Gleichzeitig führt der Trend zur minimalen Bestandshaltung und einer Justin-Time Belieferung, wodurch der Lieferant enorm an Bedeutung und gleichermaßen an Macht gewinnt [STOE03, S. 169].

2 Definition und Abgrenzung des SRM

Der Fokus des Supplier Relationship Management (SRM) liegt im Aufbau und der Pflege von Lieferantenbeziehungen. SRM betrachtet alle Entscheidungen bezüglich der gesamten Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens über sämtliche Geschäftsbereiche, die zu einem strategischen Wett-bewerbsvorteil führen. Die auf die Neigungen der Kunden ausgerichtete Wertschöpfungskette wird systematisch um die vorgelagerten Lieferanten ergänzt [STOE03, S. 182]. Mit Hilfe eines abgestimmten Lieferantenmanagements wird das Ziel verfolgt, Produkte besser, schneller und zu geringeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und zu produzieren [CORS02, S. 85]. Supply Chain Management (SCM) wird oft als das Management der gesamten Wertkette charakterisiert, welches sich mit der strategischen Planung und der operativen Abstimmung logistischer Abläufe beschäftigt, wobei es sich in erster Linie dem Material- und Informationsfluss verschreibt. SRM ist als Erweiterung des Supply Chain Management anzusehen, das vorher die Lieferantenbeziehungen weitestgehend unberücksichtigt gelassen hat. Das Consumer Relationship Management (CRM), als Teilbereich des SCM, bezieht sich auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen. Im Gegensatz zum CRM ist das SRM auf die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten ausgerichtet [RIEM02, S. 8]. Das E-Procurement betrachtet allein die operativen Geschäftsabläufe, während das SRM zusätzlich strategische Beschaffungsaufgaben, wie die Pflege der Lieferantenbeziehungen, Vertragsmanagement, Outsourcingentscheidungen, kollaborative Beschaffungsplanung etc. berücksichtigt [CORS01, S. 131]. Operative Aufgaben sind dabei dafür zuständig, automatisch und kontinuierlich Bewertungen zu erstellen, mittels derer Lieferanten kurzfristig verfügbar gemacht werden können, während die strategischen Aufgaben ihren Fokus auf das gelingen langfristiger Beziehungen setzen [ROLA03, S. 221].

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3 Grundkonzept

Im Folgenden wird kurz aufgezeigt, welche Gründe für die Einführung eines Supplier Relationship Managements in der Beschaffung sprechen. Außerdem wird die Frage beantwortet, was Supplier Relationship ist bzw. wie es sich zusammensetzt.

3.1 Motivation zur Einführung des SRM-Ansatzes

Sich fortwährend ändernde Marktkonditionen, wie technologische Fortschritte, Änderungen des Kundeverhaltens, Globalisierung, steigende Innovations-und Wissensintensität lösen eine Entwicklung zur zwischenbetrieblichen Vernetzung aus. Die Vernetzungen zwischen Unternehmen und Lieferanten wird zunehmend als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gesehen [RIEM02, S. 5]. So können durch Lieferantenbeziehungen bspw. Kosteneinsparungen (z. B. durch gemeinsame Beschaffung, Outsourcing und einer damit einhergehenden sinkenden Fertigungstiefe oder auch durch Verteilung von Entwicklungsaufwänden) und Erlössteigerung (z. B. durch Zugänge zu externen Ressourcen, Entwicklung neuer Technologien und schnellen Zugängen zu neuen Märkten) generiert werden [STOE03, S. 169]. Die gestiegene Bedeutung der Beziehung zu Lieferanten lässt sich aber auch durch den verstärkten Einfluss, den der Einkauf auf die Gesamtkosten hat, erklären [STOE03, S. 170]. Der zunehmende Fremdbezug von mehreren unterschiedlichen Lieferanten führt zur Entstehung komplexer, hierarchischer Lieferantennetzwerke. Die operative Aufgabe des SRM ist es unter anderem, diese zu optimieren und zu strukturieren. Beim Aufbau komplexer Beziehungsgeflechte ist darauf zu achten, dass nicht alle Lieferanten von gleicher Bedeutung für ein Unternehmen sind. Die strategische Aufgabe des SRM liegt u.a. darin, sorgfältig wichtigere Lieferanten, welche mehr Aufmerksamkeit benötigen und zu welchen eine langfristige Beziehung förderlich ist, auf eine neue Qualitätsstufe zu heben und sie von unwichtigeren Lieferanten zu selektieren [BARK02, S. 24]. Dabei spielt nicht nur das Beschaffungsvolumen, sondern auch die strategischen Bedeutung der Lieferanten für das Unternehmen, z. B. in Bezug auf das Innovationspotenzial, den Ergebnisbeitrag oder das Ausfallrisiko, eine entscheidende Rolle [WAGN02, S. 63]. Die Verbesserte Informationsübertragung und -qualität u.a. durch das Internet steigert die Trans-

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parenz der Beziehungen und fördert die Bildung von Vertrauen, was als Vorraussetzung für eine langfristige Geschäftsbeziehung unabdingbar ist [BARK02, S. 24].

3.2 Bestandteile des SRM

Das SRM lässt sich in die drei wesentliche Bestandteile Sourcing, Procurement und Monitoring gliedern. Diese Bestandteile lassen sich an den charakteristischen Phasen einer Markttransaktion - der Anbahnung, Verhandlung (Sourcing), der Abwicklung (Procurement) und der Kontrolle in der Ausführungsphase (Monitoring) - ausrichten [EYHO02, S. 71].

3.2.1 Phasen des SRM

Anhand gewonnener Informationen aus Verfahren zur Lieferantenbewertung bestimmt das Management die besten Handlungsalternativen um die einzelnen Beziehungen effizient zu gestalten. Numerische Verfahren zur Lieferantenbewertung sind z. B. das Sourcing Modell oder das Lieferantenkennzahlenverfahren. Sie drücken subjektive Bewertungen in Zahlen aus. Neben den numerischen Verfahren werden auch qualitative Anwendungen, wie die Portfoliomethode benutzt. [ROLA03, S. 201f.]. Kommt das Management zu dem Schluss, dass der Ausbau einer Lieferantenbeziehung von Vorteilen ist, folgt ein vier Phasen umfassender Entwicklungsprozess. In der Anbahnungsphase wird eine Partnerauswahl getroffen. Unternehmen bewerten und wählen dabei Lieferanten anhand ihrer Sicht wichtiger Kriterien aus, die ökonomischer, kultureller oder auch personeller Natur sein können [RIEM02, S.16]. Will ein Unternehmen in dieser Phase eine zurückhaltende Rolle einnehmen, so bietet eine speziell darauf abgestimmte Kommunikationsplattform die besten Vorraussetzungen dafür. Potenzielle Lieferanten können sich so über das Unternehmen, seine Gepflogenheiten und seine konkreten Bedarfe in-formieren und entsprechend reagieren [STOE03, S. 186]. In der Verhandlungsphase werden die Interessen beider Seiten ausbalanciert und anschließend in Form von formellen und informellen Strukturen (Verträgen, Regeln, Prozessen, etc.) festgehalten. Die Verhandlungsphase geht oft fast unbemerkt in die Kennenlernphase über, in der sich sozialen Kontakte bilden. Der

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