Dieses Werk einschliesslich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt und darf nicht kommerziell verwendet oder bearbeitet werden. Bei nicht kommerzieller Verwendung ist der Autor zu nennen.

ii

Danksagung

Für die freundliche Unterstützung möchte ich mich bei allen Clubbetreibern für die Teilnahme an der Befragung bedanken. Insbesondere gilt mein Dank Heiko Langanke für seine Ideen und seine konstruktive Kritik.

Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei meinen beiden Gutachtern Sven-Oliver Bemmé und RA Ulrich Poser für ihre kompetente Begleitung und Unterstützung.

Auch möchte ich Andrea Rothaug und Gaby Bergmann für aufschlussreiche Gespräche danken.

iii

Inhaltsübersicht

Abk  ürzungsverzeichnis  x

Abbildungsverzeichnis   xiii

Tabellenverzeichnis xiv   

Abstract   xv

1.  Einleitung  1

1.1.  Hinführung zum Thema und zentrale Fragestellung  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  2

1.3.  Arbeitsmethodik und Arbeitsbegriffe  2

2.  Einführung in das Konzept Live Club  4

2.1.  Die Geschichte des Live Clubs  4

2.2.  Begriffsdefinition “Live Club  5

2.3.  Bestandsaufnahme zur Thematik der Live Clubs  6

2.4.  Traditionelle Rolle von Live Clubs als Wirtschaftsbetriebe  7

2.5.  Live Clubs als Kulturförderer  8

3.  Umsätze und Kosten von Live Clubs  10

3.1.  Break-Even Rechnung  10

3.2.  Die Umsätze  11

3.3.  Die Kosten  14

4.  Praxisbezogene Marketing- und Handlungsfelder  30

4.1.  Dienstleistungsmarketing für Live Clubs  30

4.2.  Motivation der Clubbetreiber  40

4.3.  Praktischer Umgang mit Formalitäten  41

4.4.  Networking und Lobbying  42

4.5.  Zukunftsperspektiven  43

iv

INHALTSÜBERSICHT

5.  Organisationsstrukturen von Live Clubs  44

5.1.  Betriebs- und Refinanzierungsmodelle  44

5.2.  Der Verein im Live Club  49

6.  Zusammenfassung, Fazit und Stellungnahme  56

6.1.  Zusammenfassung  56

6.2.  Fazit und persönliche Stellungnahme  57

7.  Literaturverzeichnis  xvi

Anhang   

A.  Berechnung der Umsätze und Gewinne durch den Musikbetrieb  xxiii

A.1.  bei 5 Euro Eintritt  xxiv

A.2.  bei 10 Euro Eintritt  xxvii

A.3.  bei 15 Euro Eintritt  xxx

B.  Umsätze durch den Gastronomiebetrieb  xxxiii

C.  Veranstalungsdokumentation und Kalkulation  xxxiv

D.  Exkurs: Emission oder Immission?  xxxviii

E.  Entwicklung der Anzahl der Versicherten und Verwerter der KSK  xxxix

F.  Entwicklung der Gema-Gebühren xl  

G.  Vereine nach Vereinsarten in Deutschland  xli

H.  Konzertveranstaltungsbranche 2007  xlii

I.  Auswirkung des Nichtraucherschutzgesetzes auf die Umsätze in der Gastro-  

nomie   xliii

J.  Befragungskonzeption  xliv

J.1.  Leitfadengestütztes Interview  xlv

J.2.  Club-Steckbrief  xlv

v

INHALTSÜBERSICHT

K.  Interviews mit Clubbetreibern l  

K.1.  Jazzclub im Stellwerk Hamburg  li

K.2.  Music Club Live Hamburg  lv

K.3.  Metropolis Hamburg  lviii

K.4.  Substage Karlsruhe  lx

K.5.  Birdland Hamburg  lxiv

K.6.  Cotton Club Hamburg  lxviii

K.7.  Kaiserkeller Detmold  lxxiii

K.8.  Hot Jazz Club Münster  lxxviii

L.  Umsatz in der Gastronomie seit 1993  lxxxiii

vi

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  x

Abbildungsverzeichnis   xiii

Tabellenverzeichnis xiv   

Abstract   xv

1.  Einleitung  1

1.1.  Hinführung zum Thema und zentrale Fragestellung  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  2

1.3.  Arbeitsmethodik und Arbeitsbegriffe  2

2.  Einführung in das Konzept Live Club  4

2.1.  Die Geschichte des Live Clubs  4

2.2.  Begriffsdefinition “Live Club  5

2.3.  Bestandsaufnahme zur Thematik der Live Clubs  6

2.4.  Traditionelle Rolle von Live Clubs als Wirtschaftsbetriebe  7

2.5.  Live Clubs als Kulturförderer  8

3.  Umsätze und Kosten von Live Clubs  10

3.1.  Break-Even Rechnung  10

3.2.  Die Umsätze  11

3.2.1.  Gastronomieumsätze  11

3.2.2.  Eintrittseinnahmen unter Berücksichtigung des Freizeit- und Kon-  

sumverhaltens  der Besucher  12

3.3.  Die Kosten  14

3.3.1.  Gründungskosten  14

3.3.1.1.  Kosten durch Gesetze und Verordnungen  14

3.3.1.2.  Gaststättenkonzession  15

3.3.2.  Laufende Betriebskosten  17

3.3.2.1.  Miete, Energie- und Nebenkosten  17

3.3.2.2.  Wartung der technischen Anlagen  17

3.3.2.3.  Bandkosten  18

3.3.2.4.  Personalkosten und Berufsgenossenschaft  19

3.3.2.5.  Werbung, Verwaltung und sonstige Abgaben  20

3.3.3.  Steuern  20

3.3.3.1.  Einkommensteuer und Körperschaftssteuer  20

3.3.3.2.  Gewerbesteuer  21

3.3.3.3.  Umsatzsteuer  21

3.3.3.4.  Ausländersteuer  22

3.3.4.  Künstlersozialkasse  24

3.3.5.  GEMA  26

4.  Praxisbezogene Marketing- und Handlungsfelder  30

4.1.  Dienstleistungsmarketing für Live Clubs  30

4.1.1.  Der Begriff des Dienstleistungsmarketing  30

vii

Inhaltsverzeichnis

4.1.2.  Preis- und Konditionenpolitik  31

4.1.2.1.  Gastronomiepreise  31

4.1.2.2.  Eintrittspreise  31

4.1.3.  Produkt- und Leistungspolitik  32

4.1.3.1.  Gastronomisches Angebot  33

4.1.3.2.  Inhaltliches Qualitätsmanagement  33

4.1.3.3.  Programmkonzeption  34

4.1.3.4.  Veranstaltungskonzeption  35

4.1.3.5.  Alleinstellungsmerkmale  35

4.1.4.  Distributionspolitik  36

4.1.5.  Kommunikationspolitik  36

4.1.5.1.  Unternehmensidentität  36

4.1.5.2.  Public Relations  37

4.1.5.3.  Werbung  37

4.1.6.  Internes Marketing  38

4.2.  Motivation der Clubbetreiber  40

4.3.  Praktischer Umgang mit Formalitäten  41

4.4.  Networking und Lobbying  42

4.5.  Zukunftsperspektiven  43

5.  Organisationsstrukturen von Live Clubs  44

5.1.  Betriebs- und Refinanzierungsmodelle  44

5.1.1.  Liebhaberei  44

5.1.2.  Profit Center  45

5.1.3.  Disco- und Partybetrieb  45

5.1.4.  Ehrenamt  46

5.1.5.  Der eingetragene Idealverein  47

5.1.6.  Förderung  47

5.1.7.  Pay2Play  48

5.1.8.  Vermietung  49

5.2.  Der Verein im Live Club  49

5.2.1.  Vereinsrecht  50

5.2.2.  Gemeinnützigkeit  51

5.2.3.  Der Förderverein als Unterstützer eines Live Clubs  53

5.2.4.  Der Verein als Veranstalter in einem Live Club  54

5.2.5.  Der Verein als Betreiber eines Live Clubs  54

5.2.6.  Ausgliederung des wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes  55

6.  Zusammenfassung, Fazit und Stellungnahme  56

6.1.  Zusammenfassung  56

6.2.  Fazit und persönliche Stellungnahme  57

7.  Literaturverzeichnis  xvi

Anhang   

A.  Berechnung der Umsätze und Gewinne durch den Musikbetrieb  xxiii

A.1.  bei 5 Euro Eintritt  xxiv

A.1.1.  Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche  xxiv

A.1.2.  Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche  xxv

A.1.3.  Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche  xxvi

A.2.  bei 10 Euro Eintritt  xxvii

A.2.1.  Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche  xxvii

viii

Inhaltsverzeichnis

