Abkürzungsverzeichnis bzgl. bezüglich C D C r o s s D o c k i n g CCRM Collaborative Customer Relationship Management d.h. das heißt E A E f f i c i e n t A s s o r t m e n t ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange ERP Efficient Replenishment EP Efficient Promotion EPI Efficient Product Introduction EUL Efficient Unit Loads etc. et cetera ggf. gegebenenfalls POS Point of Sale RCS Roll Cage Sequencing RFID Radio Frequency Identification s. siehe S . S e i t e SCM Supply Chain Management SRCM Supplier Relationship and Collaboration Management SRS Self Replenishment System u.a. unter anderem u.U. unter Umständen usw. und so weiter vgl. vergleiche VMI Vendor Managed Inventory z.B. zum Beispiel z . T . z u m T e i l

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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  2

1  Einleitung.  4

1.1  Ausgangssituation.  4

1.2  Entwicklungsgeschichte von ECR.  5

1.3  Die Begriffe Industrie und Handel  7

2  Hauptteil  8

2.1  Definition und Begriffsklärung SCM ECR  8

2.2  Ziele und Basisstrategien des ECR-Konzeptes.  11

2.2.1  Efficient Replenishment (ERP)  16

2.2.2  Efficient Assortment (EA)  19

2.2.3  Efficient Promotion (EP)  19

2.2.4  Efficient Product Introduction (EPI)  20

2.3  Voraussetzungen einer Zusammenarbeit  21

2.3.1  Kritische Erfolgsfaktoren einer ECR-Partnerschaft  22

2.3.2  Erfolgreiche Umsetzung von ECR-Konzepten in der Praxis  23

2.4  Supply Chains der Zukunft und deren Herausforderungen  24

2.4.1  Beschaffung und Produktion in Zeiten knapper Ressourcen  26

2.4.2  Transport- und Lagerlogistik der nächsten Generation  26

2.4.3  Die Macht der Endkunden auf die Supply Chain.  27

2.4.4  Unternehmenskooperationen als Voraussetzung für globales Handeln  28

2.5  Der Supermarkt der Zukunft.  28

3  Fazit und Ausblick  29

4  Literaturverzeichnis.  30

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1 Einleitung

In Zeiten stagnierender und z.T. rezessiver Märkte, die sowohl für Hersteller als auch für Groß- und Einzelhändler durch einen harten Verdrängungswettbewerb, steigenden Konkurrenzdruck und eine zunehmende Internationalisierung geprägt sind, wird das Ausschöpfen von Rationalisierungspotentialen entlang der Supply Chain immer essentieller. Steigende Anforderungen an die vermarkteten Produkte in allen Branchen, hoher Servicegrad der Hersteller sowie Händler und zugleich ein auf maximale Ersparnis ausgelegtes Preisbewusstsein der Endverbraucher kennzeichnen das derzeitige Marktumfeld. Dass bei gleichzeitig sinkenden Margen akuter Handlungsbedarf im Hinblick auf gewinnbringende und unternehmensübergreifende Kooperationen besteht, darin sind sich die Experten einig. Gemeinsam möchte man Einsparpotentiale erkennen und nutzen. Unternehmens-Team-Work anstatt Einzelgänger-Mentalität ist hier gefragt. Nur durch standardisierte und optimal aufeinander abgestimmte Geschäftsprozesse lassen sich Einsparungen realisieren.

Jedoch scheuen viele Unternehmen trotz der wirtschaftlich schwierigen Zeiten die notwendigen Neuerungen und Investitionen. Häufig mangelt es auch am nötigen Vertrauen, die eigenen Geschäftsabläufe konsequent mit Partnern zu vernetzen. Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick darüber geben, welche Konzepte und Methoden für ein ganzheitliches Supply Chain Management existieren, wo sie bereits erfolgreich Anwendung gefunden haben, wie die optimale Wertschöpfungskette von morgen aussieht und unter welchen Rahmenbedingungen zukünftig die beteiligten Unternehmen zu agieren haben.

1.1 Ausgangssituation

Die Möglichkeiten innerhalb des eigenen Unternehmens noch Kostensenkungspotentiale und Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung zu realisieren erscheinen in Anbetracht der harten Sparkurse weitgehend ausgeschöpft. Um unter den eingangs beschriebenen Marktbedingungen noch einen Mehrwert sowohl für das Unternehmen als auch für den Kunden zu schaffen, erscheint ohne engere Kooperationen zwischen den Akteuren unmöglich.

