Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis 0   

Abbildungsverzeichnis   0

0.  Einleitung  1

1.  Teams und Teamarbeit  4

1.1  Definition eines Teams  4

1.1.1  Merkmale eines erfolgreichen Teams  6

1.1.2  Rollenverteilung  9

1.2  Teamarbeit  11

1.2.1  Faktoren für Teamarbeit  11

1.2.1.1  Harte Faktoren  13

1.2.1.2  Weiche Faktoren  13

2.  Führen und Leiten  15

2.1  Führung  15

2.2  Teamleitung  17

2.3  Führungsaufgaben der Teamleitung  19

2.4  Führungskompetenzen  21

2.4.1  Fachkompetenz  24

2.4.2  Methodenkompetenz  24

2.4.3  Sozialkompetenz  25

2.4.4  Selbstkompetenz  27

2.5  Führungsstile  28

2.5.1  Das Verhaltensgitter nach Blake Mouton (1964)  31

2.5.2  Der autoritäre Führungsstil  33

2.5.3  Der patriarchalische Führungsstil  34

2.5.4  Der kooperative Führungsstil  34

2.5.5  Der partizipative Führungsstil  36

2.5.6  Der laissez-faire-Führungsstil  36

2.5.7  Der situative Führungsstil  37

3. Konflikte in sozialen Organisationen 39 3.1 Definition 39 3.2 Chancen und Risiken 41 3.3 Konfliktdiagnose 43 3.3.1 Konfliktarten 43 3.3.2 Konfliktursachen 46

3.3.2.1 Grundlegende Ursachen 46

3.3.2.2 Phasenspezifische Ursachen 49 3.3.3 Konfliktsymptome 52 3.3.4 Eskalationsstufen 53

4. Konfliktmanagement als Leitungsaufgabe 58 4.1 Umgang mit Konflikten 59 4.2 Konfliktbewältigung 64

4.2.1 Vorbereitung zur Konfliktbewältigung 65

4.2.2 Grundstrategien der Konfliktbewältigung 67 4.2.2.1 Win-Win-Strategie 67 4.2.2.2 Win-Lose-Strategie 69 4.2.2.3 Lose-Lose-Strategie 70 4.2.3 Das Harvard-Konzept 70 4.3 Das kooperative Konfliktgespräch 72

4.3.1 Das Sechs-Phasen-Modell des kooperativen Konfliktgesprächs 73 4.3.2 Kommunikationsmuster 77

5. Konfliktmanagement als Aufgabe einer teamintegrierten Leitung 79 5.1 Konflikte 79 5.2 Konfliktbewältigungsmöglichkeiten 83

5.2.1 Konfliktabbau durch Verringerung des Konfliktpotentials 86

5.2.2 Das Aushandeln zwischen den Konfliktparteien 88

5.2.3 Das Einwirken einer dritten Partei 89

6. Zusammenfassung 92

Bibliografie 95

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Inhalts- und Beziehungsseite nach Haeske (2005: 68 f.) 8 Tabelle 2: Günstige Gesprächsmuster (Steiger & Lippmann 1999: 348) 77 Tabelle 3: Ungünstige Streittechniken (Steiger & Lippmann 1999: 346 f.) 78 Tabelle 4: Beitrag und Handlungsmöglichkeiten einer dritten Partei (von Rosenstiel et al. 1999: 393) 90

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Teamrakete (Haug 2003: 23) 12 Abbildung 2: Das Kompetenzrad des Teamleiters (Haeske 2005: 38) 23 Abbildung 3: Eindimensionale Darstellung von Führungsstilen nach Tannenbaum & Schmidt (1958) (zitiert aus Steyrer 1996: 203) 29 Abbildung 4: Das Managerial Grid nach Blake & Mouton (1964) (zitiert aus Sell & Jakubeit 2005: 8) 31 Abbildung 5: Konfliktursachen (Haeske 2005: 71) 47 Abbildung 6: Die neun Stufen der Konflikteskalation nach Glasl (1999: 218 f.) 55 Abbildung 7: Die vier Grundpositionen der Transaktionsanalyse (Haeske 2005: 93) 59 Abbildung 8: Das kooperative Konfliktgespräch nach Berkel (2008: 104) 73 Abbildung 9: Kompetitives (eskalierendes) und kooperatives

Abbildung10: Interventionen entlang den Eskalationsstufen nach

0. Einleitung

Im Rahmen meines hochschulgelenkten Praktikums im Studienschwerpunkt Soziales Management habe ich ein Projekt zum Thema Teamentwicklung und Konfliktmanagement durchgeführt, bei dem verschiedene Konfliktbereiche der Teamarbeit mit Hilfe eines anonymen Fragebogens erhoben und bearbeitet wurden. Es kristallisierte sich hierbei heraus, dass Konflikte auf verschiedenen Ebenen bestanden, die es zu bewältigen galt. Da dies in der Teamarbeit allgemein häufig der Fall ist, habe ich mich entschlossen, dieses Thema in meiner Diplomarbeit aufzugreifen und zu vertiefen.