A.2.2.  Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche  xxviii

A.2.3.  Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche  xxix

A.3.  bei 15 Euro Eintritt  xxx

A.3.1.  Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche  xxx

A.3.2.  Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche  xxxi

A.3.3.  Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche  xxxii

B.  Umsätze durch den Gastronomiebetrieb  xxxiii

C.  Veranstalungsdokumentation und Kalkulation  xxxiv

D.  Exkurs: Emission oder Immission?  xxxviii

E.  Entwicklung der Anzahl der Versicherten und Verwerter der KSK  xxxix

F.  Entwicklung der Gema-Gebühren xl  

G.  Vereine nach Vereinsarten in Deutschland  xli

H.  Konzertveranstaltungsbranche 2007  xlii

I.  Auswirkung des Nichtraucherschutzgesetzes auf die Umsätze in der Gastro-  

nomie   xliii

J.  Befragungskonzeption  xliv

J.1.  Leitfadengestütztes Interview  xlv

J.2.  Club-Steckbrief  xlv

K.  Interviews mit Clubbetreibern l  

K.1.  Jazzclub im Stellwerk Hamburg  li

K.2.  Music Club Live Hamburg  lv

K.3.  Metropolis Hamburg  lviii

K.4.  Substage Karlsruhe  lx

K.5.  Birdland Hamburg  lxiv

K.6.  Cotton Club Hamburg  lxviii

K.7.  Kaiserkeller Detmold  lxxiii

K.8.  Hot Jazz Club Münster  lxxviii

L.  Umsatz in der Gastronomie seit 1993  lxxxiii

ix

Abkürzungsverzeichnis

Abb. . . . . . . . . . . . . . . Abbildung

Abs. . . . . . . . . . . . . . . Absatz AEAO . . . . . . . . . . . . Anwendungserlass-Abgabenordnung AfA . . . . . . . . . . . . . . . Absetzung für Abnutzung AGB . . . . . . . . . . . . . . Allgemeine Geschäftsbedingung alt. . . . . . . . . . . . . . . . alternativ Anh. . . . . . . . . . . . . . . Anhang Anm. . . . . . . . . . . . . . Anmerkung AO . . . . . . . . . . . . . . . Abgabenordnung ArbSchG . . . . . . . . . . Arbeitsschutzgesetz ArbStättV . . . . . . . . Arbeitsstättenverordnung Art. . . . . . . . . . . . . . . . Artikel Az. . . . . . . . . . . . . . . . Aktenzeichen BauNVO . . . . . . . . . . Baunutzungsverordnung BauO . . . . . . . . . . . . . Bauordnung

BDMV . . . . . . . . . . . . Bundesvereinigung Deutscher Musikverbände BDO . . . . . . . . . . . . . Bundesvereinigung Deutscher Orchesterverbände BetrSichV . . . . . . . . . Betriebssicherheitsverordnung BGB . . . . . . . . . . . . . . Bürgerliches Gesetzbuch BGBl. . . . . . . . . . . . . . Bundesgesetzblatt BGH . . . . . . . . . . . . . . Bundesgerichtshof

BGN . . . . . . . . . . . . . . Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gaststätten BGR . . . . . . . . . . . . . . Berufsgenossenschaftliche Regeln für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit

BimSchG . . . . . . . . . Bundesimmissionsschutzgesetz BKJ . . . . . . . . . . . . . . Bundeskonferenz Jazz BMAS . . . . . . . . . . . . Bundesministerium für Arbeit und Soziales BMF . . . . . . . . . . . . . Bundesministerium der Finanzen BNichtrSchG . . . . . . Bundesnichtraucherschutzgesetz BSC . . . . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard Bsp. . . . . . . . . . . . . . . Beispiel BStBl. . . . . . . . . . . . . Bundessteuerblatt bzw. . . . . . . . . . . . . . . beziehungsweise ca. . . . . . . . . . . . . . . . . circa d.h. . . . . . . . . . . . . . . . das heißt DJF . . . . . . . . . . . . . . Deutsche Jazz Föderation DM . . . . . . . . . . . . . . . Deutsche Mark DRV . . . . . . . . . . . . . . Deutsche Rentenversicherung e.V. . . . . . . . . . . . . . . eingetragener Verein EStG . . . . . . . . . . . . . Einkommenssteuergesetz

x

Inhaltsverzeichnis

etc. . . . . . . . . . . . . . . . et cetera

EuGH . . . . . . . . . . . . . Europäischer Gerichtshof f. . . . . . . . . . . . . . . . . . folgende ff. . . . . . . . . . . . . . . . . fortfolgende GastG . . . . . . . . . . . . Gaststättengesetz GastV . . . . . . . . . . . . Gaststättenverordnung gem. . . . . . . . . . . . . . . gemäß

GEMA . . . . . . . . . . . . Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte

GewO . . . . . . . . . . . . Gewerbeordnung GEZ . . . . . . . . . . . . . . Gebühren-Einzugszentrale ggf. . . . . . . . . . . . . . . . gegebenenfalls GmbH . . . . . . . . . . . . Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG . . . . . . . . . . . GmbH-Gesetz

GPSG . . . . . . . . . . . . . Geräte- und Produktsicherheitsgesetz GVL . . . . . . . . . . . . . . Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten Hrsg. . . . . . . . . . . . . . Herausgeber i.d.R. . . . . . . . . . . . . . in der Regel IfSG . . . . . . . . . . . . . . Infektionsschutzgesetz

IHM . . . . . . . . . . . . . . Interessensgemeinschaft Hamburger Musikwirtschaft inkl. . . . . . . . . . . . . . . inklusive JuSchG . . . . . . . . . . . Jugendschutzgesetz KSK . . . . . . . . . . . . . . Künstlersozialkasse KSVG . . . . . . . . . . . . Künstlersozialversicherungsgesetz

KUM . . . . . . . . . . . . . Kulturministerium NRW (vgl. Michalke, Buchmann, Fossen, Hoffmann, Osterhausen, Rabe und Riedl (2004)) KWB . . . . . . . . . . . . . Kulturwirtschaftsbericht Mio. . . . . . . . . . . . . . . Millionen Nr. . . . . . . . . . . . . . . . Nummer p.a. . . . . . . . . . . . . . . . per anno p.P. . . . . . . . . . . . . . . . pro Person PAngV . . . . . . . . . . . . Preisangabenverordnung S. . . . . . . . . . . . . . . . . Seite(n) s. . . . . . . . . . . . . . . . . . siehe s.o. . . . . . . . . . . . . . . . siehe oben SGB . . . . . . . . . . . . . . Sozialgesetzbuch SpStG . . . . . . . . . . . . Spielgerätesteuergesetz TA Lärm . . . . . . . . . . Technische Anleitung zum Schutz gegen Lärm Tab. . . . . . . . . . . . . . . Tabelle TZI . . . . . . . . . . . . . . . Themenzentrierte Interaktion u.a. . . . . . . . . . . . . . . . unter anderem u.ä. . . . . . . . . . . . . . . . und ähnliche UrhG . . . . . . . . . . . . . Urhebergesetz UrhWahrnG . . . . . . . Urheberwahrnehmungsgesetz UStG . . . . . . . . . . . . . Umsatzsteuergesetz

xi

Inhaltsverzeichnis

usw. . . . . . . . . . . . . . . und so weiter

v.a. . . . . . . . . . . . . . . . vor allem VA . . . . . . . . . . . . . . . Veranstaltung vgl. . . . . . . . . . . . . . . . vergleiche VStättVO . . . . . . . . . Versammlungsstättenverordnung www . . . . . . . . . . . . . . world wide web z.T. . . . . . . . . . . . . . . zum Teil

xii

Abbildungsverzeichnis

2.1. Mischkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.1. Break-Even Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.2. Entwicklung der realen Umsätze im Gastgewerbe . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.1. Strategische Marketingplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4.2. verschiedene Social Media Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.3. Musiker- und Besucherorientierung als Bestandteil des internen Marketing . 39

