I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungs- und Symbolverzeichnis  III

I.  Einführung  1

II.  Definition Innovationen  2

III.  Lead-User-Konzept  4

Handhabung  von Lead-User-Wissen in der Praxis A.  4

B.  Vorgehensweise des Lead-User-Konzeptes  5

1.  Start des Lead-User-Projektes  5

2.  Identifikation von Bedürfnissen und Trends  6

3.  Identifikation der Lead-User  7

4.  Entwicklung von Projektkonzepten  8

IV.  Bedeutung im Innovationsprozess  9

A.  Erfahrungen und Beispiele aus der Praxis  10

B.  Potenziale und Grenzen  11

V.  Schlussbemerkung  12

Literaturverzeichnis   13

Internetverzeichnis   15

Anlage   16

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Innovationsquote in Deutschland“ S. 1 Quelle:

In Anlehnung an Bundesministerium für Bildung und Forschung, Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2006, S. 25.

Abbildung 2: „Innovationen unterschiedlicher Neuheitsgrade“ S. 2 Quelle:

Hauschildt, J. (1997): Innovationsmanagement. 2. Auflage, München: Vahlen, S. 11.

Abbildung 3: „Prozess zur Identifizierung und Einbindung von Lead-Usern“ S. 5 Quelle:

Verworn, B. & Herstatt, C. (2007): Fortschrittliche Kunden zu Breakthrough-Innovationen stimulieren. In: Herstatt, C. & Verworn, B. (Hrsg.): Management der frühen Innovationsphasen. Grundlagen - Methoden - Neue Ansätze. 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 66.

Abbildung 4: „Informationsbeschaffung im Rahmen der Trendermittlung“ S. 6 Quelle:

Verworn, B. & Herstatt, C. (2007): Fortschrittliche Kunden zu Breakthrough-Innovationen stimulieren. In: Herstatt, C. & Verworn, B. (Hrsg.): Management der frühen Innovationsphasen. Grundlagen - Methoden - Neue Ansätze. 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 67.

Abbildung 5: „Screening-Ansatz“ S. 7 Quelle:

Franke, N. & Prügl, R. (2003): Die Effizienz der Suchmethode Pyramiding. In: E&I Touchdownbericht SS 2003. Wien, S. 55.

Abbildung 6: „Networking-Ansatz“ S. 8 Quelle:

Franke, N. & Prügl, R. (2003): Die Effizienz der Suchmethode Pyramiding. In: E&I Touchdownbericht SS 2003. Wien, S. 56.

Abbildung 7: „Shox R4 der Firma Nike“ S. 10 Quelle: Nike Store Deutschland

http://store.nike.com/index.jsp?cp=EUNS_KW_NS08_DE_Google_B&ref= http://www.google.de&country=DE&lang_locale=de_DE#l=shop,pdp,ctr-inline/ cid-300/pid-209585/pgid-143432

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis & und 3M Minnesota Mining and Manufacturing Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. circa F&E Forschung und Entwicklung f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber KMU Kleine, mittelständige Unternehmen MIT Massachusetts Institute of Technology S. Seite usw. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

In den letzten Jahren konnte man eine stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen beobachten ¹ . In Deutschland hat sich die durchschnittliche Produktlebenszeit im vergangenen Jahrzehnt bereits um ca. 40% verkürzt ² . Vor diesem Hintergrund befasse ich mich in dieser Ausarbeitung mit dem Thema „Lead-User“ und gehe näher auf das Lead-User-Konzept und deren Bedeutung im Innovationsprozess ein. Für ein modernes Unternehmen werden innovative Prozesse, Dienstleistungen und Produkte immer wichtiger, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Ansicht ist seit langem anerkannt und wird auch nicht in Frage gestellt ³ .

Bereits Schumpeter erklärte kurz nach der Jahrhundertwende Innovationen als die zentrale Funktion von Wirtschaftsunternehmen ⁴ .