Die Leitung spielt in diesem Kontext der Konfliktbewältigung eine entscheidende Rolle, da sie durch ihr Verhalten entscheidenden Einfluss darauf hat, wie Konflikte innerhalb eines Teams ausgetragen werden. Gelungene Teamarbeit inklusive einer konstruktiven Konfliktbewältigung steht und fällt mit der Leitung eines Teams. Die Teamleitung hat einen großen Einfluss auf die Teamarbeit, insbesondere, wenn sie auch die Rolle eines Teammitglieds innehat (teamintegrierte Leitung). Gelungene Teamarbeit ist in der sozialen Arbeit in hohem Maße von Bedeutung, da sie einen hohen Einfluss auf die Qualität der Arbeit hat; eine gelungene Teamarbeit kommt sowohl Klienten als auch den sozialen Organisationen zugute. Besonders in der sozialen Arbeit haben Teamleiter im unteren Management ¹ eine Position „zwischen den Stühlen“; sie sind Teammitglied, aber auch Teamleitung in einer Person. Dies kann zu Konflikten führen, da die Leitung selber aufgrund ihrer Position und Rolle Konfliktpotential besitzen kann. In der Rolle als teamintegrierte Leitung werden Vorgesetzte mit unterschiedlichen, oft widersprüchlichen Erwartungen der oberen und unteren Hierarchieebene konfrontiert. Hier kann die Leitung in einen inneren Konflikt geraten.

Ich möchte mit dieser Arbeit zwei Aspekte untersuchen: Zum Einen werde ich ganz allgemein die Anforderungen an eine Leitungskraft beleuchten, und zum Anderen gehe ich auf die besondere Rolle einer teamintegrierten Leitung und die resultierenden Konflikte einer so genannten „Sandwichposition“ ein. Darüber hinaus werde ich die Frage klären, wie sich Leitungskräfte generell im Rahmen eines Konfliktmanagements verhalten können und was eine teamintegrierte Leitung beachten muss, um nicht zum Spielball der verschiedenen Erwartungen der nächst höheren Hierarchieebene und der Geleiteten zu werden. Ich werde der Frage

¹ Diese Arbeit ist auf der Ebene des operativen Managements (Umsetzungsebene)

angesiedelt, da Teamleitungen auf dieser Ebene positioniert sind.

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nachgehen, wie die teamintegrierte Leitung Konflikte erkennen, konstruktiv lösen oder auch verhindern kann.

In Bezug auf den Punkt Leitung werde ich vor allem die Führungsaufgaben einer Teamleitung betrachten, die mit dem Konzept der Teamarbeit verbunden sind. Hierzu gehören in erster Linie auch psychosoziale Funktionen des Teamleiters, wie sie im hierarchischen Führungsverständnis weniger im Vordergrund stehen. Gerade diese sind im Kontext einer teamintegrierten Leitung von besonderer Bedeutung. Doch darüber hinaus benötigt die teamintegrierte Leitung im Rahmen eines Konfliktmanagements Wissen über verschiedene Arten und Ursachen von Konflikten sowie über Symptome zur Konfliktdiagnose und darüber hinaus zudem Kenntnisse über Eskalationsstufen von Konflikten.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im ersten Kapitel werden zunächst Teams und Teamarbeit vorgestellt. Zuerst definiere ich Teams und gehe auf die Merkmale erfolgreicher Teams ein, um einen Hintergrund zu liefern; daran anschließend wird die Rollenverteilung sowie die Teamarbeit mit den Aspekten der harten und weichen Teamfaktoren etabliert.

Das zweite Kapitel widmet sich dem Terminus Führen und Leiten und zeigt grundlegende Unterschiede zwischen diesen beiden Konzepten auf; weiterhin behandelt dieses Kapitel die Führungsaufgaben und grundlegende

Führungstechniken einer Teamleitung sowie darüber hinaus Führungskompetenzen und mögliche Führungsstile einer Leitungskraft.

Im dritten Kapitel wende ich mich den Konflikten in sozialen Organisationen zu. Zunächst werde ich eine Definition von Konflikten vornehmen, auf die Chancen und Risiken von Konflikten und auf notwendige zu berücksichtigende Aspekte einer Konfliktdiagnose eingehen. Für eine Konfliktdiagnose ist das Wissen über die Arten, Ursachen und Symptome von Konflikten sowie über die einzelnen Eskalationsstufen von Bedeutung.

Im vierten Teil werde ich auf das Konfliktmanagement als Leitungsaufgabe eingehen. Hier wird eine Basis für das fünfte Kapitel gelegt, da es hier um grundlegende Aspekte des Konfliktmanagements geht. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Umgang mit Konflikten sowie mit deren Bewältigung. Im Kontext der Konfliktbewältigung behandle ich verschiedene Grundstrategien und stelle das Harvard-Konzept kurz vor, um mich dann dem kooperativen Konfliktgespräch zuzuwenden; zum Abschluss dieses Kapitels gehe ich auf Kommunikationsmuster ein.

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Die beschriebenen Kapitel sind notwendige Grundlage für das letzte Kapitel dieser Arbeit; dieses behandelt das Konfliktmanagement als Aufgabe einer teamintegrierten Leitung. Zunächst gehe ich auf mögliche Konflikte einer teamintegrierten Leitung ein, um mich dann mit Bewältigungsmöglichkeiten zu beschäftigen. Hier stelle ich drei Möglichkeiten für eine teamintegrierte Leitung vor: Den Konfliktabbau durch Verringerung des Konfliktpotentials, die Vermittlung zwischen Konfliktparteien sowie die Drittparteien-Intervention. Das letzte Kapitel liefert eine Zusammenfassung.

Schließlich möchte ich noch darauf hinweisen, dass zu dem Konfliktfeld, in dem sich eine teamintegrierte Leitung bewegt, kaum Literatur existiert. Somit musste ich die für Führungskräfte generell etablierten Grundsätze auf diesen besonderen Fall beziehen.

