutig und es bestehen Spannungsfelder zwischen Lebensgenuss und Leistungsorientierung, zwischen Familie und Beruf, zwischen Individualisierung und der Orientierung an gemeinsamen Zielen sowie zwischen Flexibilität und Beständigkeit. Rump beschreibt diese jüngeren Generationen wie folgt: Sie sind leistungsbereit im Berufsleben, aber ihre Arbeit muss sinnhaft sein, Freude bereiten und es darf nicht an Perspektiven mangeln. Eine Balance zwischen Arbeit und Familie ist heute ebenfalls enorm wichtig. 28

²³ Vgl. Brümmer, Szogas 2006, S. 152, siehe auch Sattelberger 1997, S. 235.

²⁴ Vgl. Rump, Eilers 2006, S. 16.

²⁵ Werte stellen Grundüberzeugungen dar, nach denen eine bestimmte Verhaltensweise bzw. ein Endzustand

gegenüber den entgegengesetzten aus persönlichen oder gesellschaftlichen Gründen vorzuziehen ist. Robbins

2001, S. 85.

²⁶ Für die Darstellung des Wertewandel im Vergleich zwischen den Generationen vgl. Rump 2008, S. 13ff.

²⁷ Rump 2008, S. 13.

²⁸ Vgl. Rump 2008, S. 13-14.

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Die Zukunftsforschung bestätigt diese Entwicklung, die seit den 1970er-Jahren zu beobachten ist. Es wird ein sich fortsetzenden Trend hin zur Familienorientierung gesehen, wobei auf Ansehen, Autorität, Status und steile Karriere immer mehr zugunsten des Privatlebens verzichtet wird. Rump erläutert, dies gehe mit der abnehmenden Arbeitsplatzsicherheit einher, so dass sich Wohlstand für die einzelne Person immer stärker auf immaterielle Güter bezieht. 29

Diese Entwicklungen haben Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Beschäftigte. In Wissenschaft und Praxis beschäftigt man sich gleichermaßen mit der Thematik des Wandels des Ãpsychologischen Vertragsµ. ³⁰ Psychologische Verträge stellen dabei subjektive Auslegungen der Beziehung zwischen Beschäftigten und Unternehmen dar, die sich dynamisch verändern und informeller Natur sind. Sie bestehen aus drei wesentlichen Komponenten: Versprechen, bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen bzw. zu unterlassen, Belohnungen im Austausch für das Versprechen und die beiderseitige Akzeptanz des Vertrages. ³¹ Breulmann beschreibt, dass der traditionelle Vertrag, welcher lebenslange Beschäftigung für lebenslange Loyalität zum Inhalt hatte, vermehrt ersetzt wird durch den sog. neuen Vertrag. ³² 'LH 9HUlQGHUXQJ EHVFKUHLEW VLH DOV HLQH ÄVerschiebung von Arbeitsplatzsicherheit zur Beschäftigungsfähigkeit³ ³³ , wobei sie ein ÃNebeneinanderµ von traditionellem und neuem Vertrag in unterschiedlichen Ausprägungen in der Praxis annimmt und die Reinform des neuen psychologischen Vertrags am ehesten in Unternehmen mit massiven Veränderung vermutet. Die unterschiedlichen Inhalte beider Vertragsformen werden in Tabelle 1 im Anhang nochmal gegenübergestellt. Lombriser und Lehmann (2001) ³⁴ definieren den Ãneuen psychologischen Vertragµ wie folgt: Beschäftigte setzten sich für Aufgaben und Projekte ein, in denen sie ei-genverantwortlich weiter lernen können, um ihren Wert für den Arbeitsmarkt generell zu erhalten. Der Arbeitgeber schafft im Gegenzug die dafür benötigten Bedingungen. Grundvoraussetzungen für das Funktionieren des Vertrags ist eine wechselseitige Akzeptanz der Inhalte, die Transparenz voraussetzt. 35

Zusammenfassend kann der Wertewandel als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen wie bspw. abnehmende Arbeitsplatzsicherheit, Schnelllebigkeit der Märkte oder Änderungen der sozialen Sicherungssysteme angesehen werden. Konsequenzen daraus sind zum

²⁹ Vgl. ebenda, S. 14, siehe auch o.V. (2007) B.A.T. Freizeitforschungsinstitut.

³⁰ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 18.

³¹ Vgl. ebenda, siehe auch Nerdinger 1997, S. 45.

³² Vgl. Breulmann 2008, S. 44ff.

³³ Ebenda, S. 45.

³⁴ Vgl. Lombriser und Lehmann 2001, zitiert nach Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 20.

³⁵ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 20.