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Dies würde wiederum jedoch gleichzeitig zu einer positiven Stabilisierung und Überlebenssicherung der beteiligten Systeme im verschärften Wettbewerb führen. ¹ Der Schritt der unternehmensübergreifenden Annäherung ist in den vergangenen Jahren sowohl bei Industrie- als auch bei Handelsunternehmen aufgrund von eigenem Wachstum, Aquisitionen und Zusammenschlüssen zu stark verschachtelten Systemen immer schwieriger geworden. 2

Folgendes Zitat zur nur mäßigen Qualität unternehmerischer Zusammenarbeit trifft im Kern die Ausgangssituation vieler Unternehmen: „An den Sand im Getriebe hat man sich offenbar so gewöhnt, dass man ihn gar nicht mehr wahrnimmt.“ 3

1.2 Entwicklungsgeschichte von ECR

Bereits 1958 prägte J.R. Forrester den Begriff des Supply Chain Management und forderte: „Einkauf, Fertigung, Lager und Versand sind als eine Einheit im Unternehmen zu planen und zu steuern.“ 4 Unter den heutigen weitaus komplexeren Rahmenbedingungen muss dieser Ansatz natürlich neu definiert werden. Alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Partner sollten hiervon erfasst werden, sodass sich im Rahmen eines SCM-Konzeptes der ECR-Ansatz als eine effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage darstellt, bei der eine ganzheitliche und kundenorientierte Betrachtung der Wertschöpfungskette (d.h. von der Produktion bis zum Endverbraucher) zugrunde gelegt werden muss.

Seinen Ursprung findet der ECR-Konzeptansatz anfang der 90er Jahre in den USA. Das damalige Marktumfeld im Handel war geprägt von enormen Wettbewerbsdruck bei gleichzeitiger Stagnation der Umsätze, steigendem Kostendruck und großen Ineffizienzen in der Logistik. ⁵ Auf Endkunden-Seite hatte man immer höhere Anforderungen an Produkte,

¹ Vgl. Laurent, Monika (1996): Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel - neue Typen und

Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal. Frankfurt am Main 1996, S. 1

² Vgl. Laurent, Monika (1996): a.a.O., S. 1

³ Vgl. Hebler, Manfred (1998): Der steinige Weg zur Partnerschaft - Die Perspektive eines Herstellers. In:

Kilimann, J.; von Schlenk, H.; Tienes, E. (Hrsg.): Efficient Consumer Response: Strategische Waffe für Handel

und Industrie. Stuttgart 1998, S. 15

⁴ Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/Logiver/logiver1.htm [15.03.2009]

⁵ Vgl. Kilimann, J.; von Schlenk, H.; Tienes, E. (1998): Efficient Consumer Response: Strategische Waffe für

Handel und Industrie. Stuttgart 1998, S. 5 f.

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Sortimente und den Service ohne jedoch die Konsumausgaben konstant halten oder gar erhöhen zu wollen. ⁶ Wettbewerbsvorteile zu erzielen war weitgehend nur noch durch aggressive Preispolitik möglich. ⁷ Traditionell war das Verhältnis zwischen Industrie und Handel auf Misstrauen und Opportunismus gegründet, man arbeitete durch unterschiedliche Absatzstrategien (z.B. bzgl. der Warenplatzierung und Werbung) eher gegen- als miteinander. 8

Hierdurch verlor man die eigentlichen Ziele (Umsatzsteigerungen, hohe Deckungsbeiträge und Steigerung des Konsums) im Wesentlichen aus den Augen. Hersteller und Handel erkannten jedoch schnell, dass nur mithilfe offener und partnerschaftlicher Kooperation eine Chance bestand, am Markt bestehen zu können.

Schnell wurde klar, dass man nach dem Motto: „Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen“ agieren musste und zum Zwecke einer höheren Effizienz eine Investition in langfristige Partnerschaften unabdingbar blieb. 9

Im Jahre 1992 bildete sich daraufhin erstmal ein Arbeitskreis „Efficient Consumer Response Working Group“, der auf Basis von Studien und Pilotprojekten ECR-Prinzipien, -Techniken und -Erfolgsfaktoren für eine ECR-Einführung erarbeiten konnte.