Besonders viele Innovationen sind in den Bereichen Spitzen- und Hochwertige Technologien und wissensintensive Dienstleistungen zu finden (siehe Abb. 1). Ca. 60% der Industrieunternehmen haben 2004 angegeben, in den letzten drei Jahren neue Produkte eingeführt oder die Produktionsverfahren verbessert zu haben ⁵ .

¹ Vgl. Backhaus & de Zoeten (1992), S. 2024-2039.

² Vgl. Bullinger, Kugel, Ohlhausen & Stanke (1995).

³ Vgl. Herstatt, C. (2007), S. 296

⁴ Vgl. Schumpeter, 1912, zitiert nach Brockhoff (1995), S. 982-995.

⁵ Vgl. Verworn, B. & Herstatt, C. (2007), S. 4-19.

⁶ Quelle: in Anlehnung an Bundesministerium für Bildung und Forschung, Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2006, S. 25.

Aber ein innovatives Produkt oder ihre Idee allein reicht nicht aus. Es muss vielmehr versucht werden die geschaffenen Innovationen an die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Nicht zuletzt wird deshalb der Erfolg einer Innovation an der Kaufbereitschaft der Kunden gemessen. Das macht eine frühe Einbeziehung dieser im Innovationsprozess unabdingbar.

II. Definition Innovationen:

Anhand der Kriterien Mittel und Zweck lassen sich Innovationen grundsätzlich hinsichtlich ihrer Neuheitsgrade grob einteilen ⁷ (siehe Abb. 2).

Zum leichteren Verständnis werde ich nur auf die beiden Extreme eingehen und die Mischformen dabei vernachlässigen. So unterscheiden wir zwischen inkrementale Innovationen und Breakthrough-Innovationen.

Inkrementale Innovationen: Diese Innovationen sind meist sehr leicht zu identifizieren. Oft bedient man sich dabei einfacher Kundenbefragungen, die mögliche Schwächen oder Verbesserungsvorschläge aufzeigen sollen. Unternehmen verbessern somit durch kleine Innovationsschritte stetig ihr bestehendes Produkt- und Leistungsangebot z.B. neue Pampers-Windeln.

Breakthrough-Innovationen: Breakthrough-Innovationen werden auch als radikale Innovationen bezeichnet und beschreiben das, was umgangssprachlich unter einer Innovation verstanden wird. Radikale Innovationen befriedigen ein neues Bedürfnis durch eine neue,

⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Herstatt, C. (2007), S. 296ff.

⁸ Quelle: in Anlehnung an Hauschildt (1997), S. 11f.

bisher in dieser Form noch nicht angewandte Technologie. Dem Unternehmen gelingt mit seinen Innovationen ein Durchbruch (Breakthrough) auf dem Markt, wie z.B. bei der Einführung der Polaroid-Kamera 1948 ⁹ . Will man sich auch dem Markt etablieren oder durch neue Geschäftsmodelle wachsen, sind Breakthrough-Innovationen von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen. Jedoch ist es gegenüber inkrementalen Innovationen bedeutend schwieriger und risikobehafteter radikale Innovationen zu identifizieren und zu entwickeln ¹⁰ . Beschreitet man doch in marktbezogener wie auch technologischer Hinsicht ein meist unbekanntes Terrain. Studien haben erwiesen, dass bei Breakthrough-Innovationen das Umsatzpotenzial um ein achtfaches höher als bei inkrementalen Innovationen ist ¹¹ . Aus diesem Grund gehen oft auch ganze Unternehmen aus einer Breakthrough-Innovation hervor z.B. Fischer-Dübel (1958) ¹² .

Beide Arten von Innovationen lassen sich wiederum auf zwei Entwicklungsgründe zurückführen.

1. Innovative Produkte werden aufgrund des „demand-pull“ entwickelt. Der Markt fordert zur Befriedigung seiner Bedürfnisse neue, innovative Produkte. 2. Innovationen werden aufgrund des „technology push“ entwickelt. Bei dieser Art ist es genau andersherum. Der technologische Stand ist bereits so weit vorgeschritten, dass er in der Lage ist, ganz neue Produkte anzubieten. Demnach werden auch solche Innovationen eher von Technologieführern eines Marktes entwickelt. Da der Markt noch nicht direkt nach neuen Technologien fragt, ist ihre Einführung risikobehafteter als im Fall des „demand-pull“.