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einen die Ausrichtung auf die eigene Person, zum anderen sind Wissen und Kompetenzen Vermögenswerte der Menschen, die es zu erhalten und zu entwickeln gilt. Für die Personalarbeit und die Laufbahnberatung ergeben sich gleichermaßen neuen Herausforderungen.

2.1.3. Bedarf neuer Strategien für die Laufbahnberatung

Die dargestellten Veränderungen der Rahmenbedingungen ziehen zahlreiche Konsequenzen für Unternehmen sowie für Beschäftigte nach sich. Grundsätzlich jeder muss im privaten, aber auch im beruflichen Bereich mit Unwägbarkeiten umgehen. Der Lebensberuf wird zunehmend ersetzt durch diskontinuierliche Erwerbsbiografien. Damit schwindet die Planbarkeit der eigenen Laufbahn, und tradierte Laufbahnmuster, die einem vorgezeichneten Weg folgen, werden ungültig. Beschäftigte müssen mehrfach richtungsweisende berufliche Entscheidungen treffen und für ihre Beschäftigungsfähigkeit eigenverantwortlich sorgen. ³⁶ In der Fachwelt ist man zunehmend der Auffassung, dass der Einzelne mit diesen Anforderungen über-fordert ist und Unterstützung in Form von Beratung bzw. Coaching bedarf. ³⁷ Somit besteht ein wachsender Bedarf an Laufbahnberatung. Jedoch sehen viele Praktikerinnen und Wissenschaftler traditionelle Ansätze als nicht mehr zeitgemäß an. ³⁸ Einmalige Empfehlungen zur Berufswahl aufgrund eignungsdiagnostischer Tests zu Interessen und Persönlichkeitsmerkmalen auszusprechen, ist nicht mehr ausreichend, wenn Menschen sich in ihrem Leben häufig mehrfach anpassen und neu orientieren müssen. Es wird eine konstruktivistische Auffassung von Laufbahnberatung gefordert, die die Belange des zu beratenden Menschen in den Vorder-grund rückt und in der gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Dabei soll der Mensch ein Bild seiner eigenen Entwicklung konstruieren, und die Beraterin unterstützt ihn dabei, ein passendes Bild für den weiteren Weg zu konzipieren. 39

Amundson betont, dass Menschen sich nicht mehr auf Bildungseinrichtungen oder Arbeitgeber verlassen sollen, sondern als Antwort auf die neuen Karriereherausforderungen ihre Employability und Selbstorganisationsfähigkeiten fokussieren sollen. Laufbahnberatung sollte ihm zufolge zu einer lebensbegleitenden Beratung werden. Für neue Methoden der Beratung betont er die Wichtigkeit einer guten Beziehung zwischen Beraterin und Klient sowie die Betrachtung der Person als Ganzes. Es sollen berufliche sowie persönliche Belange fokussiert

³⁶ Vgl. Egle, Bens 2004, S. 234.

³⁷ Vgl. ebenda, S. 245.

³⁸ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 13-14, siehe auch Hohner 2006, S. 34 sowie Groher 2007, S. 9ff.

³⁹ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 13-15.

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werden. ⁴⁰ Gasteiger teilt diese Auffassung und ergänzt, dass neuere Ansätze der Laufbahnberatung berücksichtigen müssen, dass sich berufliche Laufbahnen immer häufiger außerhalb des organisationalen Rahmens entwickeln. Insbesondere die Veränderungen in den Organisations- und Beschäftigungsformen führen dazu, dass das Normalarbeitsverhältnis vielfältigen neuen und unüblichen Formen der Beschäftigung weicht; z. B. werden Teilzeitstellen mit selbständigen Tätigkeiten kombiniert, oder freie Mitarbeiterinnen oder Subunternehmer sind im Unternehmen tätig. ⁴¹ Unternehmen bieten bei ungewisser Zukunft keine langfristigen Karriereentwicklungsprogramme bzw. Versprechen über Aufstiegschancen mehr. Diese Entwicklung verlangt von den Menschen vermehrt eigenverantwortliches Arbeiten und Flexibilität. Dabei wird es immer schwerer, den individuellen Berufsweg zu planen und eigenverantwortlich zu steuern. Auch Unternehmen müssen diese aufgezeigten Trends berücksichtigen und sich mit der Thematik der Laufbahnberatung beschäftigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Abschließend bleibt zu betonen, dass neue Beratungsstrategien Hilfe zur Selbsthilfe leisten und Menschen befähigen sollen, ihre Laufbahn proaktiv, d. h. eigeninitiativ zu gestalten. 42

2.2. Charakterisierung der kompetenzorientierten Laufbahnberatung

Es wurde aufgezeigt, dass Menschen sich in Zeiten dynamischen Wandels ständig veränderten Anforderungen anpassen und ihre Kompetenzen weiterentwickeln müssen. Auf der Grundlage dieser Überlegung wird nun der für die vorliegende Arbeit zentrale Begriff der Kompetenz beleuchtet. Anschließend wird der Begriff der Laufbahn bzw. Karriere definiert, der für die Laufbahnberatung geradezu konstituierend ist. Abschließend wird die Laufbahnberatung dargestellt, wobei der Schwerpunkt auf der Erstellung einer Arbeitsdefinition der kom-petenzorientierten Laufbahnberatung liegt.

