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Christian  Polster  

Inhaltsverzeichnis   

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Abbildungsverzeichnis   3

1.  Einstieg  4

1.1  Problemstellung  4

1.2  Aufbau der Untersuchung  5

2.  Veränderungsmanagement - Theoretische Betrachtung  

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2.1  Definition - Veränderungsmanagement  6

2.2  Die Rolle der Unternehmensleitung  7

2.3  Komplikationen, Ursachen und Bewältigung  7

3.  Führung - Ein neuralgischer Punkt  

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3.1  Was macht Führung aus?  10

3.2  Soziale Kompetenz -  13

der  Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess  

3.3  LEWINs 3-Phasen-Modell  17

4.  Motivation - Die Triebkraft des Handelns  

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4.1  Theoretischer Ansatz  18

4.2  Was bewegt Menschen zum Handeln?  19

4.3  Mitarbeiter motivieren - Veränderungsprozesse  21

erfolgreich  gestalten  

5.  Umsetzung in der Praxis  23

Quellenverzeichnis   27

Abbildung Abbildungsbezeichnung Seite Abb. 1 Charta des Managements 12

Abb. 2 3-Phasen-Modell nach Lewin 15

Abb. 3 Zwei-Faktoren-Modell nach 18

1.1. Problemstellung

Die Lebenszeit eines Unternehmens ist praktisch unbegrenzt. Ein Unternehmer dagegen möchte sich beizeiten vielleicht neuen Aufgaben widmen, sich in den wohlverdienten Ruhestand begeben oder gar ein neues Unternehmen gründen. Doch was wird dann aus dem bestehenden Unternehmen? Um dessen weitere Lebensfähigkeit zu sichern, muss es in neue Hände übergeben werden. Sicher, der Führungswechsel im Unternehmen ist - von außen betrachtet - ein ganz selbstverständlicher Vorgang, der zum betrieblichen

Lebenszyklus gehört. Dennoch stehen in der Bundesrepublik Deutschland in den nächsten Jahren 71.000 kleinere und mittlere Unternehmen vor einer, wenn nicht der Existenz entscheidenden Veränderung der Unternehmensgeschichte. Es steht die Frage im Raum, wie geht es mit dem Unternehmen weiter? Der Eigentümer geht aus Altersgründen in den Ruhestand. Was nun? Was wird aus dem Unternehmen? Was wird aus den Mitarbeitern?

„Geschätzte 5000 Unternehmen werden keinen geeigneten Nachfolger und müssen aus diesem Grund stillgelegt werden. Dies bedeutet den Verlust von geschätzten 30.000 Arbeitsplätzen. In Sachsen-Anhalt ist in den nächsten Jahren die Nachfolge in fast 7.000 Unternehmen nicht gesichert“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2006/IHK Halle- Dessau2007).

Dieser existentiell bedeutende Veränderungsprozess stellt umfangreiche Aufgaben an die Unternehmensführung und die Mitarbeiter. Die Komplexität der Unternehmensnachfolge erfordert eine intensive und nachhaltige Zusammenarbeit von Management und Mitarbeitern. Veränderungsprozesse auch Change Prozesse genannt sind in der Vergangenheit gescheitert, weil der Faktor Mensch vernachlässigt wurde. Mitarbeiter werden nicht mitgenommen, Veränderungen stehen nur auf dem Papier, werden aber im Unternehmensalltag nicht mit Leben gefüllt. Führungskräfte scheitern an der anspruchsvollen Aufgabe der

http://www.outplacement-news.de/archiv/OPN_26.pdf [Stand: 15.01.2008]).

Der Autor ist in einem mittelständischen Handelsunternehmen der Bauzulieferer-Branche als Assistent der Geschäftsleitung tätig. Das Unternehmen, befindet sich am Beginn eines gravierenden Veränderungsprozesses - der Unternehmensnachfolge. Auf Grundlage wissenschaftlicher Fakten zu den Themen

Mitarbeiterführung und -motivation sowie in der Praxis gesammelter Erfahrungen, wird eine Handlungsempfehlung für die erfolgreiche Durchführung komplexer Veränderungsprozesse entwickelt.

