vorgelegt von: Christian Jenewein

Abgabetermin: 08.04.2002

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INHALTSVERZEICHNIS

1.  KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT BEI HOHER MARKTDYNAMIK  3

2.  GRUNDLAGEN DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS UND  

M  ÖGLICHKEITEN DER MESSUNG SEINES ERFOLGSBEITRAGES  3

2.1.  DEFINITION DER KUNDENBINDUNG  3

2.2.  KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT UND SEINE INSTRUMENTE  5

2.3.  BEWERTUNG DES ERFOLGSBEITRAGES DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS  7

3.  AUSWIRKUNGEN DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS AUF DEN  

UNTERNEHMENSERFOLG.   9

3.1.  INNOVATIONSPERSPEKTIVE  9

3.1.1.  Innovationsförderung durch Kundenintegration und motivierte Mitarbeiter.  9

3.1.2.  Grenzen des Innovationstreibers Kunde  10

3.2.  PROZESSPERSPEKTIVE  11

3.2.1.  Kundenbindungsmanagement als Optimierung der Prozesse in Richtung des  

Kunden   12

3.2.2.  Grenzen der kundengerichteten Prozessgestaltung  14

3.3.  KUNDENPERSPEKTIVE  15

3.3.1.  Kundenloyalität und Informationsgewinnung durch  

Kundenbindungsmanagement   16

3.3.2.  Grenzen der Kundenbindung und Widerstände des Kunden.  18

3.4.  FINANZPERSPEKTIVE  19

3.4.1.  Die ökonomische Erfolgswirkung der Kundenbindung  20

3.4.2.  Grenzen der ökonomischen Erfolgswirkung der Kundenbindung  22

4.  ZUSAMMENFASSUNG.  24

LITERATUR   25

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  2-1 Instrumente des Kundenbindungsmanagements  

Abbildung  3-2 Die technischen Komponenten einer CR-MLösung  

Abbildung  3-3 Konzeptionalisierung des Wiederkaufverhaltens  

- 3 - 1.Kundenbindungsmanagement bei hoher Marktdynamik

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sollte jeder Eingriff des Managements kurz- oder langfristig zu einem finanziellen Erfolg führen. Es wäre jedoch kurzsichtig ein Managementkonzept lediglich nach seinen unmittelbaren finanziellen Auswirkungen zu beurteilen. Man kann innerhalb der letzten Jahren in vielen Märkten eine stark steigende Marktdynamik verzeichnen, welche einerseits zu höheren Kundenanforderungen und andererseits zu einem stärkeren Wettbewerbsdruck und kürzeren Produktlebenszyklen geführt hat. 1 Als Folge kann eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz auf Dauer nur schwer ausschließlich über Produkt und Preis geschehen. Hieraus resultiert, dass Investitionen in komparative Konkurrenzvorteile oft kostenintensiv sind und sich in vielen Fällen erst langfristig auszahlen. Aus Marketingsicht ist daher eine Unternehmensstrategie erforderlich, die es zum Ziel hat wichtige, wahrnehmbare und dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und dabei die kurzfristigen Gewinne nicht aus den Augen zu verlieren. 2

Ziel der Arbeit soll es sein aufzuzeigen, wie das Kundenbindungsmanagement zu einer Strategie beitragen kann, die es dem Unternehmen erlaubt, langfristig Unternehmensprofite zu erzielen. Nach einer Abgrenzung der Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement wird daher auf verschiedene mögliche Ebenen eines Strategieerfolges eingegangenen. Diese Ebenen bilden dann die Gliederung des dritten Kapitels, welches den Hauptteil der Arbeit darstellt. Für jede Ebene wird untersucht, inwiefern Instrumente des Kundenbindungsmanagement eine Erfolgswirkung haben können und wo die Grenzen des Kundenbindungsmanagements liegen. Das vierte Kapitel schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung ab.

2. Grundlagen des Kundenbindungsmanagements und Möglichkeiten der Messung seines Erfolgsbeitrages

2.1. Definition der Kundenbindung

Bei dem Begriff Kundenbindung gibt es in der Literatur verschiedene Formen der Auslegung. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Ausführungen von Meffert zugrunde gelegt, welche die

1 Vgl. Dittrich(2000), S. 12f, Meffert (2000b), S.46ff

2 Vgl. Meffert (2000b), S. 267

- 4 -Kundenbindung in drei Sichtweisen gliedert: die kaufverhaltens-, nachfrager- und manage-mentbezogene Sichtweise. 3

In der kaufverhaltensbezogenen Sichtweise wird die Kundenbindung in Form ihres konkreten Resultats, nämlich dem Wiederkaufverhalten im Sinne des Unternehmens betrachtet. Es handelt sich dabei also um einen Zustand, welcher zu Wirkungen führt, die für das Unternehmen positiv sind: der Kunde wählt erneut den gleichen Anbieter, die gleiche Geschäftsstätte, Marke oder das gleiche Produkt.