5.1. Refinanzierung von Clubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 5.2. Liebhaberei oder Gewinnerzielungsabsicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 5.3. steuerliche Sphären gemeinnütziger Körperschaften . . . . . . . . . . . . . 52

E.1. Entwicklung der Anzahl der Versicherten und Verwerter der KSK . . . . . . xxxix

F.1. Entwicklung der GEMA-Gebühren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xl

G.1. Vereine nach Vereinsarten in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . xli

H.1. Verteilung des Musikmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xlii H.2. Live-Musikmarkt und Tonträgermarkt im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . xlii

I.1. Veränderungsraten des realen Umsatzes im Gaststättengewerbe im 3. und 4.

Tabellenverzeichnis

3.1. Deutscher Entertainment Markt 2007 in Mrd. Euro . . . . . . . . . . . . . 13 3.2. Berechnung der Ausländersteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.3. Künstlersozialabgabe der letzten 10 Jahre . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.1. Marktfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

A.1. Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxiv A.2. Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxiv A.3. Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxiv A.4. Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxv A.5. Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxv A.6. Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxv A.7. Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxvi A.8. Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxvi A.9. Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxvi A.10.Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxvii A.11.Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxvii A.12.Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxvii A.13.Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxviii A.14.Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxviii A.15.Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxviii A.16.Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxix A.17.Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxix A.18.Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxix A.19.Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxx A.20.Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxx A.21.Einnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxx A.22.Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxxi A.23.Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxxi A.24.Einnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxxi A.25.Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 60% Gage . . . . . . . . xxxii A.26.Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 70% Gage . . . . . . . . xxxii A.27.Einnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche und 100% Gage . . . . . . . . xxxii

B.1. Gastronomieeinnahmen bei 2 Veranstaltungen pro Woche . . . . . . . . . . xxxiii B.2. Gastronomieeinnahmen bei 3 Veranstaltungen pro Woche . . . . . . . . . . xxxiii B.3. Gastronomieeinnahmen bei 5 Veranstaltungen pro Woche . . . . . . . . . . xxxiii

C.1. Veranstaltungsdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxxv C.2. Monatsabrechnung kumuliert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxxvi C.3. Fixkostenkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxxvii

xiv

Abstract

Die Großen werden immer größer und die Kleinen immer weniger. Ist, was in der Wirtschaft schon eine gewisse Tradition hat, nun auch im Kunst- und Kulturbereich angekommen? Während O2- und Color Line Arenen Jahrhundertumsätze machen, stehen die kleinen Clubs vor schwierigen existenziellen Herausforderungen, die seit einiger Zeit immer mehr in die öffentliche Wahrnehmung rücken. Dabei sind sie doch für ein vielfältiges kulturelles Angebot so wichtig, da sie nicht allein Präsentationsplattformen sind, sondern ein in die Szene integrierter Bestandteil der Kultur, der letztendlich die Inhalte genauso prägt, wie der Künstler. Während die Recorded Music Industry eine der schwersten Krisen aller Zeiten zu bewältigen hat, versuchen die Platten Majors zu einem gewissen Teil die Wertschöpfungskette stärker auf die Veranstaltung von Live Konzerten und Touren zu verschieben. Unter einem stärker werdenden Angebot gut beworbener Veranstaltungen leiden vor allem die, die sich ein intensives Marketing nicht leisten können. Die »Tante Emma Läden« der Veranstaltungsbranche, die kleinen Clubs haben eine Vielzahl an Grabenkämpfen auf allen Ebenen zu bewältigen. Aber wo genau liegen diese Herausforderungen und gibt es auch mögliche Chancen?

In der Arbeit werden Live Clubs als Konzept beschrieben, das sich über fast ein Jahrhundert etabliert hat. Es wird mit dem Vorurteil aufgeräumt, dass Live Clubs prinzipiell wirtschaftlich profitable Einrichtungen sind, an denen die Clubbetreiber verdienen können. In acht stichprobenartigen qualitativen Interviews mit Betreibern renommierter Clubs wird deutlich, dass der Musikbetrieb ohne ein leidenschaftliches Engagement der Betreiber nicht möglich wäre, dass er aber ebenso überlebenswichtig ist für eine prosperierende Kultur- und Subkultur-landschaft. Hierbei geht die Arbeit lediglich auf die ganz kleinen Clubs für weniger als 200 Gäste ein. Mögliche Analogien zu größeren Clubs ausserhalb dieser Abgrenzung werden aber ebenfalls belegt.

Die juristische, formale und wirtschaftliche Komplexität des Musikbetriebes wird hierbei ausführlich erklärt. Nur am Rande wird auf die ebenfalls komplexen Strukturen des Gastronomiebetriebes eingegangen. Dagegen wird die rechtliche und steuerrechtliche Situation zwischen KSK, GEMA und Ausländersteuer ausführlich beschrieben. In einem weiteren Teil werden die Interviews im Bezug auf Marketingkategorien und weiterer induktiv ermittelter Aspekte analysiert. Hierbei werden auch Vergleiche zur gesamten Veranstaltungswirtschaft gezogen. In einem letzten Teil werden alternative Betriebs- und Refinanzierungsmodelle aus der Praxis vorgestellt. Dabei wird vor allem auf die den Clubbetrieb unterstützende Funktion eines gemeinnützigen Vereins eingegangen, wie sie vor allem bei Jazzclubs schon seit Jahrzehnten Anwendung findet.

xv

1. Einleitung

1.1. Hinführung zum Thema und zentrale Fragestellung

Während die “Recorded Music Industry” in einer tiefen Krise steckt, scheint die Veranstaltungs-und Live-Musik Branche unaufhaltsam zu wachsen und ist bereits seit vielen Jahren ein ernstzunehmender Wirtschaftsbereich. Doch kein “Star” beginnt vor mehreren tausend Menschen zu spielen. Eine klassische Bandkarriere beginnt in den kleinen Clubs. Diese kleinen Clubs waren lange Zeit undefinierbare subkulturelle Veranstaltungsorte, die in vielen verschiedenen Facetten eröffneten und wieder schlossen wie es ihnen gerade zu passen schien. Aber aufgrund zahlreicher gesetzlicher Regelungen, Veränderung der Marktstrukturen und dem Wettbewerb mit einer hochprofessionellen Veranstaltungswirtschaft stehen diese kleinen Clubs vor gänzlich neuen Herausforderungen. Es geht dabei nicht um Marktanteile oder Gewinnoptimierung, sondern um die Frage nach der Existenzgrundlage.

In den vergangenen Jahren hat sich die finanzielle Situation der Spielstätten und Initiativen zunehmend verschlechtert. Aufgrund steigender Kosten und Abgaben in Verbindung mit stagnierender oder zurückgehender Förderung durch Länder und Kommunen mussten einige Spielstätten und Initiativen ihr Programmangebot reduzieren, kommerzialisieren oder sogar ganz einstellen. 1

Steckt also das Konzept Live Club in einer Krise oder ist das nicht-kopierbare Live-Konzert im kleinen Rahmen ein unverwüstliches Alleinstellungsmerkmal? Gibt es überhaupt große Unterschiede zwischen wirtschaftlich und inhaltlich orientierten Clubs und was bewegt Clubbetreiber dazu, trotz allem am Konzept Live Club festzuhalten? In welchem Maß sind die Betreiber engagiert und wie sehen sie die Zukunft des Live Clubs?