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1. Teams und Teamarbeit

In der von mir herangezogenen Literatur besteht keine einheitliche Definition von Teams; es werden in diesem Kontext die Begriffe Team, Arbeitsgruppe sowie der Begriff der Gruppe oft synonym verwendet. Besonders die Begriffe Gruppe und Team schienen zeitweise keine unterschiedliche Bedeutung zu haben. Ich werde an dieser Stelle die wesentlichen Unterschiede zwischen den Gruppenformen anführen und auf die verschiedenen Merkmale eines erfolgreichen Teams eingehen. Darüber hinaus benenne ich die verschiedenen Faktoren für Teamarbeit.

1.1 Definition eines Teams

Nach Redlich (1997: 3) ist eine soziale Gruppe eine Anzahl verschiedenartiger Personen, die als zusammengehörig angesehen werden. Gruppen sind nicht mit einem Team gleichzusetzen; jedes Team hingegen ist eine Gruppe. Eine soziale Gruppe wird häufig als eine Arbeitsgruppe bezeichnet. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe koordinieren ihre Handlungen in Hinblick auf ein produktives Ziel (Dienstleistung, Ware). Hierbei lässt sich jedoch keine Aussage über die Qualität der Zusammenarbeit treffen. Redlich bezeichnet Teams ganz allgemein als die positiv bewertete Variante der Arbeitsgruppe. Er nennt sie eine „gute“ Arbeitsgruppe, da es sich um eine zwischenmenschlich angenehme und zugleich leistungsstarke Gruppe handelt. Nach Haug (2003: 14 f.) werden Teams gebildet, „wenn ein komplexes Vorhaben eine (interdisziplinäre) Zusammenarbeit erfordert.“ Sie werden im Rahmen unterschiedlicher Zwecke und zeitlich unterschiedlicher Zielsetzungen gebildet und stellen eine sich selbst organisierende und steuernde Einheit dar. Demnach ist ein Team „eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen ganzen, geschlossenen Arbeitsgang verantwortlich ist und die das Ergebnis ihrer Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert.“ Die einzelnen Bezeichnungen für jeweilige Teams unterscheiden sich in der verwendeten Literatur. So kann es Spezialteams, Projektteams, Fachteams, Leitungsteams,

Betreuungsteams, Pflegeteams etc. geben, die über einen längeren Zeitraum festgelegte Aufgaben wahrnehmen und Ziele verfolgen, oder deren Bestehen auf eine bestimmte Laufzeit begrenzt ist.

Im Gegensatz zur Gruppe stehen bei einem Team die Gemeinsamkeiten näher im Zentrum; es wird ein gemeinsames von mehreren entwickeltes Produkt erarbeitet. Hierbei lassen sich jedoch die einzelnen Anteile der Mitarbeiter nicht trennen und zuordnen. Es ist weniger entscheidend, wer den Beitrag geleistet hat, sondern dass „die Struktur der Zusammenarbeit die Voraussetzung schaffte“ (Birker & Birker 2001:

4

9). Kress & von Studnitz (2000: 17) verstehen das Team als eine gut zusammenarbeitende Arbeitsgruppe mit klar verteilten Aufgaben und

Verantwortlichkeiten, die bei einem guten Arbeitsklima die vereinbarten Ziele sicher erreicht; es ergänzen sich Einzelleistungen und der Teamerfolg. Nach Haug (2003) werden in der Praxis meist sich selbst steuernde und sich selbst organisierende „Einheiten“ gebildet. Sich selbst organisierende Teams

• sind an verschiedenen Management- und Führungsaufgaben beteiligt und

• planen, überprüfen und verbessern selbständig ihre Arbeitsvorgänge,

• setzen sich eigene Ziele und sorgen dafür, dass sie eingehalten werden,

• erstellen oft ihre eigenen Arbeitspläne und beurteilen ihre Leistung im

Gruppengespräch,

• planen ihr eigenes Budget und koordinieren die Zusammenarbeit mit

anderen Abteilungen,

• sind meist für Materialbeschaffung und Lagerung verantwortlich,

• kümmern sich um die berufliche Weiterbildung ihrer Mitglieder,

• können frei werdende Stellen neu besetzen und Disziplinarstrafen gegen

einzelne Mitglieder verhängen und

• sind für die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen voll selbst

verantwortlich.

(Haug 2003: 15 f.)

Das bedeutet, dass sich selbst organisierende Teams ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit in Hinblick auf Strukturen, Selbstorganisation und Selbststeuerung haben. Damit oben genannte Merkmale eines Teams eintreten, müssen so genannte Teamregeln erarbeitet werden. Durch die Erarbeitung dieser Regeln kann ein Team schneller Leistung erbringen und diese dann auch kontrollieren, reflektieren, koordinieren und ohne großen Arbeitsaufwand auf die jeweilige Arbeitssituation eingehen. Das bedeutet, dass diese Teams sehr flexibel und spontan Leistung erbringen können (Haug 2003: 16). Ein Team kann demnach nicht unmittelbar aus einer Anzahl von Einzelnen entstehen, auch wenn eine gemeinsame Aufgabe übertragen wurde. Nach Eckardstein et al. (1999: 294) kann sich ein Team nur aus einer Gruppe entwickeln, die durch Interaktion gruppendynamische Prozesse durchlaufen hat. Zu Beginn der Teamarbeit spricht man daher von einer Gruppe oder Arbeitsgruppe. Damit aus der Gruppe ein Team wird, müssen nach Haeske (2005: 57) typische Entwicklungsphasen ² durchlaufen werden:

1. Forming

2. Storming

² In dem Prozess der Teamentwicklung entstehen phasenspezifische Konflikte. Aus diesem

Grund werde ich in Punkt 3.3.2.2 genauer auf diese Aspekte eingehen und benenne hier daher

lediglich die einzelnen Phasen.

