I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis II   

1  Einleitung  1

2  Strategische Unternehmensführung  2

2.1  Strategische Führungskonzepte  2

2.2  Wertorientierte Führung  3

2.2.1  marktorientierter Ansatz  3

2.2.2  ressourcenorientierter Ansatz  6

2.3  Integration von marktorientierter und ressourcenorientierter  

Unternehmensf  ührung  8

3  Erfolgsfaktoren  10

3.1  Definition von Erfolgsfaktoren  10

3.2  PIMS  11

4  Kapitalmarktstrukturen und Bewertung von Strategien  12

4.1  Der Kapitalmarkt  12

4.2  Ansätze zur Bewertung von Strategien  13

5  Kritik am Shareholder Value Ansatz  14

6  Fazit  15

Anhang III   

Literaturverzeichnis   VI

II

Abkürzungsverzeichnis

SGE

ROI PIMS ZfbF BFuP Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Unternehmung als System von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten ......................................................9 Abbildung 2: Elemente der Branchenstruktur ...........................................III Abbildung 3: Bestimmungsfaktoren für den strategischen Wert von

Ressourcen .......................................................................................III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategie der Kostenführerschaft und unterstützende Taktiken, gegliedert nach Werttreiber .............................................................. IV Tabelle 2: Strategie der Kostenführerschaft und unterstützende Taktiken, gegliedert nach Werttreiber ............................................................... V

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1 Einleitung

„Over the next ten years shareholder value will more than likely become the global standard for measuring business performance” (Rappaport (1998), S.1). Dies ist einer der einleitenden Sätze von Alfred Rappaport’s Buch “Creating Shareholder Value”.

Der Shareholder Value oder ins Deutsche übersetzt als „der Wert für den Anteilseigner“ rückt verstärkt in das Scheinwerferlicht auf den Kapitalmärkten. Der nun auch in Deutschland einzugnehmende Wandel weg von der Fremdkapitalfinanzierung hin zur Finanzierung über Eigenkapital - in den angelsächsischen Ländern schon lange ein üblicher Weg der Kapitalbeschaffung - setzt den Investor oder Anteilseigener mehr und mehr in den Mittelpunkt.

Copeland, Koller und Murrin begründen den Shareholder Value in ihrem Buch „Valuation“ mit den Worten: „...it is our basic belief that managers who focus on building shareholder value will create healthier compa-nies...”(Copeland, Koller, Murrin (2000), S.3). Darüber hinaus machen sie nicht nur die Gesundheit des Unternehmens von diesen Gedanken abhängig, sondern halten auch die Stärke der Volkswirtschaft und den Le-bensstandard für eine Funktion der wertorientierten Unternehmensführung (vgl. Copeland, Koller, Murrin (2000), S.3).

Aber auch durchaus kritische Stimmen haben sich in den letzten Jahren in Bezug auf den Shareholde Value Gedanken gemeldet. So bezeichnet Zwickel (IGM) diese Idee als „Brutalisierung der sozialen Verhältnisse“, Dietrich (BAG), nennt den Ausdruck Shareholder Value gar einen „sozialpolitischen Kampfbegriff“(Wagner, 1997, S.473).

Dies sind nur einige Beispiele für unterschiedlichste Meinungen über eine Erscheinungsform der strategischen Führung.

Dennoch sollte man anmerken, dass der Shareholder Value Ansatz, trotz der Kritik, in immer mehr Unternehmen Einzug hält. Vor allem die Angst vor feindlichen Übernahmen, bewegt die Vorstände vieler Unternehmen dazu, sich intensiver mit der Idee des Shareholder Value als strategisches Führungskonzept auseinander zu setzen (vgl. Rappaport (1998), S.2).

