BERUFSAKADEMIE HEIDENHEIM

Strategische Geschäftsfelder

- Abgrenzung des relevanten Marktes, Formen der (internationalen) Marktsegmentierung und Kernelemente einer Geschäftsfeldstrategie -

Verfasser: Harald Mönch

25.04.2003 Eingereicht am:

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Abgrenzung des relevanten Marktes.  2

2.1  Einführung  2

2.2  Die Bedeutung der Marktabgrenzung.  2

2.3  Eigenschaften relevanter Märkte.  3

2.3.1  Einschätzung der Relevanz eines Marktes.  3

2.3.2  Zeitliche Aspekte relevanter Märkte  5

2.3.2.1  Markteintritt - früh oder spät.  5

2.3.2.2  Strategisches Fenster.  6

2.4  Länderselektion.  6

2.4.1  Politische Situation  6

2.4.2  Gesetzliche Beschränkungen.  7

2.4.3  Weitere Kriterien der Länderselektion.  7

3  Internationale Marktsegmentierung.  8

3.1  Begriffsabgrenzung  8

3.2  Nationale vs. Internationale Marktsegmentierung.  9

3.3  Erfassung von internationalen Marktsegmenten.  9

3.3.1  Voraussetzungen der internationalen Marktsegmentierung  9

3.3.2  Segmentierungskriterien.  10

3.4  Formen der internationalen Marktsegmentierung  11

3.4.1  Segmentierung auf Basis demographischer Kriterien  11

3.4.2  Segmentierung auf Basis psychographischer Kriterien.  12

3.4.3  Segmentierung auf Basis verhaltensorientierter Kriterien  13

3.5  Fazit.  13

4  Kernelemente einer Geschäftsfeldstrategie.  14

4.1  Definition.  14

4.2  Aufgaben  14

4.3  Die vier generischen Strategietypen nach Porter  14

4.4  Reflexion.  17

4.5  Geschäftsfeldstrategiebeispiele  18

4.5.1  Marktstrategien  18

4.5.2  Positionierungsstrategien  18

4.5.3  Generische Strategien.  19

4.5.4  Potentialstrategien.  20

5.  Schlussbetrachtung  21

Literaturverzeichnis   22

1 Einleitung

Die Planung strategischer Geschäftsfelder ist von allen strategischen Unternehmungsplanungen die wohl weitreichendste. Als langfristige integrierte Planung von Produkten, darauf aufbauenden Produktprogrammen und dazugehörigen Potentialen konkretisiert sie, in welchen Branchen die Unternehmung welche Tätigkeitsfelder, Leistungsarten und Kundengruppen ansteuert.

Die Bildung strategischer Geschäftsfelder soll es einem Unternehmen in diesem Zusammenhang erlauben, die divergenten Marktaktivitäten im Rahmen einer Gesamtunternehmensbetrachtung aufeinander abzustimmen und zu planen. Allgemein formuliert entspricht ein strategisches Geschäftsfeld einem möglichst isolierten Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens mit eigenen Ertragsaussichten, Chancen und Risiken, für den relativ unabhängig eigenständige Strategien entwickelt und realisiert werden können.

Die Entwicklung strategischer Geschäftsfelder stellt sich hierbei als ein komplexer Prozess dar, der sich im wesentlichen in drei Stufen vollzieht (s. Abb.1). Um diese Komplexität veranschaulichen zu können, befasst sich die vorliegende Arbeit in einer Überblick gewährenden Form mit den jeweiligen Prozessstufen.

Abb. 1: Entwicklung strategischer Geschäftsfelder

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2 Abgrenzung des relevanten Marktes

2.1 Einführung

Die Formulierung der unternehmensspezifischen Tätigkeitsbereiche scheint auf den ersten Blick einfach. Aufgrund ihrer Bedeutung für das strategisch ausgelegte Unternehmen birgt die exakte Definition der jeweiligen Absatzmärkte jedoch einen hohen Anspruch.

Die Aufmerksamkeit des Managements wird hierbei ausschließlich auf die der Nachfrage zugrunde liegenden Bedürfnisse konzentriert und Grenzen der Unternehmenstätigkeit werden abgesteckt. Hierdurch wird der Entscheidung über zu entwickelnde Geschäftsfeldstrategien ein Fundament gelegt und Perspektiven über Wachstumschancen eröffnet.

Die Bedeutung der exakten Tätigkeitsbeschreibung lässt sich kurz verdeutlichen: Wenn sich Lufthansa als Anbieter für Transportleistungen versteht, dann lässt das Aktivitäten wie Lufttaxi, Schnellbahnzüge, Flughafenzubringer etc. zu, schließt aber eine Tätigkeit als Anbieter von Pauschalreisen aus.

