Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

2.  Definitionen und begriffliche Abgrenzungen  2

2.1  Definitionen  2

2.2  Erscheinungsformen  3

2.3  Arten von Mergers Acquisitions  5

2.4  Phasen von Mergers Acquisitions  6

2.4.1  Pre - Merger Phase  6

2.3.2  Transaktionsphase  7

2.3.3  Post - Merger Phase  8

3.  Die Bedeutung von M A  9

3.1  Historischer Hintergrund.  9

3.2  Erklärungsansätze für M A  11

3.3  Motive für M A  13

3.3.1  Strategische Motive  13

3.3.2  Finanzielle Motive  14

3.3.3  Persönliche Motive des Managements  15

4.  Schlussbetrachtung  16

Anhang   18

Literaturverzeichnis   21

I

Abkürzungsverzeichnis

M&A Mergers and Acquisitions LBO Leverages Buyout MBO Management Buyout MBI Management Buyin

Abbildungsverzeichnis

Abb1. Teilbereiche von M&A gemäß amerikanischer Definition 18 Abb2. Definitionen von M&A 19 Abb3. Merger - Wellen 20

II

1. Einleitung

Im Umfeld zunehmender Globalisierung und verschärften Wettbewerbs stehen Unternehmen verstärkt vor der Herausforderung sich an diese veränderten Gegebenheiten anzupassen, um sich im internationalen Wettbewerb behaupten zu können. Indem sie ihre vorhandenen Ressourcen aufstocken und ihre Fähigkeiten verbessern, ist es Unternehmen möglich sich diesen Herausforderungen zu stellen. In diesem Zusammenhang haben „Mergers & Acquisitions“ in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen und stellen eine vielfach genutzte Möglichkeit dar diese Bestrebungen zu verfolgen.

M&A sind keineswegs als neues Phänomen anzusehen, sondern nehmen bereits seit dem 19.Jahrhundert eine zentrale Stellung als sinnvolles Werkzeug zur Umsetzung intendierter Unternehmensstrategien im Bereich des Strategischen Managements ein. M&A stellen eine mögliche Strategie zur Erzielung externen Unternehmenswachstums dar, die auf Gesamtunternehmensebene einzuordnen ist. ¹ Horizontales, vertikales Wachstum aber auch Diversifikation können ebenso durch interne Kombination von Produktionsfaktoren erreicht werden, jedoch ist dies in der Regel mit einem schleichenden und oft unsicheren Prozess verbunden. ² Im Vergleich hierzu bieten sich Unternehmen auf dem Wege des externen Wachstums durch M&A Zeit - und Zugangsvorteile zu Produkt- und Kapitalmärkten ³ und gleichzeitig ist es ihnen möglich von Kompetenzen zu profitieren, die ihnen intern nicht zur Verfügung stehen. 4

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen Beitrag zur Auseinandersetzung mit den strategischen Aspekten von M&A zu leisten, und vor dem Hintergrund definitorischer Aspekte und historischer Entwicklungen die Bedeutung von M&A für das strategische Management aufzuzeigen.

¹ Vgl. Bresser (1998), S.393.

² Vgl. Gaughan (2002), S:111.

³ Vgl. Settnik (2006), S. 73.

⁴ Vgl. Hax/Majluf (1991), S. 260.

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2. Definitionen und begriffliche Abgrenzungen

Zur Sicherung eines einheitlichen Verständnisses und Abgrenzung eines begrifflichen Rahmens erfolgt zunächst eine Definition zentraler begrifflicher Bestimmungen.

2.1 Definitionen

Das Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ ist erstmalig im Rahmen der ersten M&A Welle am Ende des 19. Jahrhunderts in den USA aufgetreten und hat seitdem hinsichtlich der einzubeziehenden Themengebiete an Umfang gewonnen. ⁵ Während im angelsächsischen Sprachgebrauch eine grundsätzliche Einigung über die Definition und die umfassten Themenkreise ⁶ besteht, ist im deutschsprachigen Raum eine einheitliche Bestimmung des Begriffspaares nicht vorzufinden. ⁷ Grundsätzlich existiert jedoch eine Übereinstimmung in Bezug auf zentrale Charakteristika, die im Folgenden dargestellt werden sollen. ⁸ Unter dem Begriff Merger versteht man die Zusammenführung von Unternehmen auf dem Wege einer Fusion zur Verfolgung einer wirtschaftlichen Zielsetzung, wobei nur eines der Unternehmen rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibt. ⁹ Dabei kann sich das eine Unternehmen den Vermögenswerten und Schulden des anderen Unternehmens annehmen ¹⁰ und damit Einverständnis zum aktuellen Zustand des Zielunternehmens äußern (statutory merger). ¹¹ Ebenso ist es möglich, dass das Zielunternehmen zum Tochterunternehmen des Erwerbers wird (subsidiary merger) ¹² oder eine Eingliederung eines Tochterunternehmens des Erwerbers in das Zielunternehmen stattfindet. ¹³ Der Merger selbst entsteht häufig auf dem Wege der Akquisition eines anderen Unternehmens. ¹⁴ Prinzipiell verhandelt der potenzielle Käufer zunächst mit dem Management des Zielunternehmens. Wird dies jedoch umgangen, so spricht man von einem Tender Offer, ¹⁵ bei welchem ein monetäres Angebot direkt an

⁵ Vgl. Vogel (2002), S. 3.

⁶ Ein Überblick über die im angelsächsischen Sprachgebrauch einbezogenen Themenkreise findet sich im Anhang A1.

⁷ Vgl. Vogel (2002), S. 4.