Diese Arbeit soll herausstellen, worin die Herausforderungen, vor allem rechtlich und finanziell, bestehen, wie ihnen in der Praxis begegnet wird und mit welchen Konzepten sie bewältigt werden. Sie soll aufzeigen, dass die strukturellen Herausforderungen von musikalischen Genres unabhängig sind und wie der kleine Live Club ein immer noch zeitgemässes und unterstützenswertes Konzept sein kann.

Live Clubs haben für die Musikszene in ihrer Umgebung eine besondere Bedeutung und eine Wirkung auf das kulturelle Erscheinungsbild einer Stadt. ² Können Clubs zu einem subventionierten Betrieb werden, wie ein Theater oder eine Oper, oder gibt es bereits andere Organisationsmodelle, die den Clubs das Überleben sichern können?

Diese Arbeit soll keine Kriterien für eine Spielstättenförderung oder ähnliche Förderarten herausstellen, sondern die Komplexität des Betriebes an sich darstellen, der Frage nachgehen, ob und wie das Konzept eines kleinen Live Clubs zukunftsfähig sein kann und welchen Herausforderungen Live Clubs für weniger als 200 Gäste mit mindestens 12 Veranstaltungen im Monat genreunabhängig gegenüber stehen.

¹ Bundeskonferenz-Jazz, 2008, S. 3.

² Die Reeperbahn wurde u.a. durch seine Clubszene weltberühmt.

1

1. Einleitung

1.2. Aufbau der Arbeit

Nach einer kurzen historischen Einführung des Begriffs Live-Musik Club ³ , der Begriffsdefinition und einer Bestandsaufnahme zum Thema Live Club, wird die traditionelle Rolle der wirtschaftlichen Betriebssituation von Clubs betrachtet. Des Weiteren werden Charakteristika von Clubs als Kulturförderer herausgestellt. In diesem Kapitel wird die Vielseitigkeit von Live Clubs kurz dargestellt, um im Folgenden auf konkrete Details einzugehen.

Der dritte Teil der Arbeit soll einen Überblick über die Einnahmen- und Kostensituation der Clubs verschaffen und beschreibt die wirtschaftlichen Handlungsfelder eines Clubs.

Im vierten Teil der Arbeit wird anhand von qualitativ ausgewerteten Befragungen (J.1) untersucht, wie in der Praxis im Rahmen verschiedener Marketingaspekte und anderer induktiv ermittelter Kategorien agiert wird. Hieraus ergeben sich Gewichtungen und die bisher beschriebenen Belastungen werden im Umfeld der alltäglichen Praxis beleuchtet. Dieser Teil wird unterstützt durch Abfragen von Betriebsfaktoren in einem separaten “Steckbrief” (J.2).

Der fünfte Teil der Arbeit zeigt verschiedene Organisationsstrukturen der Praxis um den Musikbetrieb in einem Club zu realisieren. Er geht besonders auf die verschiedenen Möglichkeiten ein, aus organisatorischen oder steuerlichen Gründen Idealvereine in den Clubbetrieb einzubeziehen.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einer abschließenden Stellungnahme des Autors.

1.3. Arbeitsmethodik und Arbeitsbegriffe

Da es sehr wenige Betrachtungen zum Thema Live Club in der Literatur gibt, erscheint eine qualitative Befragung vor jeder weiteren Betrachtung als notwendig. Mayring, der Begründer der qualitativen Inhaltsanalyse, sagt hierzu, dass am Anfang wissenschaftlichen Vorgehens immer ein qualitativer Schritt stehen muss, bei dem benannt wird, was untersucht werden soll. In einem zweiten Schritt könnte dann eine quantitative Betrachtung folgen, muss aber nicht. ⁴ Es wird in dieser Arbeit ein thesengestütztes Leitfadeninterview mit ausgewählten Clubbetreibern, von denen jeder durchaus als Experte auf seinem Gebiet bezeichnet werden kann, durchgeführt. Es sollen anhand der Befragung sowohl bisher unbekannte Variablen gefunden und somit weiche Faktoren - sowohl Meinungen und Überzeugungen als auch Vorgehensweisen aus der Praxis - festgestellt werden. Verschiedene Charakteristika von qualitativen Betrachtungen kommen hierbei zum Tragen, wie der “verstehende” Ansatz, sich in Zusammenhänge und Prozesse hineinzuversetzen, die volle Komplexität des Gegenstandes zu erfassen und gezielte kompetente Einzelpersonen zu befragen. ⁵ Die klassischen Merkmale jeder Befragung, also Beachtung von Kommunikationsregeln, feste Rollenverteilung, Ausrichtung auf das Informationsziel, Subjektivität der Antworten und eine mögliche Verzerrung durch unterschiedliche Wahrnehmung von Frage und Antwort, werden auch bei dieser Befragung beachtet. ⁶ Die Befragungen fanden vorzugsweise in einer dem Befragten vertrauten Umgebung, also in den Clubs selbst, statt. 7

Zur Analyse der Interviews wurden die vier Handlungsfelder des Marketing Mix theoretisch als Hauptkategorien festgesetzt, weil sie alle wesentlichen Bereiche eines Dienstleistungsbetriebs berücksichtigen. Die Befragung berücksichtigt ebenso Aspekte der persönlichen Motivation,

³ Im weiteren Verlauf der Arbeit wir der Begriff Live Club als Synonym für Live-Musik Club verwendet.

⁴ Vgl. Mayring, 1994, S. 19.

⁵ Vgl. Mayring, 1994, S. 17-18.

⁶ Vgl. Haller, 2001, S. 129.

⁷ Das Interview mit dem Substage Karlsruhe wurde telefonisch geführt

2

1.3. Arbeitsmethodik und Arbeitsbegriffe

der Zukunftsperspektive und der Kulturarbeit. Die Interviews wurden in ihrer Gesamtheit analysiert. Aus dem Material wurden neben den theoretischen Marketingkategorien weitere Kategorien gebildet (induktive Kategorienentwicklung). ⁸ Das extrahierte Material wurde paraphrasiert und pro Kategorie zusammengefasst. Der erste Analyseteil stellt somit die Marketingkategorien in den Vordergrund und der zweite Analyseteil weitere Kategorien.

Befragt wurden acht Clubs von denen jeder einzelne eine eigene Konzeption für seinen Betrieb entworfen hat, so dass sich alle 8 Clubs auch inhaltlich so stark voneinander unterscheiden, dass ein guter Querschnitt gebildet werden konnte. 7 der betrachteten Clubs fallen unter den Begriff “kleiner Club” ⁹ (3 Veranstaltungen pro Woche / max. 200 Besucher), ein Club wurde bewusst aus einer höheren Kategorie ausgewählt (max. 600 Besucher), um Ergebnisse und Eindrücke zu vergleichen und mit einer größeren Spielstätte in Beziehung zu setzen. Die geführten Interviews können natürlich aufgrund ihrer geringen Anzahl lediglich Einzelmeinungen darstellen.

Die befragten Clubs sind:

• Jazzclub im Stellwerk Hamburg

• Birdland Hamburg

• Cotton Club Hamburg

• Music Club Live Hamburg

• Metropolis Hamburg

• Substage Karlsruhe

• Kaiserkeller Detmold

• Hot Jazz Club Münster

Der quantitative Teil der Untersuchung wurde ausgegliedert in einen Fragebogen (J.2), der von den Befragten vor dem Interview ausgefüllt wurde, um während des Interviews nicht quantitative Betriebsdetails abfragen zu müssen und die Interviews zeitlich ökonomischer zu gestalten.