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3. Norming

4. Performing

Kennzeichnend für ein Team sind verschiedene Merkmale, die im folgenden Punkt vorgestellt werden.

1.1.1 Merkmale eines erfolgreichen Teams

Teams lassen sich nach Antoni (2000: 21) anhand von Merkmalen beschreiben und unterscheiden. Je nach Ausprägung der folgenden Merkmale kann mehr oder weniger von Teamarbeit gesprochen werden:

• Größe

• Zeitdauer der Zusammenarbeit

• gemeinsamer Arbeitsauftrag

• Zielsetzung

• Regeln und Normen

• Rollenverteilung

• Kooperation

• Wir-Gefühl bzw. Kohäsion

Ein Merkmal von Teams ist die Größe; die Anzahl der Mitarbeiter in einem Team ist eher gering. Ein Team sollte so groß sein, dass eine produktive Vielfalt von Erfahrungen, Wissen und Fertigkeiten gegeben und der Austausch von Informationen und Argumenten zwischen allen Beteiligten gewährleistet ist (Krüger 2006: 31). Antoni (2000: 21) führt Ergebnisse aus der Kleingruppenforschung an: Am besten sind Gruppen mit fünf bis sechs Mitarbeitern für Teamarbeit geeignet, da hier die Kommunikations- und Abstimmungsprozesse unter Berücksichtigung aktiver Beteiligung der Mitglieder am besten gelingen.

In der Regel sind im sozialen Bereich eher dauerhafte Formen der Zusammenarbeit vorzufinden, aber auch kurzfristige Zusammenarbeit, wie z.B. im Rahmen einer Projektarbeit, ist möglich. Damit die Zusammenarbeit eines Teams produktiv verläuft, sind gemeinsame Normen und Regeln sowie die Entwicklung eines Wir-Gefühls notwendig, die sich eher bei langfristig angelegten Teams herausbilden. Je weniger diese Aspekte ausgebildet sind, desto weniger kann von Teamarbeit gesprochen werden (Antoni 2000: 22). Mit Wir-Gefühl bzw. Kohäsion ist hierbei die Bindung der Mitglieder an das Team gemeint. Je höher die Attraktivität der Gruppe, je qualitativer die emotionalen Beziehungen zwischen den Mitgliedern und je attraktiver die

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gemeinsame Aufgabe (Aufgabenmotivation) ist, desto stärker wird das Wir-Gefühl sein. Damit Teammitglieder ihre eigenen Ziele erreichen können, ist es von Bedeutung, wie sehr sie auf das Team angewiesen sind. Die gemeinsame Arbeit an einer gemeinsamen Aufgabe und das angestrebte Erreichen gemeinsamer Ziele kann den Zusammenhalt insbesondere bei kleineren Teams stärken (Antoni 2000: 23). Die Rollenverteilung ³ drückt aus, welche Funktion eine Person im Team übernommen hat und für welche Teilaufgaben sie zuständig ist. Diese Rollenverteilung ist notwendig, da ohne eine klare Verteilung der Teamrollen die Ausführung eines gemeinsamen Arbeitsauftrags nicht möglich ist (Antoni 2000: 22 f.). Darüber hinaus zeichnen sich erfolgreiche Teams dadurch aus, dass die jeweilige persönliche Stärke eines Teammitglieds bei der Rollenvergabe berücksichtigt wurde. Das heißt, dass bei der Übernahme von Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht ausschließlich auf die fachliche Qualifikation, sondern auch auf den Typ und die persönlichen Qualitäten geachtet wird (Haeske 2005: 11). Bei der Ausführung eines gemeinsamen Arbeitsauftrags und dem Erreichen angestrebter gemeinsamer Ziele steht bei einem Team die Kooperation bzw. das Ausmaß an Zusammenarbeit und wechselseitiger Beeinflussung der Gruppenmitglieder im Vordergrund. Die Gruppe muss den Prozess der gemeinsamen Planung, Durchführung und Steuerung durchlaufen. Von Teamarbeit spricht man, je mehr Abstimmungsprozesse innerhalb einer Gruppe für das Erreichen von Zielen erforderlich sind (Antoni 2000: 23).

Walter (2005: 468) ergänzt die Aufzählung von Antoni um folgende Merkmale:

• Die Teammitglieder besitzen sich ergänzende Fähigkeiten, die für eine selbständige Ausführung der übertragenen Arbeit notwendig sind.

• Die Teammitglieder sind sich der gemeinsamen Verantwortung, aber auch der Selbstverantwortung bewusst.

• Die Teammitglieder besitzen gut ausgebildete interpersonelle Fähigkeiten wie Konfliktmanagement, soziale Kompetenz, günstige interne Kommunikation und ein gutes Feedbackverhalten.

Das wechselseitige Aufeinandereinwirken von Menschen ist durch eine Beziehungsebene und eine Inhaltsebene geprägt. Dies überträgt Haeske (2005) auch auf das Team. In einem gut arbeitenden Team sind beide Seiten gut ausgebildet. Es ist Aufgabe der Leitung, diese Faktoren zu berücksichtigen:

³ Siehe Punkt 1.1.2.

