Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziele der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  3

2  Grundlagen  4

2.1  Intrapreneurship: Begriff und Konzept  4

2.1.1  Begriff  4

2.1.2  Gestaltungsansätze der Intrapreneurship  7

2.2  Grundelemente der Intrapreneurship  12

2.2.1  Innovation  12

2.2.2  Intrapreneur  14

2.2.3  Sponsor  17

2.2.4  Intrapreneurship-Team  19

2.3  Allgemeine Voraussetzungen und Einflussfaktoren für  

Intrapreneurship   20

3  Intrapreneur - ein interner Unternehmer  24

3.1  Rollenspezifika des Intrapreneurs  24

3.2  Persönlichkeitsmerkmale des Intrapreneurs  27

3.2.1  Visionäres Denken  27

3.2.2  Risikoorientierung  28

3.2.3  Motivation  29

3.2.4  Selbstbestimmtheit  30

II

3.2.5  Organisationsstrukturbedingte Handlungsspielräume und  

F  ähigkeiten  32

3.3  Intrapreneur - Entrepreneur - klassische Manager: Was macht  

den  Unterschied?  33

4  Intrapreneurshipfördernde Strukturen der  

Unternehmensorganisation   37

4.1  Begriff der Organisationsstruktur und Ansätze zu deren  

Beschreibung   37

4.2  Strukturdimensionen eines Unternehmens  38

4.2.1  Zentralisierung  38

4.2.2  Standardisierung und Formalisierung  40

4.2.3  Differenzierung und Spezialisierung  41

4.2.4  Die Kommunikationsstruktur  42

4.2.5  Formulierung der Anforderungen an  

intrapreneurshipfördernde  Organisationsstruktur mithilfe  

des  dimensionalen Ansatzes  45

4.3  Typologisierung von Organisationsstrukturen  47

4.4  Ableitung von Strukturanforderungen auf Basis der einzelnen  

Phasen  des Innovationsprozesses  50

5  Unternehmensstrukturelle Gestaltungselemente zur  

Unterst  ützung des Intrapreneurship-Konzepts  55

5.1  - eine notwendige ressourcenbezogene  

Voraussetzung  des Intrapreneurship  55

5.1.1  Bedeutung des Organizational Slacks  55

5.1.2  Aufbau des Organizational Slacks  57

5.2  Venture Formen als Ausfluss unternehmerischer Initiativen  60

5.2.1  Venture Management  60

5.2.2  Kriterien zur Auswahl der Organisationsformen des  

Venture-Managements   61

5.2.3  Überblick über interne Venture-Formen  63

III

5.2.4  Überblick über externe Venture-Formen  64

5.2.5  Beitrag des Venture-Managements für Intrapreneurship  66

5.3  Neue Medien in Kommunikation  67

5.3.1  Bedeutung und Ausformung der Kommunikation  67

5.3.2  Beitrag der neuen Kommunikationsmedien zur Lösung  

des  Organisatorischen Dilemmas  69

6  Fazit.  70

Verzeichnis  der zitierten Literatur  74

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Prozess des Intrapreneurships  

Abbildung  2: Gestaltungsansätze des internen Unternehmertums  

Abbildung  3: Zehn Gebote für Intrapreneure.  

Abbildung  4: Einflussfaktoren von unternehmerischem Verhalten  

Abbildung  5: Der Beitrag einer guten Organisation als Erfolgsfaktor  

Abbildung  6: Elemente der unternehmerische Handlungskompetenz  

Abbildung  7: Phasen des Innovationsprozesses  

Abbildung  8: Überwindung von Innovationswiderständen  

Abbildung  9: Aufbau von Organizational Slack  

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Eigenschaften des Intrapreneurs im Vergleich ....................... 35

Tabelle 2: Unternehmerfördernde organisationale Struktur .......................... 46

Tabelle 3: Merkmale mechanischer und organischer

Organisationsstrukturen .............................................................. 48

Tabelle 4: Ausprägungen organisatorischer Strukturdimensionen über die Innovationsphasen....................................................................... 53

Tabelle 5: Eignung verschiedener Venture-Formen in Abhängigkeit des Bezuges zum Stammgeschäft und der strategischen Bedeutung ... 62