2.2 Die Bedeutung der Marktabgrenzung

Als Abgrenzungskriterien dienen Kompetenzen, Produkte, Kundengruppen und Märkte. Ableitend hiervon lassen sich die Market-Based view of strategy und die Resource-Based View of strategy erläutern.

Die erstgenannte Sichtweise erfasst die Struktur des Marktes anhand von Form, Zu-stand und Zusammenstetzung um eine entsprechende Abgrenzung vorzunehmen. Die Resource-Based View of strategy bewertet die Performance eines Unternehmens und eröffnet auf diese Weise einen Abgrenzungshorizont. Die Symbiose beider Sichtweisen birgt eine betriebsinterne/-externe Strength-, Weaknesses-, Opportunities- und Threats-Analyse (SWOT-Analyse). Sie klärt den Fit von Unternehmung und Umwelt bei der Marktabgrenzung. Beide Sichtweisen beinhalten wichtige Aspekte der Abgrenzung. Um die Wirkung von Maßnahmen der Marktbearbeitung voll ausschöpfen zu können, ist eine Transparenz über die Kernkompetenzen und Fähigkeiten einer Unternehmung nötig, die am spezifisch abgrenzten Markt effizient eingesetzt werden können.

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Andererseits dient eine Market-Based View of strategy dazu, Märkte als „relevant“ einzustufen.

Der daraus resultierende Fit von Unternehmung und Umwelt, d.h. die grundsätzliche Konformität, den Markt zu bearbeiten, kann verschiedene Marktareale abgrenzen:

• Lokale Markterschließung

• Regionale Markterschleißung

• Nationale Markterschließung

• Internationale Markterschließung

• Globale Markterschließung

Die Abgrenzung impliziert u. U. strukturverändernde Konsequenzen für Unternehmen, beinhaltet beispielsweise bei der Internationalisierung Kostenvorteile (Betriebsgrößenersparnisse, economies of scale, Erfahrungskurveneffekt, Ausnutzen von Kostenvorteilen im Ausland) oder auch besondere Risiken, z.B. politisches Risiko, Kommunikationsprobleme, Währungsrisiko, Transportrisiko etc.. Durch die Abgrenzung eines Marktes und die eventuelle betriebswirtschaftliche Anpassung des Unternehmens können Maßnahmen der Marktbearbeitung, Marktsegmentierungen und weitere Entwicklung von Strategien zielgerichtet und effizient eingesetzt werden.

2.3 Eigenschaften relevanter Märkte

Um die langfristige Existenz des Unternehmens sicherzustellen, ist es Aufgabe der marktorientierten Unternehmensplanung, einen Mix von Geschäftsfeldern anzustreben, welches ausgewogen hinsichtlich Mittelbedarf und Mittelerzeugung sowie Zukunftsaussichten und Risikoträchtigkeit ist. Um dieser Vorstellung gerecht zu werden muss zunächst geklärt werden, in welchen Märkten das Unternehmen mit welchen Leistungen agieren möchte.

2.3.1 Einschätzung der Relevanz eines Marktes

Um sich einer Marktdefinition grob anzunähern, bieten sich folgende Fragen an:

1. Funktion: Was kann das jeweilige Produkt?

2. Technologie: Welche Technologie setzt das Unternehmen ein? 3. Marktsegment: Welche Kundensegmente können angesprochen werden? 4. Wirtschaftsstufe: Auf welcher Stufe der Wertschöpfungskette befindet sich das jeweilige Produkt der Unternehmung?

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Ist eine vorläufige Definition erfolgt, kann die Relevanz eines Marktes unter folgenden Merkmalen bewertet werden (s. Abb. 2: Relevanz des Marktes).

Abb.2: Relevanz des Marktes

Theoretische Marktkapazität:

Theoretisch denkbare Aufnahmemöglichkeit, wenn alle Marktteilnehmer ihren Bedarf befriedigen würden.

Langfristiges Marktpotential:

Langfristige, maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes (Summe der Bedürfnisträger multipliziert mit dem Durchschnittsbedarf pro Zeiteinheit).

Kurzfristiges Marktpotential:

Kurzfristige, maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes.

Marktvolumen:

Aktuelles Nachfragevolumen des Marktes, welches alle Anbieter einer Zeiteinheit tätigen.

Marktausschöpfung:

Quotient von Marktvolumen und Marktpotential und damit als Restgröße das mögliche Wachstumspotential des Marktes oder Sättigungsgrad.

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