1.2. Aufbau der Untersuchung

Zu Beginn der Arbeit wird der Begriff „Veränderungsprozess“ beleuchtet, es wird auf die Bedeutung für Unternehmen eingegangen sowie auf zu erwartende Probleme hingewiesen. Im weiteren Verlauf wird auf den ersten Kernpunkt „Mitarbeiterführung“ eingegangen. Es werden Elemente aufgezeigt, die Führung ausmachen. Der Autor erläutert wie Führung aussehen kann, damit Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können. Er geht intensiv auf den Erfolgsfaktor „Soziale Kompetenz“ ein und erklärt seine immer wichtiger werdende Bedeutung. Mitarbeitermotivation, als zweite Komponente dieser Arbeit wird im dritten Kapitel beschrieben. Motivation als Triebkraft menschlichen Handels wird beim Umgang mit Menschen immer bedeutender und somit ein weiterer Erfolgsfaktor bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Im fünften Kapitel wird die Umsetzung in der Praxis dargestellt, wie die Situation im betrachteten Unternehmen aussieht, wo

Verbesserungsmöglichkeiten liegen und wie diese umgesetzt werden können.

2. Veränderungsmanagement - Theoretische Betrachtung 2.1. Definition - Veränderungsmanagement

„Insbesondere in der heutigen Zeit sind gut gemanagte

Veränderungsprozesse der Stellhebel für den Erfolg von Unternehmen. Ob es Krisen sind, die bewältigt werden müssen, Fusionen bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder Veränderungen der Strukturen und Abläufe. Die Organisationen und somit auch das Management und die Mitarbeiter sehen sich ständig einem veränderten Umfeld gegenüber. Nur wer es schafft diese Veränderungen professionell zu managen und den laufenden Betrieb so wenig wie möglich zu belasten, wird in Zukunft erfolgreich sein. Der Vergleich mit einem Flugzeug, das während des Flugs umkonstruiert und verändert wird ist ein treffender Vergleich“ (Online im Internet: „URL: http://www.kraus-und-

partner.de/33/Was-ist-Change-Management [Stand: 12.04.2008]“). Veränderungsmanagement umfasst Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen (vgl. Online im Internet: „URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement [Stand: 12.04.2008]“).

Veränderungsprozesse starten oftmals ungewollt, z.B. durch veränderte Marktbedingungen oder den Wegfall von Führungspersonal.

Veränderungsmanagement kann helfen diese Prozesse zu lenken und erfolgreich zu gestalten. Vorrangige Aufgabe ist die Aufrechterhaltung von Angebot, Leistung und Service im Unternehmen. Mitarbeiter sind in den Veränderungsprozess zu integrieren, sonst ist der Erfolg des Ganzen gefährdet. Widerstände und Ängste gegen die Veränderung erkennen und ausräumen sind Aufgabe der Unternehmensleitung und der Führungskräfte.

Das Schlüsselorgan im Veränderungsprozess ist die

Unternehmensleitung. Ihre Arbeit entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Veränderungsvorhabens. Veränderungen im Unternehmen sind sehr oft komplexe, bereichsübergreifende Aufgaben, die selten mit einem für alle Seiten zufriedenstellenden Vorlauf einhergehen. Es ist mit Komplikationen zu rechnen, die das Gelingen in Frage stellen können. Die beiden wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung sind deshalb, Sinn und Orientierung zu vermitteln und Krisen, Konflikte und Widerstände zu bewältigen. Dafür sind Entschiedenheit und Sensibilität, Beharrlichkeit und Konfliktbereitschaft erforderlich (vgl. Online im Internet: „URL: http://www.umsetzungsberatung.de/geschaeftsleitung/geschaeftsleitung.p hp [Stand: 12.04.2008]“).

Veränderungsprozesse können unterschiedliche Ausmaße haben, ihnen gemein ist, dass sie von enormer Bedeutung für die Existenz des betroffenen Unternehmens sind. Das Gelingen eines

Veränderungsprozesses ist maßgeblich von der Arbeit der Unternehmensleitung abhängig. Das Erkennen der Notwendigkeit einer Veränderung beziehungsweise einer exogen in Gang gebrachten Veränderung, zum Beispiel durch sich ändernde Marktbedingungen, das Vorbereiten des Veränderungsprozesses, die Kommunikation mit den Mitarbeitern oder externen Interessenten, die Durchführung der Veränderung und letztlich die Erfolgskontrolle sind die Hauptaufgaben der Unternehmensleitung. Diese Aufgaben müssen mit der nötigen Sorgfalt durchgeführt werden, um die Bewältigung des Veränderungsprozesses zu gewähren.

2.3 Komplikationen, Ursachen und Bewältigung

„Widerstände und Konflikte sind die normale und unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Denn die Konfrontation mit Veränderungen löst Ängste und ein Gefühl von Kontrollverlust aus - die fast reflexartige Reaktion darauf ist Reaktanz, das heißt das Bedürfnis,