Tabelle 6: Überblick über Web 2.0-Instrumente zur Unterstützung der

Abkürzungsverzeichnis

Ausg. Ausgabe

d. h. das heißt

e. V. eingetragene Verein

f. folgende

ff. fortfolgende

H. Heft

Hrsg. Herausgeber

i. d. R. in der Regel

ggf. gegebenenfalls

Jg. Jahrgang

No. number

Nr. Nummer

o. J. ohne Jahr

o. P. ohne Paginierung

o. O. ohne Ort

S. Seite, Seiten

Sp. Spalte, Spalten

VII

u. a. unter andere, unter anderem

vgl. vergleiche

Vol. Volume

z. B. zum Beispiel

VIII

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Die Umwelt, in der die Unternehmen agieren, ist durch hohe Dynamik, Komplexität und Wettbewerbsintensität, sowie den gesellschaftlichen Wertewandel gekennzeichnet. Um unter solch schwierigen Bedingungen überleben zu können sind Unternehmen gezwungen, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten zu entwickeln und auszubauen. In den letzten Jahren sind Geschwindigkeit und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu eigenständigen und wichtigen Erfolgspotenzialen geworden, mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. In diesem Kontext stellt sich die Frage: Wie kann ein Unternehmen schnell und innovativ gemacht werden? Eine gute Chance, auf die wirtschaftlichen Herausforderungen zu reagieren, bietet das Konzept des internen Unternehmertums, das auch als Intrapreneurship bezeichnet werden kann. Durch Implementierung dieses Konzepts können klein- und mittelständische Unternehmen gegenüber Großunternehmen am Markt konkurrieren, und für Großunternehmen bietet Intrapreneuring die Möglichkeit der Revitalisierung, wobei deren Innovationskraft verstärkt werden soll.

Intrapreneurship steht für Internal Entrepreneurship. Das Potenzial des Intrapreneurships liegt somit in der Anwendung von Entrepreneurship-Prinzipen auf bereits bestehende Unternehmen. So ist die konzeptionelle Grundidee des Intrapreneurships in der Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas in bestehenden Unternehmen zu sehen. ¹ Giffort Pinchot definiert Intrapreneurship [...] Geist von Innovation und Kreativität, der sich innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens entwickelt [...]. ² Träger dieses Geistes sind einzelne Mitarbeiter eines Unternehmens. Somit steht im Mittelpunkt des Intrapreneurship-Konzepts ein unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter, der unverzüglich auf Kundenwünsche und Veränderungen in Märkten und Technologien in Form von Innovationen reagiert. Intrapreneure sorgen folglich für die Erfindung und Einführung von neuen Produkten, Technologien und

¹ Vgl. Steinle/Draeger (2002), S. 264.

² Pinchot (1987), o. P.

1

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Dienstleistungen, die es dem Unternehmen ermöglichen, als Ganzes zu wachsen und Gewinne zu erwirtschaften.

Jedoch ist nicht jeder Mitarbeiter eines Unternehmens ein Intrapreneur, und man kann auch nicht aus jedem Mitarbeiter einen Intrapreneur machen. In erster Linie soll Intrapreneur über bestimmte Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen verfügen, die ihn von klassischem Manager unterscheiden. So sind Intrapreneure durch typisch unternehmerische Merkmale, wie Streben nach Autonomie, Kreativitätsorientierung, Selbstmotivation oder Risikobereitschaft gekennzeichnet. Einige Unterschiede bestehen allerdings auch gegenüber den ihm eng verwandte Entrepreneure. Diese Unterschiede geben eine Antwort darüber, warum der Intrapreneur innerhalb des Unternehmens bleibt und nicht seine eigene Firma gründet.

Das Persönlichkeitsprofil des Intrapreneurs zeigt deutlich, dass sich ein solches Individuum nicht innerhalb der traditionellen, meist bürokratischen Organisationsstrukturen frei entfalten kann. Hauptproblem ist, dass das Intrapreneurship-Konzept nicht einfach durch Führungskräfte des Unternehmens delegiert werden kann es kann auch nicht automatisch funktionieren. Vielmehr sollen bestimmte Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine erforderliche Implementierung des Konzepts erfüllt werden. Zu solchen zählt auch der Aufbau einer derartigen Organisationsstruktur, in welchen sich Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen motiviert sehen, unternehmerisch zu denken und zu handeln, neue Wege zu gehen und somit zu einer Erneuerung des gesamten Unternehmens beizutragen. 3

Besonderes problematisch ist eine entsprechende Struktur in etablierten Unternehmen zu schaffen, denn solche Unternehmen verfügen i. d. R. über eine konservative und stabile Organisationsstruktur. Intrapreneurship dagegen setzt flexible, offene und enthierarchisierte Strukturen voraus. Ziel dieser Arbeit ist folglich die Formulierung der Anforderungen an intrapreneurschipförderliche Organisationsstrukturen und die Analyse der Möglichkeiten der Implementierung einer solchen Struktur in bestehende Unternehmensstrukturen.