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Tabelle 1: Die Inhalts- und Beziehungsseite nach Haeske (2005: 68 f.)

Wie im ersten Teil dieses Abschnitts bereits beschrieben, ist die Rollenverteilung ein besonderes Merkmal eines erfolgreichen Teams. Daher gehe ich im nächsten Abschnitt noch einmal genauer darauf ein.

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1.1.2 Rollenverteilung

Wie schon im vorherigen Punkt genannt, drückt das Merkmal Rollenverteilung aus, welche Funktion eine Person im Team übernommen hat und für welche Teilaufgaben sie zuständig ist. Diese Rollenverteilung ist notwendig, da ohne eine klare Verteilung der Teamrollen die Ausführung einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe nicht möglich ist. Häufig sind sich die Teammitglieder lediglich ihrer funktionalen Rolle im Team bewusst. Doch neben dieser funktionalen Rolle vertreten die Teammitglieder auch eine Teamrolle, die nicht ohne weiteres für alle ersichtlich ist. Gemeint ist hiermit, dass Teammitglieder neben der Fachlichkeit auch persönliche Stärken mitbringen, die für die Teamarbeit nutzbar gemacht werden können (Daigeler 2006: 105). Das bedeutet, dass jedes einzelne Teammitglied gemäß seiner persönlichen Stärke am richtigen Platz einzusetzen ist, um Synergie-Effekte zu erzielen.

Die „heterogene Zusammensetzung nach individuellen Fähigkeiten, die jenseits der Fachlichkeit im Zusammenspiel für gute Leistungen“ sorgt, unterscheidet eine Arbeitsgruppe von einem Team (Daigeler 2006: 103). Auch Krüger (2006: 34) schreibt, dass die fachliche Qualifikation, die Persönlichkeit und die Teamfähigkeit wichtige Voraussetzungen für die Entwicklung eines Teams sind. Darüber hinaus ist eine Balance der Teamrollen sinnvoll, um im sozialen Bereich möglichst ganzheitliche Hilfen anbieten zu können. Damit ein Organisationsziel - aber auch ein Klientenziel - ganzheitlich erreicht werden kann, ist es sinnvoll, verschiedene Berufsgruppen zu vereinen, um unterschiedliche Sichtweisen zu erhalten und Synergieeffekte nutzen zu können (Empfehlungen zur Teamarbeit 2002: 13 f.). Die verschiedenen Teamrollen sollten dabei allen Beteiligten transparent gemacht werden, da nur so die unterschiedlichen Zuständigkeiten ersichtlich sind. Ein wichtiger Grundsatz ist, Rollen flexibel zu gestalten. Häufig kristallisieren sich im Arbeitsprozess immer mehr Stärken der Mitarbeiter heraus, die nutzbar gemacht werden können. Die Leitung sollte hierauf flexibel reagieren, da durch eine Rollenerweiterung „positive Energien“ freigesetzt werden und diese Veränderung als Chance verstanden wird. Für die Führungsrolle gilt dies ebenfalls: Teilbereiche der Leitung können an geeignete Teammitglieder delegiert werden (Daigeler 2006: 105 f.).

Nach Sell & Jakubeit (2005: 71) ist eine Führungsrolle zunächst ganz allgemein eine soziale Rolle. Es handelt sich bei dieser Rolle um „eine Position in einem sozialen System, unabhängig davon, von welcher Person sie ausgefüllt wird.“ Es wird somit keine konkrete Person bezeichnet. Bei einer Führungskraft handelt es sich dagegen um einen Positionsinhaber. An diese Position sind bestimmte Erwartungen gekoppelt.

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Diese Erwartungen werden von der Umwelt, der Organisation - wie z.B. der nächst höheren Hierarchieebene - sowie den Teammitgliedern an die Leitung gestellt. Darüber hinaus besitzt die Leitung eigene Erwartungen an sich und an die Rolle. Diese unterschiedlichen Erwartungen gilt es in Einklang zu bringen, um nicht zwischen die Fronten zu geraten. Hilfreich ist hierbei eine gut entwickelte Selbststeuerungskompetenz ⁴ .

Für den Positionsinhaber ergeben sich nach Haeske (2005: 19 ff.) mit Blick auf die Teamrollen einige konkrete Aufgaben, mit denen er den Gesamterfolg steuern kann: Die Teamleitung sollte im Rahmen der ihr übertragenen Möglichkeiten für Rollenvielfalt im Team sorgen und durch Flexibilität der eigenen Rolle „Lücken“ ausgleichen können. Die Teamleitung muss eine aufgabenbezogene Teamsteuerung sicherstellen sowie die für eine bestimmte Situation geeignete Person einfordern und andere zurückhalten. Darüber hinaus gilt es, die gegenseitige Toleranz der Teammitglieder zu fördern. Wichtig ist, persönliche Eigenheiten der Teammitglieder nutzbar zu machen und für Toleranz zwischen den Teammitgliedern zu sorgen Häufig können die persönlichen Unterschiede der Teammitglieder zu Spannungen und Konflikten innerhalb des Teams führen, wenn die Unterschiede als Schwäche und Defizit gedeutet werden.

Nach Zander & Fempel (2001: 5) sind Führungskräfte zunächst auch einmal Mitarbeiter, die jedoch besondere Merkmale aufweisen ⁵ . Der Leitungskraft kommt in der Rolle des Teamleiters als steuerndes Element im Zusammenspiel aller Faktoren eine besondere Bedeutung zu (Haeske 2005: 28). Die Leitungsrolle ist an verschiedene Aufgaben gekoppelt. Einige Aspekte habe ich schon kurz angesprochen. Auf diese und weitere Führungsaufgaben werde ich im Punkt 2.3 ausführlicher eingehen.