⁸ Vgl. Mayring, 1994.

⁹ s. Abs.2.2

3

2. Einführung in das Konzept Live Club

2.1. Die Geschichte des Live Clubs

“Am Anfang war...” der Club. ¹ Nahezu alle Biographien der Stars der Popularmusik begannen im Club als Wiege ihrer Karrieren. Kaum ein Themenfeld ist so emotional besetzt wie das der “heiligen Hallen”, in denen Legenden entstanden sind. Oft die Wirklichkeit romantisierend handeln Clubgeschichten von Menschen und Orten, an denen Geschichte geschrieben wurde und Stars geboren wurden. Die Wurzeln des Clubs liegen im Irish Pub, in den Bars von New Orleans und in den traditionellen Varietés. Diese Locations waren, wie auch die Musik, nie ein Teil der ernsten Kultur, sondern vielmehr Unterhaltungsbetrieb mit vorwiegend gastronomischen Interessen. 2

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war die Technologie bei weitem nicht weit genug entwickelt, um Tanzlokale jeder Art in einem Maße zu beschallen, wie wir es von heutigen Discotheken kennen. Die einzige Möglichkeit musikalischer Unterhaltung bestand in den Auftritten von Live Bands. Die Nachfrage nach Musikveranstaltungen war weit größer, als das damalige Angebot. Die deutsche Musikunterhaltung erlebte in der Nachkriegszeit ein neues Zeitalter der leichten Musik unter dem immer stärker werdenden Einfluss der amerikanischen Unterhaltungskultur. Wesentliche Triebfeder für das, was auf den Bühnen deutscher Clubs der Fünfziger geboten wurde, waren die im Lande stationierten GI’s, die ein ebenso kompetentes Publikum wie aktiver Bestandteil der Livemusikszene waren. Getanzt wurde vor allem zur ehemals verbotenen “Negermusik”. ³ Dabei gab es schon sehr bald inhaltliche Konflikte zwischen dem was künstlerisch wertvoll und dem was reine Unterhaltungsmusik ist. Durch progressive Strömungen des Jazz ergaben sich besonders in deutschen Metropolen neue Spielstätten, die versuchten, das Modell des Hotclub de France an der Rue Chaptal in Paris zu imitieren. Dieser Club bestand aus einem Keller und zwei Stockwerken mit Proberäumen und einer Bar, an der sich nach erfolgreichen Konzerten die Szene versammelte, um zu trinken, zu diskutieren und zu spielen. 4

Der Club entwickelte sich aber für alle Stilrichtungen zu einem Konzept und einer Mode. Der Stammclub ließ die soziologische und kulturelle Einordnung des jeweiligen Publikums zu. Der Beatclub war Tanzbar, Musikkneipe und Jugendtreff in einem. Erst Mitte der sechziger setzte die deutsche Beatbewegung in den “heiligen Hallen” des Rock’n’Roll - allen voran der Starclub Hamburg - ein. Die neue Rolle dieser Spielstätten war der Club als Ausgangspunkt vom Traum einer Musikkarriere und dem folgte eine Welle von Talent- und Nachwuchswettbewerben in der gesamten Nation. 5

¹ Pütz, 2003, S. 474.

² Vgl. Pütz, 2003, S. 474.

³ Vgl. Pütz, 2003, S. 475.

⁴ Vgl. Michalke, Buchmann, Fossen, Hoffmann, Osterhausen, Rabe und Riedl, 2004, S. 23.

⁵ Vgl. Pütz, 2003, S. 475.

4

2.2. Begriffsdefinition “Live Club”

Aus Frankreich hielt Mitte der Sechziger die Discothek Einzug, basierend auf dem großen Erfolg der Schallplatte. Zunächst wurde sie aus Kostengründen dem Live Club entgegengesetzt, entwickelte sich aber schon bald zu einer eigenständigen Größe auf dem Unterhaltungsmarkt. Das Angebot von Live Acts reduziert sich bei ihr allmählich immer mehr auf Sonderveranstaltungen, die vor allem der Bewerbung des Clubs dienen.

Parallel hierzu entstand Ende der Sechziger Jahre eine Folkszene, die vor allem der wachsenden politischen Bewegung Rechnung trug und sich in studentischen Kneipen von Universitätsstädten ansiedelte. Schon bald schaffte sie auf ihre Musik zugeschnittene Veranstaltungen und Veranstaltungsorte, die oft auch zum Ausgangspunkt der lokalen Rockszene wurden.

Die bis zum Anfang der 70er gewachsenen Strukturen bilden noch heute das Grundverständnis des Musikclubs. 6

2.2. Begriffsdefinition “Live Club”

Das Wort “Club” lässt sich auf das angelsächsische Wort “clubbe” zurückführen. Frühere Bedeutungen und Herkünfte des Wortes sind nicht eindeutig. Ob der Ursprung im lateinischen Wort “clava”, dem walisischen Wort “clopa” oder dem isländischen Wort “klubba” liegt, ist unklar. Die ursprüngliche Bedeutung all dieser Worte ist “Knüppel” oder “Keule”. ⁷ Auch heute noch wird im englischen mit “club” u.a. eine Waffe, ein Schlagstock oder ein großer Stock bezeichnet. Auch die Farbe “club” in einem Kartenspiel (Kreuz) deutet auf die Bezeichnung einer Waffe hin. Eine mögliche Herleitung zur Bedeutung von “Club” als einer gesellschaftlichen Zusammenkunft wird aus einem alten Brauch erklärt, Einladungen zu Zusammenkünften durch das Versenden eines Kerbstockes oder einer Keule zu übermitteln. Ein “Club” ist im ursprünglichen Sinn also ein Zusammenschluss von Menschen mit gemeinsamen Zielen und wird deshalb auch oft synonym für das deutsche Wort “Verein” benutzt. ⁸ Politische Fraktionen (Österreich), Sportvereine oder andere Gruppierungen bezeichnen sich als Klub. Orte, an denen sich Menschen begegnen (Nachtlokale, Bars, Vereinsheime), werden im angelsächsischen ebenfalls als “Club” bezeichnet. Lokale dieser Art mit einem Angebot an Live-Musik wurden zu Live Clubs.

Die bestehenden Live Clubs können je nach Leistungsangebot unter verschiedene Betriebsarten fallen ⁹ und sind damit nach wie vor Teil des Gastronomiegewerbes. ¹⁰ Rein formal gibt es keine einheitliche Definition oder Betriebsart “Live Club”. Diese Arbeit ging zu Beginn von der einfachen Definition aus: “Ein Live Club ist ein Ort, an dem regelmäßig Live-Musik in Verbindung mit einem gastronomischen Angebot, ungeachtet der inhaltlichen oder wirtschaftlichen Intention, gespielt wird.” Im Gutachten zum Musikstandort St.Pauli wurde anhand verschiedener Kriterien die Definition für einen Live Club wie folgt formuliert: 11

“Ein Live-Musik Club ist ein musikgeleiteter Betrieb, an dem ein kontinuierliches, eigenständiges musikalisches Programm mit professionellen Gegebenheiten für Besucher und Künstler existiert”.

Das wichtigste Merkmal eines Clubs für die befragten Clubbetreiber ist der auf Live-Musik ausgerichtete inhaltliche Schwerpunkt des Betriebs. Beständigkeit, Regelmäßigkeit und Langfristigkeit sind ebenfalls wichtige Merkmale. Ein Lokal, dass z.B. viermal im Monat an “schwachen” Tagen (z.B. Montag) Live-Konzerte präsentiert oder den Schwerpunkt auf Partyver-

⁶ Vgl.Pütz, 2003, S. 476.

⁷ Vgl. Marryat, 1867, S. 101.