Erste internationale Erfolge in puncto Zusammenarbeit und gemeinsamer Koordinierung der Prozesse, die auf die ECR-Einführung zurückzuführen waren, gaben den Ansporn auch für europäische Unternehmen sich ernsthaft mit diesem Thema auseinander zu setzen.

⁶ Vgl. Töpfer, A. (1996): ECR - Wie realistisch sind die versprochenen Vorteile? Ergebnisse des 1. CPC

TrendForum. Mainz 1996

⁷ Vgl. Kilimann, J.; von Schlenk, H.; Tienes, E. (1998): Efficient Consumer Response: Strategische Waffe für

Handel und Industrie. Stuttgart 1998, S. 5 f.

⁸ Vgl. von der Heydt, A. (1999): Handbuch Efficient Consumer Response. München 1999

⁹ Vgl. Brettschneider, G. (2000): Beschaffung im Handel unter besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen

von Efficient Consumer Response. Frankfurt am Main 2000

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Abb. 1: Gründungen von ECR-Initiativen im Zeitverlauf 10

1.3 Die Begriffe Industrie und Handel

Unter dem Begriff Hersteller wird im klassischen Sinne eine Institution in Märkten verstanden, deren Haupttätigkeit in der industriellen Produktion von Waren besteht. Synonym hierzu werden für den Hersteller auch oftmals die Begriffe „Produzent“ und „Industrie“ verwendet. Der Handel hingegen ist ein Betrieb, der ausschließlich oder überwiegend bewegliche Waren beschafft und diese ohne physische Veränderungen im Zuge einer Zwischenlagerung weiter veräußert. Das Handelsunternehmen übernimmt in diesem Sinne die wichtige Funktion eines Marktmittlers zwischen Hersteller und Endverbraucher. ¹¹ Zur Abgrenzung beider Begriffe gibt die folgende Abbildung Aufschluss über kulturelle und strukturelle Unterschiede.

¹⁰ Vgl. Berger, Roland (Hrsg.): ECR - der Schritt von der Funktionsorientierung zur Prozeßorientierung. 1999,

S. 9

¹¹ Vgl. Baumgartner, T.; Schölling, M.: Die Konditionenspreizung der Hersteller gegenüber dem Handel-

gesehen als Principal-Agent-Problem. In: Der Markt 1/2000, 39. Jg., Nr. 152, S. 3-17

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Abb. 2: Kulturelle und strukturelle Unterschiede zwischen Industrie und Handel 12

2 Hauptteil

Im Hauptteil der vorliegenden Arbeit geht es um die Abgrenzung der Begriffe Supply Chain Management und Efficient Consumer Response. Weiterhin soll ein Überblick über die einzelnen ECR-Methoden gegeben werden, der in der Darstellung von Unternehmen mündet, die bisher über den Einsatz von ECR Nutzenpotentiale erwirken konnten. Weiterhin wird dem Leser im Hauptteil ein Eindruck verschafft über die Erfolgsfaktoren und die möglichen Konflikte innerhalb einer ECR-Partnerschaft. Abschließend soll ein Ausblick auf die Rahmenbedingungen des Supply Chain Managements in den kommenden Jahren und den Einsatz möglicher ECR-Konzeptansätze in der Praxis gegeben werden.

2.1 Definition und Begriffsklärung SCM & ECR

Eine eindeutige Abgrenzung der beiden Begriffe ist schwierig und in der Literatur auch nicht eindeutig zu finden. Beiden Konzeptansätzen liegt die Optimierung der Lieferkette zugrunde. Hierbei versteht sich das SCM als unternehmensübergreifende Philosophie, welche ein ganzheitliches Denken und tiefgreifende Veränderungen bei allen Teilnehmern entlang der gesamten Wertschöpfungskette voraussetzt, um Erfolgspotentiale zu erschließen.

¹² Vgl. Bieber, Daniel; Speer, Franz (2002): Vernetzung von Industrie- und Handelsunternehmen -

Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeit in vertikalen Kooperationen. Beitrag zum Tagungsband

der 1. Tagung Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit am 18./19.04.2002 in Berlin

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