³ Vgl. Hinterhuber/Pechlaner/Hammann, o.J., S. 15.

2

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in sechs Kapitel.

Im ersten Kapitel, der Einleitung, werden die Ausgangslage, die Problemstellung, die Ziele sowie der Untersuchungsgegenstand der Arbeit aufgezeigt.

Das zweite Kapitel befasst sich mit konzeptionellen Erkenntnissen zum vorliegenden Thema. Durch eine Literaturanalyse werden zunächst Begriff und Konzept des preneurships wird

auf die Gestaltungsansätze des Intrapreneurships eingegangen. Dabei werden drei Ansätze des internen Unternehmertums detailliert beschrieben, deren Vertreter genannt und deren Wechselwirkungen erläutert. Des Weiteren sind in diesem Kapitel die Grundelemente des Intrapreneurship-Konzepts dargestellt. Als erstes werden die Fragen über die Bedeutung der Innovation für Unternehmen sowie über spezifische Vorteile, die sich ein Unternehmen von internem Unternehmertum versprechen kann, nachgegangen. Weiterhin werden die in einem Intrapreneurship-Prozess beteiligten Akteure, nämlich Intrapreneur, Sponsor und Intrapreneurship-Team betrachtet und deren Rollen diskutiert. Schließlich werden die allgemeinen Voraussetzungen und Einflussfak-toren des Intrapreneurships genannt und kurz erläutert.

Die Aufgabe des dritten Kapitels liegt darin, die Persönlichkeit des Intrapreneurs darzustellen, da diese als einer der entscheidenden Einfluss-faktoren auf die Gestaltung der intrapreneurshipförderlichen Organisationsstrukturen betrachtet werden kann. Dafür wird zunächst auf typische Persönlichkeitsmerkmale des Intrapreneurs eingegangen. Im Anschluss daran werden diese mit dem Persönlichkeitsmerkmal des Entrepreneurs und des klassischen Managers verglichen.

Um zu verdeutlichen, wie intrapreneurshipfreundliche Strukturen aussehen sollen, erfolgt im vierten Kapitel zunächst die Diskussion über

3

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

den Begriff der Organisationsstruktur und Ansätze zur deren Beschreibung. Weiterhin werden dimensionale und typologische Ansatze zur Beschreibung der Organisationsstruktur ausführlich betrachtet und im Anschluss werden die Anforderungen an intrapreneurshipfördernde Organisationsstrukturen in Abhängigkeit von den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses abgeleitet.

Ziel des fünften Kapitels ist es, die Gestaltungselemente darzustellen, die den Aufbau der für Intrapreneurship notwendigen Strukturen unterstützen. Dafür werden zunächst Begriff und Aufbau des Organizational Slacks sowie sein Beitrag zur Gestaltung der intrapreneurshipförderlichen Strukturen erläutert. Zudem folgt die Beschreibung des Venture-Management-Konzepts und einzelnen Venture-Formen. Anschließend wird die Bedeutung der Kommunikation für den Aufbau der entsprechenden Organisationsstruktur diskutiert.

Als Fazit beschließt die Arbeit mit einer zusammenfassenden Beant-wortung der Forschungsfrage und einer Bewertung der Ergebnisse.

2 Grundlagen

2.1 Intrapreneurship: Begriff und Konzept

2.1.1 Begriff

In der wissenschaftlichen Literatur, die s

befasst, existieren so viele Definitionen, wie es Autoren dazu gibt. ⁴ Der Terminus selbst ist eine Fusion aus verschiedenen Begriffen, die sich auf das Thema des internen Unternehmertums beziehen. Folgende Begriffe werden, insbesondere in englischsprachiger Literatur, als Synonyme zu Intrapreneurship verwendet: Internal Corporate Entrepreneurship, Internal Corporate Venturing oder Intra Corporate Entrepreneurship. 5

⁴ Vgl. Schonhardt (2004), S. 9.

⁵ Vgl. Kaufmann (2003), S.15.