2.2.1. Systematisierung und Definition des Kompetenzbegriffs und der Employability

Es existiert keine allgemeingültige Definition des Begriffs Kompetenz. ⁴³ Vielmehr wird der Begriff in vielen Fachdisziplinen geradezu inflationär mit unterschiedlichem Begriffsinhalt verwendet, oft ohne genau zu spezifizieren, was man unter Kompetenz versteht. ⁴⁴ Allgemein leitet sich Kompetenz, wie auch das englische Wort competence, aus dem lateinischen compe-

⁴⁰ Vgl.Amundson 2006, S. 5.

⁴¹ Vgl. Sattelberger 1996, S. 94.

⁴² Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 41 sowie S. 24f.

⁴³ Vgl. Alfes 2009, S. 27.

⁴⁴ Vgl. Preißer, Völzke 2007, S. 62.

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tere ± zusammentreffen, ausreichen, zu etwas fähig sein, zustehen ± ab. ⁴⁵ Seit der durch McClellands Ãcompetency approachµ der Motivationspsychologie ausgelösten Diskussion in den 1970er-Jahren ist der Kompetenzbegriff zu einem Modebegriff avanciert. ⁴⁶ Dabei war McClelland einer der ersten, der auf die Bedeutung der Kompetenz im beruflichen Kontext verwies. Kompetenz wird seitdem kurzerhand als Begriff für Fertigkeiten, Fähigkeiten, Qualifikationen oder Eigenschaften benutzt. ⁴⁷ In der deutschsprachigen Aus- und Weiterbildungsliteratur finden sich mittlerweile mindestens 654 unterschiedliche Schlüsselkompetenzen ⁴⁸ , womit es zweckmäßig wird, den Begriff abzugrenzen. ⁴⁹ Erpenbeck und von Rosenstiel betonen, dass der Begriff der Kompetenz theorierelativ ist, d. h. nur innerhalb eines theoretischen Konstrukts eine bestimmte Bedeutung hat. Den ausgewählten Verfahren und Methoden der kompetenzorientierten Laufbahnberatung in Kapitel 3.2 der vorliegenden Arbeit liegen bspw. auch unterschiedliche Kompetenzmodelle ⁵⁰ bzw. -verständnisse zugrunde.

Im Rahmen dieser Arbeit wird Kompetenz nicht in seiner juristischen bzw. hierarchischen Bedeutung als Handlungsbefugnis oder Zuständigkeit verwendet ⁵¹ , sondern im Kontext des beruflichen Handelns. Dabei umfasst die berufliche Handlungskompetenz neben der fachlich-funktionalen auch die sozialen, motivationalen und emotionalen Aspekte menschlichen Arbeitshandelns. Dies entspricht einem ganzheitlichen und integrativen Verständnis. 52

Eine Darstellung ausgewählter Definitionen des Kompetenzbegriffs aus personalwirtschaftlicher Sicht findet sich bei Alfes. In den dort dargestellten Definitionen werden Kompetenzen als Befähigung eines Individuums, selbstorganisiert zu denken und zu handeln, verstanden. ⁵³ So besagt z. B. die ErpenEHFN¶VFKH Definition, dass .RPSHWHQ]HQÄ6HOEVWRUJDQLVDWLRQVGLVSo-VLWLRQHQ³ im Sinne von Dispositionen zu selbstorganisiertem Handeln in zieloffenen Entscheidungssituationen sind. ⁵⁴ Alfes strebt für ihr Forschungsprojekt über den Zusammenhang von erforderlichen Kompetenzen der Personalverantwortlichen und der strategischen Rolle der

⁴⁵ Vgl. Alfes 2009, S. 23.

⁴⁶ Vgl. McClelland 1973, S. 1ff., siehe auch Erpenbeck, von Rosenstiel 2005, S. 39.

⁴⁷ Vgl. Erpenbeck, von Rosenstiel 2005, S. 39.

