Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  3

2  Definition  3

3  Aufbau  3

4  BASF.  4

5  Vorteile/Nachteile  4

5.1  Personalabbau  5

6  Standortwahl.  6

7  Shared Service Center und kleine Unternehmen.  6

8  Service Level Agreements  7

9  Zusammenfassung  8

Literaturverzeichnis   9

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1 Einleitung

Großunternehmen und Konzerne sehen sich einer stetig wachsenden Globalisierung gegenüber. Um sich gegen ihre Konkurrenz durchsetzen zu können, ist es unabdingbar die jeweiligen wertschöpfenden Prozesse zu optimieren. Im Sinne einer Konzentration auf die Kernkompetenzen entstand das Konzept Shared Service Center als attraktive Alternative zum Outsourcing (vgl. Keuper/Oecking 2006:VII). Laut einer Studie der „Infora Unternehmensberatung“ vom 22.10.2008 haben 59% der 188 befragten Großunternehmen die Perspektiven dieses Modells als positiv beschrieben (vgl. Heinrich, 16.05.2009).

Neben der Klärung des Aufbaus und der Funktionsweise eines Shared Service Centers (kurz: SSC), soll das Konzept am praktischen Beispiel eines globaltätigen Unternehmens erläutert werden. Desweitern werden Schwerpunkte bezüglich der Problematik mit dem Abbau von Personal und der damit verbundenen Besetzung der neu geschaffenen Arbeitsplätze, der Standortwahl und der Konstellation von kleinen Unternehmen und SSC gesetzt.

2 Definition

„Abgeleitet aus dem allgemeinen Grundverständnis in der Literatur und der Praxis soll unter dem Shared Service Center im betriebswirtschaftlichen Sinne ein Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit verstanden werden“ ( Kagelmann 2001:49 ). Zu den Aufgaben und Funktionsbereichen zählen verstärkt Prozesse bezüglich Personal, Rechnungs-und Finanzwesen sowie Einkauf und IT, gefolgt von Facility Management, Recht und Customer Care (vgl. kpmg, o.V., 12.05.2009).

3 Aufbau

SSC haben ihren Ursprung im angloamerikanischen Raum (vgl. Kagelmann 2001:V). Sie werden überwiegend als Cost Center geführt, sind in der Regel rechtlich selbstständig und weisen meist eine modulare Organisationsstruktur auf (vgl. kpmg, o.V., 12.05.2009 sowie Kagelmann 2001:188). Sie lassen sich durch die Klärung der Problemstellung „Make and Buy“ klar von dem Konzept Outsourcing trennen, da es sich hierbei um eine Eigenerstellung handelt (vgl. Kagelmann

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2001:57). Bezugnehmend auf die Organisationstheorie von Erich Frese lässt sich dieses Konzept in ihrer vertikalen Aufgabenverteilung als zentral und in ihrer horizontalen Aufgabenverteilung jedoch als Konzentration und Diffusion bezeichnen (vgl. Kagelmann 2001:60). „Die Nachfrager der internen Dienstleistung können grundsätzlich alle Organisationseinheiten im Konzern, also sowohl Grund-, Zwischen, als auch Spitzeneinheiten, sein“ (Kagelmann 2001:187). Die Umsetzung erfolgt im Sinne eines Fünf-Phasen-Plans: 1. Machbarkeitsprüfung (Business case), 2. Planung, 3. Entwicklung und Test, 4. Implementierung und 5. Optimierung (vgl. Hentschel 2008:21).

4 BASF

2005 hat die BASF Services Europe GmbH, als Gruppengesellschaft des globaltätigen Chemieunternehmens BASF, in Berlin ein europäisches Servicecenter für die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen sowie Personaldienstleistung aufgebaut. Administrative Prozesse von 100 BASF Gesellschaften aus 25 Ländern werden hier nun standardisiert vor Ort erarbeitet. Unter anderem zählen hierzu: Stammdatenverwaltung, Reisekostenabrechnungen, Debitorenbuchhaltung oder das Mahnwesen. Man erhofft sich eine bessere Wettbewerbsfähigkeit durch diese Standardisierung und eine erhöhte Servicequalität (vgl. Zietlow (1), 13.05.2009).

5 Vorteile/Nachteile

Bevor sich ein Unternehmen wie die BASF Services Europe GmbH für das Modell SSC gegenüber anderen Konzepten entscheidet, muss es die Vorteile und Nachteile gründlich gegeneinander abwägen. Laut der oben genannten Infora Studie erhoffen sich 59% der Befragten eine hohe Abhängigkeit von Dritten vermeiden zu lassen (vgl. Heinrich, 16.05.2009). Im Vergleich hierzu besteht beim Outsourcing, bei der Nutzung fremder Ressourcen, die Gefahr des ungewollten Wissenstransfers (vgl. cio, o.V., 21.05.2009). 64% der Unternehmen erhoffen sich auf diesem Wege Kosten zu reduzieren. Hierzu zählen der Abbau von Personal sowie die gemeinsame Nutzung von Ressourcen, was zu den erwünschten Skaleneffekten führt. Zudem sehen 62% der Befragten einen Nutzen durch die höhere Qualität und 57% durch die Standardisierung der Serviceprozesse (vgl. Heinrich, 16.05.2009 sowie Kagelmann, 2001:74).

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