Das größte Potenzial liegt in den radikalen Innovationen. Mit Hilfe des Lead-User-Konzeptes wird versucht genau diese Innovationen zu identifizieren. Der nächste Abschnitt befasst sich nun ausführlich damit.

III. Lead-User-Konzept

A. Handhabung von Lead-User-Wissen in der Praxis

Für ein Unternehmen ist es ein leichtes aufgrund traditioneller Marktforschung inkrementale Innovationsprojekte durchzuführen. Es gehört mittlerweile zur betrieblichen Routine. Für

⁹ Vgl. http://einestages.spiegel.de/static/topicalbumbackground/1397/wedeln_oder_flachlegen.html, [Zugriff: 30.10.2008].

¹⁰ Vgl. Lynn (1993), S. 258.

¹¹ Vgl. Morrison et al. (2001).

¹² Vgl. http://www.innovationen-fuer-deutschland.de/presse/pdf/deutsche_stars_final.pdf, S. 28, [Zugriff: 30.10.2008].

diese inkrementalen Innovationen - es wird nicht etwas ganz Neues entwickelt, sondern nur ein bestehendes Produkt oder Verfahren verbessert - stehen eine Vielzahl von Methoden wie z.B. die Kreativitätstechniken (Brainstorming, Brainwriting, Morphologie usw.) oder Mitarbeiter-, Kunden- oder Lieferantenideen dem Unternehmen zur Ideengewinnung zur Verfügung. So können z.B. bei 3M Mitarbeiter bis zu 15% ihrer Arbeitszeit an frei wählbaren Projekten für neue Ideen arbeiten ¹³ . Der Vorteil der traditionellen Marktforschung liegt in der systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle der Verfahren.

Der Nachteil ist, dass dabei nur sehr schwer radikale Innovationen (Breakthrough-Innovationen) abgeleitet werden können. Die traditionelle Methode, wie z.B. auch Kundenbefragungen zu den aktuellen Produkten, lässt nur begrenzte Rückschlüsse auf die Anforderungen für die Produkte von morgen zu. Der „normale“ Kunde kennt seine eigenen zukunftsweisenden Bedürfnisse noch nicht und kann sich nicht von den aktuellen Angeboten lösen und neue Produktideen generieren („functional fixedness“) ¹⁴ . Deshalb setzen führende Unternehmen in den frühen Innovationsphasen verstärkt auf eine Zusammenarbeit mit besonders qualifizierten, fortschrittlichen Kunden (Lead-User). Sie unterscheiden sich gegenüber durchschnittlichen Kunden in Innovationsmotivation und -qualifikation. Lead-User lassen sich durch zwei Merkmale charakterisieren ¹⁵ :

1. Sie spüren die Probleme von morgen bereits heute, ohne sich dabei in eine zukünftige Verwendungssituation hineinversetzen zu müssen. Diese Kunden erkennen früher als die Masse, welche Bedürfnisse sich auf einen zukünftigen Markt durchsetzen werden. 2. Es kommt nicht selten vor, dass diese Kunden selbst innovativ tätig werden ¹⁶ . Oft finden sie kein entsprechendes Herstellerangebot was ihre Probleme bzw. Bedürfnisse befriedigen könnte. Aus diesem Grund ist ihre Bereitschaft als Lead-User tätig zu werden auch sehr hoch.

Die Lead-User-Methode unterstützt die Identifikation und Einbindung dieser Lead-User. Im folgenden Abschnitt wird nun ausführlich darauf eingegangen.

¹³ Vgl. von Hippel, E. & Sonnack, M. (1999), S. 1.

¹⁴ Vgl. Verworn, B. & Herstatt, C. (2007), S. 62f.

¹⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel, E. (1988), S.107.

¹⁶ Vgl. von Hippel, E. (1977), S. 60-71.