⁸ “We now use the word clubbe [...] for a solidaty in a taverne.”; Marryat, 1867, S. 104

⁹ wie z.B. Bars und Vergnügungslokale, Diskotheken und Tanzlokale, Restaurant, etc.

¹⁰ Vgl. Hänssler, 1999, S. 50.

¹¹ Birnkraut, Rhein und Bemmé, 2006, S. 21.

5

2. Einführung in das Konzept Live Club

anstaltungen oder die reine Gastronomie legt, ist also kein Live Club. Ein weiteres wichtiges Charakteristikum ist das Vorhandensein einer musikalischen Infrastruktur (Backline, Klavier, etc.), in welche die Clubbetreiber oft viel Geld investieren müssen. Ein entscheidendes Merkmal ist ebenfalls die Atmosphäre, die ganz besonders durch das gastronomische Angebot, die Location und die damit verbundene Akustik bestimmt wird. Aufgrund der Geschichte des Live Clubs ist dieses Club-Ambiente mit getränkegeprägter Gastronomie ein wichtiger Unterscheidungspunkt zwischen einem bloßen kleinen Konzertsaal und einem “echten” Club.

Die Definition von Birnkraut|Partner ¹² wird also für diese Arbeit erweitert:

Als regelmäßig wurden für die Auswahl der Interviewpartner zwölf Veranstaltungen oder mehr pro Monat angesehen. Ein kleiner Live Club ist im Rahmen der Arbeit also ein Club mit zwölf oder mehr Veranstaltungen und einem maximalen Fassungsvermögen von 200 Personen. Die letztere Abgrenzung wird anhand der Versammlungsstättenverordnungen (VStätt-VO) der einzelnen Länder vorgenommen, welche erst ab bestimmten Voraussetzungen - u.a. einem Fassungsvermögen von mehr als 200 Personen - greifen, ¹³ so dass viele der rechtlichen und baulichen Probleme eines Clubs aufgrund der VStättVO im Rahmen dieser Arbeit nur bedingt Beachtung finden.

2.3. Bestandsaufnahme zur Thematik der Live Clubs

Kleine Spielstätten für Musik fanden bisher in der wissenschaftlichen Betrachtung wenig Aufmerksamkeit. Die Veranstaltungswirtschaft interessiert sich vor allem für große Spielstätten, denn wirtschaftlich betrachtet sind kleine Live Clubs von geringem Interesse. Darum kommen sie auch in den Studien der Veranstaltungsbranche nur am Rande vor. ¹⁴ Aufgrund ihrer Betriebsart sind sie ein Teil der Gastronomie und deren Probleme. Dennoch werden kleine Spielstätten vor allem dann öffentlich thematisiert, wenn ihre hauptsächlich finanziellen Probleme existenzbedrohend werden und Schließungen eine Gefahr für die Vielfalt der subkulturellen Live-Szene darstellen.

Das Gutachten von Birnkraut|Partner ¹⁵ betrachtete die Situation der Clubs der Hamburger Partymeile St. Pauli. Eine vom Land NRW geförderte Studie zu den “Spielstätten für Jazz und aktuelle Musik in NRW” ¹⁶ wurde vom Geschäftsführer des Kölner Stadtgartens veröffentlicht. Im Handbuch der Musikwirtschaft ¹⁷ wird dem Musikclub ein eigenes Kapitel gewidmet. ¹⁸ Das Jazzinstitut Darmstadt veröffentlicht alle zwei Jahre den “Wegweiser Jazz: Das Adressbuch zum Jazz in Deutschland” ¹⁹ , eine Übersicht der bundesweiten Jazzszene mit einem Verzeichnis aller deutschen Jazzclubs. Leicht romantisierende populistische Betrachtungen zu Live Clubs sind zahlreicher. ²⁰ Eine empirische Betrachtung der gesamten Live Musik Szene per Zuschauerbefragung wurde für Hamburg in 2004 durchgeführt. 21

¹² Birnkraut, Rhein und Bemmé, 2006, S. 21.

¹³ Vgl. § 1 Abs. 1 Nr. 1 IS-ARGEBAU, 2005.

¹⁴ Vgl. GfK-Panel-Services, 2007.

¹⁵ Birnkraut, Rhein und Bemmé, 2006.

¹⁶ Michalke, Buchmann, Fossen, Hoffmann, Osterhausen, Rabe und Riedl, 2004.

¹⁷ Moser und Scheuermann, 2003.

¹⁸ Pütz, 2003.

¹⁹ Knauer, Schick, Schröder und Weidler, 2006.

²⁰ wie z.B. Rau, 2008.

²¹ Kleist, 2004.

6

2.4. Traditionelle Rolle von Live Clubs als Wirtschaftsbetriebe

Auch gibt es zwei umfassende empirische Studien zur sozialpsychologischen Einordnung des Jazzkonzertpublikums. ²² Konkrete Betrachtungen der Spielstätten gibt es in diesen Arbeiten jedoch nicht.

Seit einiger Zeit kommt auch immer mehr das Thema “Spielstättenförderung” ins Gespräch. Die Bundeskonferenz Jazz (BKJ) hat im April 2008 der Initiative Musik ein Konzept für einen Spielstättenprogrammpreis ²³ vorgelegt, für den sich besonders die SPD Bundestags-abgeordnete Monika Griefahn engagiert. ²⁴ Die Interessensgemeinschaft Hamburger Musikwirtschaft (IHM) hat im März 2009 ein Positionspapier mit Forderungen zur Förderung der Live Clubs in Hamburg veröffentlicht. ²⁵ Weitere Beiträge und Diskussionen zum Thema erscheinen in Fachzeitschriften und Zeitungen. ²⁶ .

Viele Regeln im Clubbetrieb basieren lediglich auf Erfahrungen und werden in Form von Faustregeln oder Anekdoten weitergegeben, wurden aber nie, falls überhaupt möglich, festgehalten. Das Gespräch mit Betreibern ist deshalb der einzige Weg, konkrete Vorgehensweisen und Erfahrungen zu sammeln und zu beschreiben. In dieser Arbeit wurde deshalb für ein tieferes Verständnis u.a. rechts-, betriebs- und sozialwissenschaftliche Sekundärliteratur verarbeitet.

2.4. Traditionelle Rolle von Live Clubs als Wirtschaftsbetriebe

Einen Gastronomiebesuch mit einem Musikerlebnis in einer entspannten Atmosphäre zu verknüpfen wurde zum Konzept, und Live Clubs entstanden überall auf der Welt, wobei die Musik schnell in den Vordergrund rückte und der gastronomische Teil lediglich als Beiwerk oder sogar als notwendiges Übel verstanden wurde. Der Gastronomiebetrieb ist allerdings seit jeher die Basis der meisten Live Clubs. Da der Musikbetrieb von allein nicht profitabel oder sogar defizitär ist, wird er in einer Mischkalkulation durch den Gastronomiebetrieb z.T. mitfinanziert (Abb.2.1).

Die Musikveranstaltungen sol-

len die Anzahl der Gäste erhöhen und die gesteigerten Umsätze sollen den Musikbetrieb mittragen. Das Prinzip läßt sich nur dann finanziell rechtfertigen, wenn der Gewinn eines Gastronomiebetriebes mit Musik größer ist als der Gewinn ohne Musikbetrieb. Andernfalls wäre es rein wirtschaftlich sinnvoller allein die Gastronomie zu betrei- ben. ²⁷

Um die Gewinnmargen zu erhöhen oder schlechte Gastronomieergebnisse aufzufangen, gingen Clubbetreiber vereinzelt dazu über, die Investitionen in die Musik, also Gagen, Catering etc. zu verringern. Da die Gastronomieeinnahmen für die Musiker untransparent sind und nicht nachvollzogen werden können, erhielten Betreiber

²² Vgl. Dollase, Rüsenberg und Stollenwerk, 1978; Vgl. Schmücker, 1993; Die zweite Studie wurde allerdings bereits 1993 vorgenommen und muss deshalb ebenfalls als veraltet angesehen werden.