⁸ Eine tabellarische Übersicht verschiedener Definitionsmöglichkeiten findet sich im Anhang A2.

⁹ Vgl. Settnik (2006), S. 27.

¹⁰ Vgl. Gaughan (2002), S. 7.

¹¹ Vgl. DePamphilis (2003), S. 6.

¹² Vgl. ebd., S. 6.

¹³ Vgl. Gaughan (2002), S. 7.

¹⁴ Vgl. Settnik (2006), S. 28.

¹⁵ Vgl. Settnik (2006), S.32.

2

die Aktionäre gerichtet wird ¹⁶ und diese somit über die zukünftige Fusion entscheiden. Solch ein Vorgang kann auch zum Missfallen des Managements geschehen, in einem solchen Fall findet der Begriff feindliche Übernahme Anwendung. ¹⁷ Zu unterscheiden ist ein Merger von einer Konsolidierung, die aus zwei oder mehreren Unternehmen eine neue Wirtschaftseinheit entstehen lässt, sodass auf diesem Wege die bisherige Existenz der sich zusammenschließenden Unternehmen verloren geht. 18

Eine Akquisition hingegen stellt keine spezielle Form des Mergers dar, sondern ist als eigenständiges Instrument anzusehen, welches jedoch die Durchführung eines Mergers begründen kann. ¹⁹ Es handelt sich um den Erwerb von Unternehmenseinheiten oder eines gesamten Unternehmens und deren anschließende Eingliederung in den Unternehmensverbund des Erwerbers. Damit ändert sich die Eigentümerstruktur, ²⁰ die rechtliche Selbständigkeit des akquirierten Unternehmens bleibt jedoch bestehen. 21

2.2 Erscheinungsformen

In Bezug auf die Erscheinung von M&A existiert eine Vielzahl möglicher Formen. So kann grundsätzlich eine Einteilung in finanzierungs- und personenbezogene Ausprägungsformen erfolgen.

Restrukturierungen, als spezielle Form von M&A, beziehen sich in der Regel auf die Ausgliederung oder Verselbständigung von Unternehmensbereichen zum Zwecke der Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens (divestitures, spinoffs). ²² In der Literatur werden sie häufig in die Unterkategorien der betrieblichen (operational restructuring) - zur Verringerung der Unternehmensgröße durch Ausgliederung oder Verselbständigung - und der finanziellen Restrukturierungen (financial restructuring) - zur Veränderung der Vermögensstruktur - gegliedert. 23

¹⁶ Vgl. Jansen (2001), S.45.

¹⁷ Vgl. Settnik (2006), S.32.

¹⁸ Vgl. Gaughan (2002), S. 7.

¹⁹ Vgl. Settnik (2006), S. 29.

²⁰ Vgl. Vogel (2002), S. 9.

²¹ Vgl. Jansen (2001), S. 44.

²² Vgl. Gaughan (2002), S. 11.

²³ Vgl. DePamphilis (2003), S. 5.

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Als weitere finanzierungsbezogene Übernahmetechnik kann der Leveraged Buyout (LBO) angesehen werden. ²⁴ Es handelt sich um den Erwerb eines Unternehmens, der vorwiegend über Fremdkapital finanziert wird ²⁵ , wobei meist die ursprünglich breit gestreuten Aktien auf eine geringere Anzahl von Eigentümern aufgeteilt werden. ²⁶ Zu den personenbezogenen Übernahmetechniken zählen hingegen der Management Buyout (MBO) sowie der Management Buyin (MBI), welche in der Regel mit Hilfe eines LBO’s verwirklicht werden. ²⁷ Der Unterschied liegt in der Gruppe der erwerbenden Manager. Im ersten Fall beteiligen sich die bisherigen Manager des betreffenden Unternehmens selbst mit Eigenkapital an dem Unternehmen, ²⁸ wohingegen im letzteren der Kauf durch externe Manager erfolgt. 29

Der weit gefasste Begriff der M&A schließt auch verschiedene Formen von Kooperationen mit ein, denn ihre grundlegenden Motivationen entsprechen sich weitestgehend. ³⁰ Im angelsächsischen Bereich finden sie unter dem Oberbegriff der Joint Ventures Anwendung. 31

Joint Ventures stellen zeitlich begrenzte Kooperationen zwischen voneinander unabhängigen Unternehmen dar, wobei deren wirtschaftliche Selbständigkeit über den gesamten Zeitraum erhalten bleibt. ³² Es wird ein rechtlich selbständiges Unternehmen gegründet, welches Aufgaben im Interesse der kooperierenden Unternehmen auszuführen hat. 33

Strategische Allianzen sind eine weitere allgegenwärtige Form von Kooperationen. Sie werden zum Zwecke der Erreichung gleichartiger Ziele ³⁴ und zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch Verknüpfung der jeweiligen Kernkompetenzen eingegangen. ³⁵ Es handelt sich um bindende oder aber informell geschlossene Vereinba-

²⁴ Vgl.Jansen (2001), S. 54.

²⁵ Vgl. DePamphilis (2003), S. 5.

²⁶ Vgl. Jansen (2001), S. 54.

²⁷ Vgl. ebd., S. 54.

²⁸ Vgl. DePamphilis (2003), S. 5.

²⁹ Vgl. Jansen (2001), S.54.

³⁰ Vgl. Vogel (2002), S. 12.

³¹ Vgl. Jansen (2001), S.112.

³² Vgl. DePamphilis (2003), S.12.

³³ Vgl. Vogel (2002), S. 16.

³⁴ Vgl. DePamphilis (2003),S.12.

³⁵ Vgl. Jansen (2001), S.125.

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