2

In der folgenden Abhandlung über das Thema „Unternehmensstrategien und Shareholder Value“ sollen zuerst unterschiedliche Konzepte strategischer Führung betrachtet und bezüglich den wertschaffenden Komponenten untersucht werden. Im dritten Kapitel wird die Problematik der Erfolgs-faktoren - der Faktoren, die für den Wert des Unternehmens ausschlaggebend sind - durchleuchtet. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Kapitalmarkt, der Beschaffung von Kapital und den Möglichkeiten für Investoren und das Management, unterschiedliche Strategien zu bewerten. Im fünften Kapitel werden die schon in den ersten Zeilen dargestellten Meinungsverschiedenheiten genauer diskutiert und eine Begründung für den Shareholder Value Gedanken gesucht.

2 Strategische Unternehmensführung

2.1 Strategische Führungskonzepte

Die Aufgabe des Managements bzw. der Führung ist es, die Entwicklung des Unternehmens festzulegen und durchzusetzen. Projiziert auf die Strategie bedeutet Führung, „Richtung, Ausmaß, Struktur und Systeme und hauptsächlich auch die Träger der künftigen Entwicklung zu bestimmen“ (vgl. Hahn (1999), S.1038).

Dabei ist besonders ein Blick in die Zukunft von Bedeutung. Entwicklungen an den Faktormärkten, Veränderungen der Kundenbedürfnisse, zukünftige Vorhaben der Wettbewerber, aber auch der Ausbau unternehmenseigener Ressourcen, um zukünftigen Bedürfnissen vorzugreifen, sind einige Faktoren unter anderen, die bei der Festlegung der Strategie zu beachten sind.

Es stellt sich nun berechtigter Weise die Frage, mit welchem Ziel diese Aufgaben verknüpft sind. Schon im Titel dieser Ausarbeitung lässt sich die Antwort auf diese Frage finden. In den folgenden Abschnitten wird das Ziel „Creating Shareholder Value“, vorerst ohne Begründung, als einzig sinnvolles Gesamtziel eines Unternehmens angenommen. Eine detailliertere Auseinandersetzung mit dieser Zielfestlegung erfolgt im fünften Kapitel.

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Aufgrund der Ausrichtung auf dieses Ziel wurde das Konzept des „Value based planning“ bzw. die „Wertorientierte Führung“ entwickelt. Diese Sichtweise beinhaltet die Bewertung von Strategien, Geschäftseinheiten und Aktionsplänen nach ihren Wertbeiträgen (vgl. Hinterhuber, Friedrich (1999), S.992).

Somit lässt sich feststellen, dass Strategien wertschaffend sein müssen. Es sollten nur die Investitionen getätigt werden, mit denen explizit Wert geschaffen werden kann. Somit benötigen die Werttreiber, die in der einschlägigen Literatur als „Value driver“ (vgl. Rappaport (1998), S.67/ vgl. Copeland (2000), S.97f) bezeichnet werden und unter den weiten Begriff der „Erfolgsfaktoren“ (vgl. Hahn (1999), S. 1042) fallen, ein positives Vorzeichen. In den weiteren Abschnitten wird anhand der Theorien des „marktorientierten Ansatzes“ und des „ressourcenorientierten Ansatzes“ das Zusammenspiel dieser Erfolgsfaktoren erläutert. In Kapitel drei wird dann die Problematik der Erfolgsfaktorenforschung und deren praktische Fundierung betrachtet.

2.2 Wertorientierte Führung

Zum obersten Unternehmensziel wurde die Wertorientierung bestimmt. Wie schon dargestellt, müssen gewisse Aufgaben zur Erfüllung dieses Zieles gemeistert werden. Die Theorie unterscheidet zwei generische Strategieansätze, zum einen den „marktorientierten Ansatz“ oder auch „market based view“, zum anderen den „ressourcenorientierten Ansatz“ bzw. „ressource based view“. Beide Ansätze werden nun vor dem Hintergrund der Relevanz von Werttreibern betrachtet.

2.2.1 marktorientierter Ansatz

Dieser aus der „Harvard Schule“ stammende Ansatz ist vor allem durch die industrieökonomischen Arbeiten von Porter geprägt. Dabei wird davon ausgegangen, dass alleine die Struktur der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, und das Erkennen von Wettbewerbsvorteilen ausschlagge- bend für den strategischen Erfolg ist (vgl. Rühli (1995), S.91ff).