²³ Bundeskonferenz-Jazz, 2008.

²⁴ Vgl. Linke, 2009.

²⁵ Interessensgemeinschaft Hamburger Musikwirtschaft (IHM), 2009.

²⁶ z.B. Henninger, 2003, Viera, 1968, Chinen, 2006

²⁷ Werbe- und Marketingaspekte ausser acht gelassen

7

2. Einführung in das Konzept Live Club

über lange Zeit einen fragwürdigen Ruf bei Musikern, die das Gefühl hatten, sie würden “abgezockt”.

Diese Art der Mischkalkulation kann aber für einen professionellen Gastronom nicht zufriedenstellend sein, da der Gastronomiebetrieb selbst auch Aufwendungen hat und die Betriebskosten ebenfalls gedeckt werden müssen. Das Ziel der meisten Clubs ist es darum, mit dem Musikbetrieb eine “schwarze Null” zu schreiben und nicht aus der Gastronomie zu refinanzieren, sondern aus den Gastronomieeinnahmen die Betriebskosten zu decken. Das ist nur mit Hilfe von Eintrittseinnahmen ²⁸ möglich, mit denen sich der Musikbetrieb kostendeckend finanzieren lässt.

2.5. Live Clubs als Kulturförderer

Die Clublandschaft ist ein wichtiger weicher Standortfaktor ²⁹ und nahezu in jedem Kulturwirtschaftsbericht findet die “attraktive” Clubszene der jeweils begutachteten Stadt Erwähnung. ³⁰ Stärker wird allerdings der umsatzstarke phonotechnische Markt beleuchtet und im Kölner KWB taucht die Szene und Clublandschaft lediglich noch bei der qualitativen Betrachtung auf. 31

In der Kulturpolitik bestimmt eine Abgrenzung der Unterhaltungskultur (U-Kultur) zur ernsten Kultur (E-Kultur) nicht nur die allgemeinen Diskussionen, sondern auch die Vergabe von Fördermitteln und die Verteilungsschlüssel der GEMA. Die Freizeitwissenschaftler Opaschowski und Pries schreiben aber:

“Tenöre singen in Fußballstadien, Popkonzerte finden in Kirchen statt. Früher “hatten” wenige Kultur, heute können viele Kultur “erleben”. Die Hochkultur traditioneller Prägung hat ihr Monopol bzw. ihren Elitecharakter verloren. ³² [...] Das in Deutschland gebräuchliche Begriffspaar E- und U-Kultur ist überholt. Die neue Formel lautet eher: E+U=I. Die E-Kultur und die U-Kultur wachsen zu einer Integrationskultur zusammen, weil auch Reflexion und Emotion, Bildung und Unterhaltung zusammengehören.” 33

In Clubbetrieben ist eine inhaltliche Unterscheidung zwischen dem, was als kulturell hochwertig anzusehen ist und dem, was lediglich unterhaltend ist, sehr schwierig. Fischer nennt als Charakteristika für kulturelle Veranstaltungen u.a. das Überwiegen von hedonischen Funktionen, Unsicherheit der Bewertung beim Besucher sowohl vor als auch nach dem Konsum, die Unmöglichkeit einer intersubjektiv gültigen qualitativen Bewertung und eine geringe Standardisierung der Aufführungen. ³⁴ Diese Charakteristika sind durchaus bei einer Vielzahl von Clubkonzerten aller Genres ³⁵ zu beobachten, generell würden aber fast alle Clubkonzerte in die Sparte U-Kultur fallen. U-Kultur -Veranstaltungen mit Charakteristika der E-Kultur werden in Clubs zu einer gelebten Integrationskultur. Inhaltliche Kriterien zur Differenzierung und Bestimmung der Art und Qualität kultureller oder nicht-kultureller Veranstaltungen sollen hier also nicht erläutert werden.

In kultureller Hinsicht ist nämlich vor allem die Wirkung der Clubs - vom Club gewollt und ungewollt - auf die Kreativ- und Austauschprozesse der Szene und der Subkultur wichtig. Auch rein wirtschaftlich agierende Live Clubs leisten hier indirekt einen großen kulturellen

²⁸ s. Abs. 3.2.2

²⁹ Vgl. Luetzow, 2001.

³⁰ Vgl. z.B. Loock, 2006, S. 36 und Haselbach, 2008, S. 61

³¹ Vgl. Fesel und Söndermann, 2008, S. 45.

³² Opaschowski und Pries, 2006, S. 244/245.

³³ Opaschowski und Pries, 2006, S. 246.

³⁴ Vgl. Fischer, 2006, S. 17/18.

³⁵ Pop, Rock, Jazz und improvisierte Musik und deren unzählige Subgenres

8

2.5. Live Clubs als Kulturförderer

Beitrag. Für den Kreativprozess ist die Begegnung mit anderen Kulturschaffenden eine essentielle Voraussetzung und “häufig spiegelt sich im Club der Zustand der lokalen Musikszene wider.” ³⁶ Alle Clubs haben sich in den Interviews zumindest partiell als Kulturinstitution gesehen. Als solche ist es ihnen wichtig, Szenedienstleister zu sein und die Austauschprozesse zu fördern, musikalisch hochwertige Inhalte anzubieten, dem Nachwuchs eine Präsentations-plattform zu bieten und durch Bildungs- und Musikvermittlungsangebote den Nachwuchs zu fördern.

Die BKJ ³⁷ nennt im Konzept für einen bundesweiten Spielstättenpreis ³⁸ u.a. als Kriterien für einen erfolgreichen förderungswürdigen Club:

• eine Teilnahme und Vernetzung in Dachverbänden und/oder Interessensgemeinschaften

• regelmäßige Sessions (auch für Laienmusiker)

• eine Plattform für Nachwuchsmusiker

• Kooperationen und Partnerschaften mit anderen Spielstätten und /oder verschiedenen regionalen Szenen

All diese Punkte stehen in einem Konflikt zur Wirtschaftlichkeit eines Betriebes, weil sie nicht-wirtschaftliche Aktivitäten voraussetzen, die Zeit und/oder Geld kosten. An derartigen Kriterien kann man Clubs nur messen, wenn man sie grundsätzlich als Kulturinstitutionen wahrnimmt, indem man ein Engagement, das über das rein wirtschaftliche hinausgeht, voraussetzt. Die Kombination aus Kulturarbeit und wirtschaftlichem Betrieb ist aber oft nur mit Kompromissen zu realisieren, da sich künstlerisch komplexe, hochwertige Inhalte bei Konzerten oder andere, kulturelle Aktivitäten i.d.R. wirtschaftlich nicht rechtfertigen lassen. Der Musiker und Programmmacher des Viersener “Weberhaus” redet aber sogar von der kulturellen Verpflichtung der Spielstätte, auch nicht bekannten Musikern einen “Job” ³⁹ zu geben. 40

Direkte aktive Kulturarbeit ist, wie auch in Abs. 4.1.5.2 und Abs. 4.4 zu sehen sein wird, für wirtschaftlich agierende Clubs nicht selbstverständlich, vor allem, wenn sie nicht seitens der lokalen Kulturpolitik unterstützt wird. Indirekte Kulturarbeit ergibt sich schon aus dem Selbstverständnis und einer gewissen kulturellen Verpflichtung der Spielstätten und kommt bei allen Live Clubs zum Tragen.

³⁶ Pütz, 2003, S. 477.

³⁷ Die BKJ bündelt die Interessen der deutschen Jazzszene

³⁸ Bundeskonferenz-Jazz, 2008.

³⁹ Auftrittsmöglichkeit

⁴⁰ Vgl. Michalke, Buchmann, Fossen, Hoffmann, Osterhausen, Rabe und Riedl, 2004, S. 104.