Um eine günstige Rollenverteilung im Team sicherzustellen und die Leistung des Teams zu steigern, ist nach Haeske (2005: 14) Folgendes zu berücksichtigen: Zu klären ist, welche Rollen im Team vertreten sind und welche Stärken und Schwächen Berücksichtigung finden müssen. Darüber hinaus ist zu überprüfen, welche Rolle für das Erreichen eines Ziels wichtig ist. Für den Fall, dass Rollen innerhalb eines Teams zu schwach besetzt sind, sollte die Leitung flexibel in der eigenen Rolle sein und diese „Teamlücke“ schließen können. Dies setzt die Kenntnis eigener Stärken und Schwächen voraus. Eine Rollenvielfalt mit eindeutiger Rollenverteilung ist für die im nachfolgenden Punkt näher erläuterte Teamarbeit von Bedeutung.

⁴ Siehe Punkt 2.4.4.

⁵ Siehe Kapitel 2.

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1.2 Teamarbeit

Im vorherigen Punkt wurde deutlich, dass eine optimal abgestimmte Arbeitsteilung unter Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder im Rahmen des Arbeitsprozesses von Bedeutung ist. Die Fähigkeiten, Denkweisen und Erfahrungen der Teammitglieder sind für die Lösung einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe ein wesentlicher Vorteil gegenüber allein arbeitenden Personen, denn die rasant anwachsende Informationsflut macht es allein arbeitenden Personen schwierig, sich auf immer neue Veränderungen einzustellen. Nach Daigeler (2006: 100) gilt die Faustregel: „Komplexe Probleme lassen sich nur von komplexen Systemen lösen - Teams also.“ Nach Walter (2005: 467) sind Teams leistungsfähiger „als allein oder in großen Gruppen arbeitende Einzelpersonen“. Die Teamidee ist Grundstein für flache Hierarchien und dezentrale Organisationen. Damit sich Teams zu sich selbst steuernden und sich selbst organisierenden „Einheiten“ entwickeln, ist eine ständige zielgerichtete Qualifizierung notwendig. Diese Aspekte sind auch Grundlage für die Entwicklung zu einer lernenden Organisation. Nach Haug (2003: 20 f.) ist Teamarbeit immer dort sinnvoll, wo ein hohes Maß an direkter Zusammenarbeit für die Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist. Besonders bei arbeitsteiligen und funktionsteiligen Aufgaben, bei denen eine interdisziplinäre Abhängigkeit besteht, ist dies der Fall. Teamarbeit ist darüber hinaus auch bei schwach strukturierten, unklaren und sehr komplexen Problemstellungen sinnvoll.

Gerade im Rahmen der sozialen Arbeit sind diese genannten Problemstellungen bei Klienten vorzufinden. Damit Teamarbeit auch erfolgreich verläuft, müssen die folgenden Voraussetzungen erfüllt sein.

1.2.1 Faktoren für Teamarbeit

Ob ein Team Erfolg hat oder nicht, hängt von einzelnen Faktoren ab. In der sozialwissenschaftlichen Literatur wird häufig das Beispiel eines Eisberges angeführt. Nach Müri (1995: 91 ff.) ist bei einem Eisberg lediglich ein sehr kleiner Teil sichtbar. Dieser bewusste und zugängliche Teil stellt die formellen Abläufe (Struktur) einer Organisation dar. Die teilweise unbewussten und unzugänglichen Teile „unter der Oberfläche“ fasst der Autor als informelle Abläufe (Kultur und Dynamik) zusammen. Haug (2003: 23) bedient sich einer anderen Illustration, wobei er ebenfalls zwischen der zugänglichen Struktur und der teilweise unzugänglichen Kultur und Dynamik differenziert. Er nennt diese beiden Dimensionen jedoch anders, nämlich harte und weiche Faktoren. Diese Faktoren stellt er in Form einer „Teamrakete“ dar, die ein Team zu einem „Überflieger“ machen kann:

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Abb. 1: Die Teamrakete (Haug 2003: 23)

Doch neben den harten und weichen Faktoren ist die Teamleitung, ein unterstützender Rahmen und die Weiterentwicklung der Teammitglieder bzw. des Teams für den Teamerfolg entscheidend. Diese Faktoren sind auch im Kontext von Konflikten zu berücksichtigen.

Die Einflussnahme der Leitung auf den Teamerfolg, die Rahmenbedingungen sowie die Weiterentwicklung des Teams werde ich in Kapitel 5 behandeln. Die harten und weichen Faktoren werde ich in den beiden folgenden Unterpunkten genauer erläutern.