Die Ursache dieses Zustandes wird in der nachfragerbezogenen Sichtweise untersucht. Hier geht es in erster Linie um die Ermittlung von Wechselbarrieren, die den Kunden davon abhalten den Anbieter oder das Produkt zu wechseln. Diese Wechselbarrieren können in ökonomische, psychische und soziale Wechselbarrieren unterteilt werden. Ökonomisch heißt, dass der Kunde einen unmittelbaren finanziellen Verlust durch den Wechsel hinnehmen muss. Demgegenüber sind die psychischen und sozialen Wechselbarrieren mehr auf emotionaler Ebene zu finden. 4 Eine umfassendere Möglichkeit der Gliederung besteht in der Aufteilung in Faktoren der Gebundenheit und der Verbundenheit. Die erste Faktoren bezeichnen eine faktische Bindung des Kunden durch vertragliche, technisch-funktionale oder ökonomische Wechselbarrieren. 5 Vertraglich heißt, dass der Kunde durch einen Vertrag an den Anbieter gebunden ist, der ihm einen Wechsel auf juristischem Weg erschwert. Zu technisch-funktionaler Bindung kommt es, wenn der Kunde durch einen technisch-funktionalen Verbund von Zusatzleistungen und Kernleistungen an den Hersteller gebunden ist. Auch ein einheitliches Design einer Produktgruppe kann eine solche Bindung für Folgekäufe auslösen. Diesen Formen der Ge-bundenheit steht die Verbundenheit gegenüber, die alle psychischen und sozialen Wechselbarrieren umfasst. Durch eine positive Gestaltung der Beziehungsqualität zum Unternehmen und der Transaktionsqualität der einzelnen konkreten Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden wird diese emotionale Verbundenheit ausgelöst und verstärkt. 6 Die managementbezogene Sichtweise schließlich widmet sich den Möglichkeiten, die ein Unternehmen hat, aktiv auf Wechselbarrieren einzuwirken. Kundenbindung wird also nicht als Zustand des Kunden, sondern als Aktivität des Unternehmens aufgefasst.

3 vgl. Meffert (2000a), S.119f

4 vgl. Hildebrand (2000), S.74f

5 Manche Autoren beschränken die Wechselbarrieren auf diese drei Typen. Innerhalb dieser Arbeit wird jedoch jeder Auslöser einer Bindung (ob durch Verbundenheit oder Gebundenheit) als Wechselbarriere bezeichnet.

6 vgl. Fassot (2001), S. 145ff; Meffert (2000a), S. 127f; Georgi (2000), S.231ff

- 5 -Im Rahmen dieser Arbeit wird bewusst auf die letztgenannte Form der Auslegung des Begriffs verzichtet und statt dessen der im nächsten Kapitel erklärte Begriff Kundenbindungsmanage-ment verwendet. Da sich, wie es im Zuge der weiteren Argumentation ersichtlich werden wird, das Erfolgspotential und die Grenzen des Kundenbindungsmanagements nicht nur auf das unmittelbare Kaufverhalten beschränken lassen, steht die nachfragebezogene Sichtweise im Fokus der weiteren Betrachtung.

2.2. Kundenbindungsmanagement und seine Instrumente

Das Kundenbindungsmanagement ist also ein Managementansatz, der dafür sorgen soll, dass der Kunde mit dem Unternehmen verbunden ist oder an es gebunden wird. Daher versteht

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Die Instrumente dieses Managementansatzes variieren stark je nach der gewählten Strategie und der angestrebten Art der Wechselbarrieren, die aufgebaut werden sollen. So werden zum Aufbau von ökonomischen und vertraglichen in erster Linie die Kontrahierungspolitik eingesetzt, um dem Kunden den Anbieterwechsel unmöglich oder zumindest finanziell unattraktiv zu machen. Den selben Effekt hat die technisch-funktionale Kundenbindung, bei der mittels entsprechender Produkt- und Leistungspolitik eine faktische Kundenbindung hergestellt wird. Bei der emotionalen Kundenbindung, können alle klassischen Marketing-Mixinstrumente und zusätzlich neue spezielle Kundenbindungsmanagement-Instrumente eingesetzt werden. Beispiele hierfür sind Kundenclubs, Kundenkarten, Kundenzeitschriften oder auch ein leistungsfähiges Beschwerdemanagement. 8 Eine Übersicht über mögliche Instrumente gibt das folgende Schaubild:

7 Meffert (2000a), S.119

8 vgl. ebd., S. 129