4

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Der Ursprung des Intrapreneurship-Gedankens geht auf e 1976 zurück, in der Macrae successful

big corporations should develop into becoming confederations of entrepreneurs ⁶ Jedoch war es Giffort Pinchot im Jahr 1980 vorbehalten, den Begriff zu prägen. Dabei verschmelzt Pinchot a- corporateund definiert als [] en- ⁷ . Außerdem ist nach Pinchot Intra-

[] revolutionarysystem for speeding up innovation within large firms by mak 8

Die nachfolgende Zusammenstellung von Definitionen gibt einen weiteren Überblick über die Begriffsvielfalt von Intrapreneurship:

Bitzer definiert [] ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens auf allen Ebenen einer bestehenden, großen Organisation, welches zum Ziel hat, Innovationen zu stimulieren und zu realisieren, sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindlichen ⁹ Nach Bitzer

[] beinhaltet Intrapreneurship neben der Identifikation und Förderung der Intrapreneure, auch die Schaffung der entsprechenden innovationsfördernden Struktur, sowie die unternehmenskulturellen Voraus- ¹⁰

Nach Vesper bezieht sich Internal Entrepreneurship [] conducting entrepreneurial activities within existing large organizations, which sometimes allow or even encourage creation of new and relatively autonomous organizational subunits for pioneering new products or ser- ¹¹

⁶ Macrae (1976), S. 42. ⁷ Pincot (1985), S. x.

⁸ Pincot (1985), S. xii.

⁹ Bitzer (1991), S. 17. ¹⁰ Bitzer (1991), S. 17. ¹¹ Vesper (1980), S.13.

5

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Schmid beschreibt Intrapreneurship als Konzept, die [] eine Stimulierung des Entrepreneural-spirit und seine Verankerung im Denken und Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen anstrebt []. 12

Gemäß der Definition von Carrier [] a method of stimulating innovation and using the creative energy of employees by giving them the resources and independence they need to innovate ¹³

Nach Häfelfinger ist Intrapreneursh] eine Methode, um bürokratische Strukturen aufzubrechen und das unausgeschöpfte Ideen- und Leistungspotenzial von Mitarbeitern zu aktivieren []. 14

Ferner lässt sich das Intrapreneurship-Konzept als Prozess darstellen, an dem nicht nur Intrapreneur selbst, sondern auch andere Akteure beteiligt sind. Die Abbildung 1 verdeutlicht den Prozessablauf und zeigt dabei die Rollenverteilung der am Prozess beteiligten Akteure.

¹² Schmid (1987), S. 20. ¹³ Carrier (1996), S. 5.

¹⁴ Häfelfinger (1990), S. 31.

¹⁵ In Anlehnung an Bitzer (1991), S. 35.

6

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Aus der oben gezeigten Abbildung sowie allen vorausgehenden Definitionen ist zu entnehmen, dass Ausgangspunkt des Konzepts ein motivierter Intrapreneur mit seiner eigenen Vision bildet, der sich wie ein Unternehmer in seinem Unternehmen verhält. ¹⁶ Außerdem sind alle Autoren darüber einig, dass die Kernaufgabe und folglich auch das Hauptziel des Intrapreneurships die Förderung der kreativen Neukombination von Ressourcen, also Innovationen, ist.

Trotz dieser beiden Gemeinsamkeiten ist ein Definitionsspektrum sehr groß, was auch in verschiedenen Ansätzen zum internen Unternehmertum wieder zu finden ist. Im Folgenden werden diese Ansätze kurz diskutiert.

2.1.2 Gestaltungsansätze der Intrapreneurship

Intrapreneurship stellt die Summe aller Gestaltungsmaßnahmen dar, die unternehmerisches Denken und Handeln in bestehenden Unternehmen stimulieren. ¹⁷ Diese Gestaltungsmaßnahmen lassen sich je nach der Gestaltungsebene, auf der sie ansetzen, systematisieren. In der Literatur wird zwischen personen-orientierten, organisationsorientierten und strategieorientierten Ansatze unterschieden, deren Grundgedanken in der Abbildung 2 dargestellt sind. 18

¹⁶ Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 44.

¹⁷ Vgl. Haid (2004), S. 138.

¹⁸ Vgl. Draeger-Ernst (2003), S. 29ff., Haid (2004), S. 101ff., Steinle/Draeger (2002), S. 254.

7

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Personenorientierte Ansätze haben das Ziel, unternehmerisch orientierte Mitarbeiter gezielt zu unternehmerischem Denken und Handeln zu ermutigen. ²⁰ Dabei sollen innovationsfördernde Bedingungen im Unternehmen geschaffen werden. Je nach Autor haben diese Ansätze einen unterschiedlichen Fokus: entweder sollen die Innovationen bei besonderes fähigen Mitarbeiter gefördert oder durch möglichst viele Mitarbeiter aller Hierarchiestufen erreicht werden.