⁴⁸ Schlüsselkompetenzen stellen einen Schlüssel dar, um sich in einer dynamischen Gesellschaft und in Zeiten

schnell veraltenden Wissens wechselndes Spezialwissen zu erschließen ± so die Definition in Anlehnung an

Mertens, der 1974 den Begriff der Schlüsselqualifikation geprägt hat. Vgl. ebenda, S. 40.

⁴⁹ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 36.

⁵⁰ Das Kompetenzmodell stellt dabei den Rahmen für die Beschreibung von Anforderungen an die Mitarbeiter

und an die Führungskräfte dar und ist somit die Grundlage für Auswahlverfahren, Beurteilungssysteme und

besonders für Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen.

⁵¹ Vgl. Alfes 2009, S. 23.

⁵² Vgl. Sonntag, Schaper 1999, zitiert nach: Sonntag 2002, S. 60.

⁵³ So bspw. Bergmann 1999, Kappelhoff 2004, Erpenbeck, von Rosenstiel 2007, zitiert nach: Alfes 2009, S. 29.

⁵⁴ Vgl. Erpenbeck 2004, S. 58.

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Personalabteilung eine Verbindung der wesentlichen Elemente unterschiedlicher Kompetenz- DQVlW]HDQXQGNRPPW]XIROJHQGHU'HILQLWLRQ.RPSHWHQ]HQVLQGÄHLQHPHVVEDUH.RPELQa- tionaus Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Motivation, Interesse und Verhaltensweisen >«@, die bei der Ausführung konkreter Arbeitsaufgaben zu selbstorganisiertem, situationsangemessenem, zielgerichtetem und verantwortungsvollem Handeln führt und in einer erfolgreichen %HZlOWLJXQJGHU$UEHLWVDQIRUGHUXQJHQUHVXOWLHUW³ ⁵⁵ Nach ihrer Auffassung markieren Kompetenzen somit Persönlichkeitsmerkmale, die Leistungsträger bezüglich ihrer Effektivität und Überdurchschnittlichkeit unterscheiden. Sonntag betont seinerseits, dass sich eine Aufschlüsselung in Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal- bzw. Selbstkompetenz zur Operationalisierung und Klassifizierung der Kompetenzen als geeignet erweist sowie faktorenanalytisch auch bestätigt hat. 56

Kompetenz wird in dieser Arbeit vom Begriff der Qualifikation abgegrenzt, obwohl viele Au-toren beide Begriffe synonym verwenden. ⁵⁷ Kompetenz kann jedoch weiter gefasst werden als Qualifikation, die als Ergebnis eines Aneignungsprozesses von vorgegebenen Lerninhalten verstanden werden kann. ⁵⁸ Qualifikationen sind Wissens- und Fertigkeitsdispositionen, die durch Normierung oder Zertifizierung im Sinne von Prüfungen, Abschlüssen und Titeln abgebildet werden können. ⁵⁹ Sie waren lange Zeit die entscheidenden Determinanten für die Mitarbeiterförderung. ⁶⁰ Die gestiegenen Arbeitsanforderungen verlangen jedoch von Beschäftigten Kompetenzen, die zunehmend nicht durch formale Qualifikationen abgedeckt werden können. Besonders für die in dieser Arbeit geführte Diskussion ist die Perspektive zu erweitern, und der Mitarbeiter sollte mit seinen Qualifikationen und seinen Kompetenzen gesehen werden. ⁶¹ Mörth und Söller betonen, dass die Erfassung der Kompetenzen der Ratsuchenden eine wichtige Aufgabe der Laufbahnberatung ist, da diese deren wichtigstes Potenzial sind. 62

Kompetenzen können als die in einer Person liegenden Ressourcen verstanden werden, die es ermöglichen, neue Handlungsprogramme zu entwickeln und neue Ressourcen zu erschließen. ⁶³ Sonntag definiert den Ressourcenbegriff allgemein als Mechanismus oder Hilfsmittel,

⁵⁵ Alfes 2009, S. 31.

⁵⁶ Vgl. Sonntag, Schäfer-Rauser 1993, siehe auch Wardanjan 1997, zitiert nach: Sonntag 2002, S. 60.

⁵⁷ Vgl. für eine wortgleiche Verwendung z. B. Berthel, Becker 2007, S. 182 und für eine Differenzierung beider

Begriffe Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 37.

⁵⁸ Vgl. Sonntag 2002, S. 60.

⁵⁹ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 38.

⁶⁰ Vgl. Kolb, Burkart, Zundel 2008, S. 484.

⁶¹ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 38.

⁶² Vgl. Mörth, Söller 2005, S. 92.

⁶³ Vgl. Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 46-47.