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1.2.1.1 Harte Faktoren

Der Abb. 1 kann man die harten Faktoren für Teamarbeit entnehmen. Harte Faktoren sind objektiv „messbare“ und empirisch überprüfbare Aspekte. Dies sind die allen Teammitgliedern bekannten Teamziele, die für alle klar und verpflichtend sind. Für erfolgreiche Teamarbeit benötigt ein Team eine eindeutige Führung, die mit Hilfe von Führungstechniken ⁶ handelt und gut entwickelte teamorientierten

Führungskompetenzen ⁷ mitbringt. Eine solche Führung ist notwendig, da sie Einfluss auf die Mitglieder und den Arbeitsprozess hat: Im Arbeitsprozess können - häufig durch lange Abstimmungsprozesse - Zeitressourcen verschwendet werden, dies kann zu Konflikten in einem Team führen. Bei diesen Abstimmungsprozessen ist zu berücksichtigen, wie Entscheidungen im Team getroffen werden. Ist der Entscheidungsprozess bzw. dessen Ergebnis unklar, uneindeutig und nicht transparent, werden zwangsläufig Konflikte entstehen. Konfliktpotential bietet ebenfalls eine unklare Aufgabenverteilung; aber auch eine Aufgabenverteilung, bei der die Qualifikation der einzelnen Teammitglieder nicht berücksichtigt wurde, kann zu Spannungen im Team führen. Das Schaffen günstiger Rahmenbedingungen kann zum Teamerfolg beitragen; „strukturelle Einbindung und Akzeptanz sind grundlegende Voraussetzungen“ (Haug 2003: 33).

1.2.1.2 Weiche Faktoren

Die weichen Faktoren erfassen die Phänomene, „die im Allgemeinen als nur schwer messbar gelten, jedoch von jedem Einzelnen und der Gruppe selbst subjektiv wahrgenommen werden und für den Erfolg eines Teams ebenfalls von entscheidender Bedeutung sind.“ (Haug 2003: 23 f.). Man kann sagen, dass es sich hierbei um ungeschriebene Gesetze eines Teams handelt. Nach Haug (2003: 23 ff.) sind folgende Faktoren zu berücksichtigen: Eine gemeinsame Vision kann die Teammitglieder zusätzlich motivieren, ein emotional „idealisiertes“ Ziel zu erreichen. Die Art und Weise der zwischenmenschlichen Interaktion und Kommunikation kann einen Teamerfolg begünstigen, aber auch im ungünstigen Fall verschlechtern. Ein günstiger Informationsaustausch kann förderlich für den Teamerfolg, eine ungünstige Kommunikation dagegen Grund für Konflikte und den Teammisserfolg sein. Eine sachliche und emotionale Offenheit, gegenseitige Unterstützung, Partizipation, die Übernahme von Verantwortung und „konstruktive Konkurrenz“ sind für den Erfolg ebenfalls dienlich. Aber auch das wechselseitige Interesse, Vertrauen und die

⁶ Siehe Punkt 2.3.

⁷ Siehe Punkt 2.4.

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Akzeptanz des anderen sind zwischenmenschliche Aspekte, die für den Teamerfolg und die Teamarbeit von großer Bedeutung sind. Diese genannten Faktoren sind wichtig für das Teamklima, das Wir-Gefühl sowie für einen Synergieeffekt innerhalb der Gruppe.

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2. Führen und Leiten

In diesem Kapitel gehe ich auf Führung und Leitung und deren Aufgaben ein, die insbesondere mit dem Konzept der Teamarbeit verbunden sind. Im Vordergrund meiner Betrachtung stehen die psychosozialen Funktionen der Leitung. Die „formalen personalorganisationsbezogenen“ Funktionen von Vorgesetzten, wie z.B. die Beurteilung von Mitarbeitern, habe ich bewusst nicht berücksichtigt. Nachfolgend werde ich nun auf die Unterschiede von Führung und Leitung eingehen.

2.1 Führung

Von Fournier (2006: 14 ff.) bezeichnet Führung ganz allgemein als eine Kunst, mit Menschen richtig zu interagieren, damit die Unternehmensziele gemeinsam erreicht werden. Auch nach Sell & Jakubeit (2005: 33) dient Führung dem Erreichen von Zielen, wobei Gemeinsamkeiten im Team hergestellt werden. Führung ist demnach eine sehr komplexe und vernetzte Interaktion zwischen der Leitungskraft und dem geleiteten Teammitglied. Nach Daigeler (2006: 9) bedeutet Führen, andere Menschen in einer Organisation zielgerichtet dazu zu bewegen, Aufgaben anzunehmen und durchzuführen; hierbei muss jedoch stets Offenheit und Fairness gewahrt werden.

Die Führung von Mitarbeitern beschränkt sich dabei nicht nur auf erwerbswirtschaftlich geführte Unternehmen. Führung ist in allen hierarchisch aufgebauten Organisationen, wie z.B. in staatlichen Institutionen, politischen Parteien, Kirchen, sozialen Institutionen zu finden. Führung ist dadurch gekennzeichnet, dass „mindestens zwei Personen über wechselseitige Handlungen miteinander verbunden sind“. Diese Handlungen der Personen müssen dabei in Hinblick auf ganz bestimmte angestrebte Ziele koordiniert werden (Zander & Femppel 2001: 1 f.). Eine Führungskraft erfüllt in der Organisation regelmäßig Aufgaben auf Grund der Dienststellung. Diese Aufgaben sind für den Bestand und die Entwicklung der Organisation wichtig, verlangen Initiative und Verantwortung und sind der Führungskraft auf Grund ihrer besonderen Kompetenzen, Kenntnisse und Erfahrungen übertragen worden (Zander & Femppel 2001: 6). Nach Schneck (2000: 349 f.) ist Führung die auf Personen (Personalführung) oder auf Unternehmen (Unternehmensführung) bezogene zielorientierte Gestaltung von Betrieben. Bei der Personalführung geht es um eine Beeinflussung des Verhaltens von Personen. Hierbei soll die Einflussnahme auch neben der Zielorientierung situativ ⁸ sein. Mit situativ meint Schneck, dass Veränderungen der Organisationsumwelt berücksichtigt

⁸ Siehe Punkt 2.5.7.