Im ersten Fall wird nach Pinchot von Intrapreneuren gesprochen, nach Schon von Produkt Champions und Kierulf und Kanter nennen solche Individuen Corporate Entrepreneure. Solche Mitarbeiter entwickeln aufgrund besonderer technischer Fähigkeiten neue revolutionäre Ideen und verfügen über den Willen, die Begeisterungs- und Überzeugungs-

¹⁹ InAnlehnung an Haid (2004), S. 139.

²⁰ Vgl. Haid (2004), S. 104.

8

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

fähigkeit, diese Ideen trotz aller bestehenden Hindernisse durchzusetzen. 21

Im zweiten Fall wird von Mitunternehmertum als Führungskonzeption gesprochen. Vertreter eines solches Ansatzes ist Wunderer, der be- [] aktive und effiziente Unterstüt-

zung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln einer möglichst größeren Anzahl von Mitarbeitern []. 22

Im Rahmen der organisationsorientierten Ansätze wird davon ausgegangen, dass entscheidende Einflussfaktoren zur Förderung des internen Unternehmertums organisationale Rahmenbedingungen des Unternehmens sind. ²³ Da in Großunternehmen meistens die bürokratischen Organisationsstrukturen vorherrschen, die unternehmerischem Denken und Handeln entgegenwirken, ²⁴ kann Intrapreneurship dadurch gefördert werden, dass entweder kleine, (teil-) autonome Organisationseinheiten geschaffen werden, oder neue Einheiten mit ihrer eigenen Organisationsstruktur gegründet werden.

Im Fall von der Neugründung wird in der Literatur von Venture Management oder Corporate Venturing gesprochen. ²⁵ Unter einem Venture versteht Nathusius, der Vertreter dieses Ansatzes, jede neue geschäftliche Aktivität, die entweder innerhalb eines Unternehmens oder durch Gründung eines neuen Unternehmens realisiert wird. ²⁶ Eine vorrangige Aufgabe der neu geschaffenen Venture-Einheiten besteht somit in Förderung und Realisation neuer Ideen sowie in der Durchsetzung von Innovationen. 27

²¹ Vgl. Hisrich (1990), S. 219.

²² Wunderer (2003), S. 110.

²³ Vgl. Steinle/Draeger (2002), S. 266.

²⁴ Vgl. Hauschildt (1992), Sp. 1031.

²⁵ Vgl. Hanan (1969), S. 45.

²⁶ Vgl. Nathusius (1979), S. 63.

²⁷ Vgl. Haid (2004), S. 103.

9

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Neben der Schaffung der neuen Venture-Einheiten besteht die Möglichkeit einer Umgestaltung der Organisation eines Unternehmens, indem die bestehenden Organisationseinheiten durch Dezentralisierung in eine Vielzahl von kleinen Einheiten unterteilt werden. ²⁸ Nebenbei wird eine Organisation durch die Dimensionen r-

a- tionsphaseangepasst, damit unternehmerisches Denken und Handeln gefördert werden.

Strategieorientierte Ansätze unterscheiden sich von den beiden anderen Ansätzen dadurch, dass sie Corporate Entrepreneurship als ganzheitliches und funktionsübergreifendes strategisches Managementkonzept betrachten. ²⁹ Ein Grundgedanke dieses Konzepts ist die Einbindung des unternehmerischen Denkens und Handelns in die Strategie eines Unternehmens mit dem Ziel, unternehmerische Aktivitäten einzelner Individuen und/oder Organisationseinheiten auf strategische Erneuerung und Weiterentwicklung eines Unternehmens zu orientieren. Gleichzeitig sollen im Mittelpunkt dieser Strategie eine zielorientierte Förderung der Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft stehen. 30

Strategieorientierte Ansätze betrachten Intrapreneurship als einen Er-folgsfaktor eines Unternehmens. Guth und Ginsberg verstehen internes Unternehmertum als Instrument zur Erreichung von zwei wichtigen Zielen: Innovationsentwicklung und strategische Erneuerung eines Unternehmens. ³¹ Darüber hinaus betonen sie, dass die Zielerreichung primär durch die Unternehmensentwicklung, die strategische Führung, die Organisationsform und bisherige Unternehmensleistung beeinflusst wird. ³² Ferner nennen Barringer und Bluedorn die Einbindung der Mi-

²⁸ Vgl. Nielsen/Peters/Hisrich (1985),S. 181.

²⁹ Vgl. Haid (2004), S. 109.

³⁰ Vgl. Michalski (2002), S. 7.

³¹ Vgl. Guth/Ginsberg (1990), S. 5.

³² Vgl. Guth/Ginsberg (1990), S. 6 f.

10