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werden müssen. Nach von Rosenstiel et al. (1999: 4 f.) kann man die Einflussnahme grob in zwei Arten gliedern: Zum Einen handelt es sich um Führung durch Strukturen und zum Anderen um Führung durch Menschen. Bei der Führung durch Strukturen wird das Verhalten der Teammitglieder ohne unmittelbares Einwirken einer Person beeinflusst. Diese Beeinflussung erfolgt durch vorhandene Strukturen der Organisation (z.B. Organigramme, Verfahrensvorschriften, Prozessbeschreibungen), die die Aktivitäten koordinieren und steuern. Doch nicht ausschließlich durch Vorgabe von Strukturen ist eine zielbezogene Einflussnahme zu gewährleisten, da sich keine Aussage darüber treffen lässt, ob die Mitarbeiter trotz oder auf Grund der Strukturen flexibel und kreativ arbeiten oder „Dienst nach Vorschrift“ machen. Hier wird deutlich, dass der Erfolg stark von der Führungskraft abhängig ist. Für Nöllke (2006: 49) bedeutet Führung, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu managen, Ziele zu vereinbaren, Aufgaben an sie zu delegieren und sie zu motivieren (Personalführung). Wurst & Högl (2000: 161) konkretisieren den Begriff „Führung“ und sagen, dass „Führung die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen ist, mit dem Zweck, angestrebte Ziele zu erreichen.“ Auch Wegge (2004: 98) teilt die Beeinflussung ähnlich wie Schneck ein. Wegge differenziert jedoch grob drei Bereiche:

• Unternehmensführung

• Personalmanagement

• Personale Führung

Die Unternehmensführung beinhaltet alle Interaktionsprozesse, wie z.B. Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen. Diese Prozesse erfolgen mit der Absicht, Organisationsziele zu erreichen, und beziehen sich auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen, wie z.B. Kapital, Personal, Informationen, Technik einer Organisation. Mit

Personalmanagement sind alle Interaktionsprozesse, d.h. Entscheidungen, Handlungen, Gespräche im Dienste der Unternehmensführung gemeint. Diese Prozesse beziehen sich auf die Steuerung, beispielsweise Verfügbarkeit, Nutzung und Entwicklung der humanen Ressourcen, d.h. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Kompetenzen der Organisationsmitglieder. Die unmittelbaren, wechselseitigen und eher asymmetrischen Interaktionsprozesse im Dienst der Unternehmensführung bezeichnet man als Personale Führung. Diese Interaktionsprozesse finden zwischen einem oder mehreren Leitern oder mehreren Geführten statt und können von jedem

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Organisationsmitglied ausgehen; dies auch im Sinne einer „lateralen Führung“ unter Mitgliedern auf gleicher Ebene oder als „Führung von unten“.

Wie schon beschrieben, ist eine Führungsrolle zunächst ganz allgemein eine soziale Rolle in einem sozialen System, bei der es unerheblich ist, von welcher Person sie ausgefüllt wird. Bei der Bezeichnung „Führungsrolle“ wird keine konkrete Person benannt. Bei einer Führungskraft handelt es sich dagegen um einen Positionsinhaber, an den bestimmte Erwartungen der Umwelt, der Organisation oder der Teammitglieder gekoppelt sind. Die Führungsrolle bringt wesentliche Implikationen für den Teamerfolg und die Teamentwicklung (Eckardstein et al. 1999: 305).

Nach dem Modell von Löhner (2005: 29 ff.) findet Führung auf verschiedenen Hierarchieebenen statt. Sein Modell unterscheidet dabei die Führung mit jeweils unterschiedlichen Ausrichtungen auf der Ebene des oberen Top-Managements, des mittleren Managements und des unteren operativen Managements. Die obere Hierarchieebene ist für die „Erfolgsidee“ zuständig und muss das Vertrauen in die eigenen strategischen Entscheidungen vermitteln. Das mittlere Management ist entscheidend am Aufbau von Beziehungsvertrauen beteiligt; die Erfolgsideen der oberen Hierarchieebene müssen an die Basis weitergegeben werden. Die untere Hierarchieebene vermittelt der übergeordneten Ebene Kompetenzvertrauen und gibt die Visionen „bis in die letzten Verästelungen des Unternehmens“ weiter. Darüber hinaus erfolgt auch der Informationsfluss an die obere Managementebene, um Erfolge mitzuteilen (Löhner 2005: 32 f.). Führung ist nach Haug (2003: 27) ein „Vorgang in und mit dem Team und in diesem Sinne partizipativ.“

2.2 Teamleitung

Die Führungsrolle kann sehr unterschiedlich wahrgenommen werden: Die Leitung steht zum Einen außerhalb des Teams und zum Anderen als Teamsprecher oder teamintegrierte Leitung innerhalb des Teams. Nach Haug (2003: 100) befindet sich die Teamleitung im Spannungsfeld zwischen Führungskräftekreis und Mitarbeiterschaft. Gemäß dem schon beschriebenen Modell von Löhner (2005: 29 ff.) findet Führung auf verschiedenen Hierarchieebenen statt. Schneck (2000: 603) nimmt die Abgrenzung zur Leitung aus institutioneller Sicht vor und siedelt die Leitung auf mittlerer oder unterer Managementebene an. Die Leitung ist demnach eher auf der Umsetzungsebene einer Organisation zu finden, d.h. sie muss die Vorgaben der höheren strategischen Ebene umsetzen.

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