9

3. Umsätze und Kosten von Live Clubs

3.1. Break-Even Rechnung

Die wichtigsten Einnahmen eines Clubs sind einerseits Einnahmen aus dem Musikbetriebdas sind v.a. die Eintrittseinnahmen - und andererseits Einnahmen aus der Gastronomie. Die beiden Bereiche sind im Idealfall klar voneinander getrennt. Demgegenüber stehen die Kosten für Miete, Werbung, Gagen, etc. Hierbei sind die Fixkosten von den variablen Kosten und den semi-variablen Kosten zu unterscheiden: 1

Fixkosten sind Kosten die von der in einer bestimmten Zeit erbrachten Betriebsleistung unabhängig sind. Zu den Fixkosten zählen die Pacht, Zinsen, Abschreibungen und Insstandhaltungsaufwendungen sowie festangestelltes Personal.

Variable Kosten sind Kosten, die sich direkt mit einer Veränderung der Betriebsleistung ändern. ² Hierbei kann man vor allem unterproportionale und überproportionale, aber auch degressive, progressive und regressive Kosten unterscheiden. Wie sich die einzelnen variablen Kosten in einem Betrieb konkret verhalten, kann am besten mit einem regelmäßigen Controlling der einzelnen Veranstaltungen herausgefunden werden. Variable Kosten sind vor allem Prozentgagen und der Wareneinsatz.

Intervallfixe / Semi-variable Kosten sind Kosten, die ab einem bestimmten Produktionsniveau stufenweise ansteigen und weder variabel in direktem Bezug zu den Gästen, noch echt fix sind. Sie werden auch als Kosten zur Leistungsbereitschaft bezeichnet. In Clubs fallen hierunter besonders Festgagen, nicht festangestelltes Barpersonal und GEMA. Diese Kosten ändern sich zwar mit der Anzahl und Größe der Veranstaltung, nicht aber in direktem Bezug zu den Gästen.

Bei allen Veranstaltungen ist der Kostendeckungspunkt eine wichtige Kennzahl. Dieser sog. Break-Even Point markiert die “schwarze Null” und ist das wirtschaftliche Ziel vieler Clubs, die im Rahmen der Gemeinnützigkeit keine ernsthaften Gewinnerzielungsabsichten haben. Zur Berechnung der Break-Even Menge werden die Kosten den Einnahmen gleichgesetzt und nach einer Variablen x aufgelöst. x kann hierbei z.B. die Anzahl der Besucher sein.

Ein vereinfachtes Beispiel einer Break-Even Analyse kann wie folgt aussehen (graphische Darstellung s. Abb. 3.1): Ein Besucher trinkt durchschnittl. für 5,50€. Der Eintritt kostet 10€. Miete und alle weiteren Fixkosten auf die Veranstaltung umgelegt liegen bei 500€. Der Wareneinsatz pro Person liegt bei einem Drittel des Getränkeumsatzes, also ca. 1,80€. Mit der Band gibt es einen 70/30 Prozentdeal, der vom Eintritt abgeht.

¹ Vgl. Kicherer, 2008, S. 41; Vgl. Schneidewind, 2006, S. 124-127

² Vgl. Zupan, 2000, S.125.

10

der Betriebe ist.

3.2. Die Umsätze

3.2.1. Gastronomieumsätze

Der Gastronomiebetrieb ist das Rückgrat der meisten Clubs. Die Spielstätte, das Personal und die meisten Fixkosten werden hierdurch finanziert. Ein funktionierender Gastronomiebetrieb ist deshalb unerlässlich. 5

In der Hotellerie wird dieser Bereich oft an externe Anbieter ausgelagert um das Risiko zu minimieren. ⁶ Der Clubbetrieb sollte hier allerdings Gewinne erzielen und den Musikbetrieb ggf. sogar mitfinanzieren. Das Angebot ist in der Regel stark getränkeorientiert und wird ergänzt durch Snacks. ⁷ Durch die Gestaltung des Getränkeangebotes können Schwerpunkte gesetzt werden. ⁸ Eine wichtige Kennzahl ist der Umsatz pro einzelnem Gast, der sich mit Art der Veranstaltung stark ändern kann. Der Wareneinsatz liegt abhängig von Einkauf, Preispolitik und Art der Getränke zwischen 20 und 40%. 9

Die Rohertragsquoten in der Gastronomie von 1993 bis 2003 waren fast gleichbleibend und sind in vielen Bereichen, u.a. bei den Schankbetrieben, sogar angestiegen. ¹⁰ Dennoch sind

³ s. Abs. 5.1 auf S. 44 mit der ausführlichen Darstellung verschiedener Refinanzierungsmodelle

⁴ Siehe hierzu die Dokumentationsvorlagen im Anhang C

⁵ Vgl. Pütz, 2003, S. 484.

⁶ Vgl. Hänssler, 1999, S. 119.

⁷ Drei der befragten Betriebe hatten eine Speisegastronomie, die das bloße Angebot von Snacks übersteigt.

⁸ So wird eine Bar mit einer großen Auswahl an Cocktails zur Cocktailbar, u.ä, wobei das wichtigste Getränk sicherlich Bier ist.

⁹ Im weiteren Verlauf wird von der Faustregel: Wareneinsatz = 1/3 des Umsatzes ausgegangen

¹⁰ Anh. L auf S. lxxxiii; Lange Reihen des Statistisches Bundesamtes, Wiesbaden

11

3. Umsätze und Kosten von Live Clubs

die Gesamtumsätze in der Gastronomie im allgemeinen, wie in Abb. 3.2 zusehen ist, konstant sinkend und unterliegen starken saisonalen Schwankungen. 11

Auch die Nichtraucherschutzgesetze, die 2007/2008

in den meisten Bundesländern in Kraft traten hatten Auswirkungen auf die Gastronomieumsätze. So nahm im 4. Quartal 2007 der reale Umsatz im Gegensatz zum Vorjahr in Ländern mit Nichtraucherschutz in der getränkegeprägten Gastronomie um 14,1% ab; in den Ländern ohne Nichtraucherschutz aber nur um 8,8%. ¹² Die immer beliebter werdende Außengastronomie und Open Air-Konzerte tragen dazu bei, dass die Umsatzmöglichkeiten eines Clubs in den eigentlich gastronomisch starken Sommermonaten sehr beschränkt sind. ¹³ Die meisten Live

Clubs haben in den Sommermonaten eine Veranstaltungspause.

Die Charakteristik von Konzerten hat sich im Laufe der Jahre in vielen Bereichen, insbesondere im Jazzbereich, von reinen Tanzveranstaltungen zu Konzerten gewandelt, die die ungeteilte Aufmerksamkeit des Zuhörers abverlangen. Die Getränkeumsätze sind stark von der Art der Veranstaltung und dem Kundenklientel abhängig. Live Clubs müssen deshalb differenziert betrachtet werden und nicht jeder Club kann mit Gastronomiebetrieben verglichen werden, die allein auf den Verkauf von Getränken ausgerichtet sind. 14

3.2.2. Eintrittseinnahmen unter Berücksichtigung des Freizeit- und Konsumverhaltens der Besucher

Die Eintrittseinnahmen ermöglichen die Kosten des Musikbetriebs zu decken und bilden die Basis für die Bandgage. Die Gagen sind häufig in Form eines Prozentdeals vom Eintrittsumsatz abhängig. Von den Eintrittsgeldern sollten neben der Gage alle weiteren Kosten des Musikbetriebes gedeckt werden: also Catering, Hotelkosten, technische Betreuung, KSK-Abgabe und GEMA-Gebühr. Die Tab. A.1 - A.3 ¹⁵ stellen die Kalkulation eines Musikbetriebes am Eintrittspreis dar. Hierbei kann man sehen, dass es erst ab einer bestimmten Zuschaueranzahl und Eintrittshöhe sinnvoll ist Festgagen zu vereinbaren. Es wird deutlich, dass eine Gage von 100% des Eintrittspreises ein permanentes Verlustgeschäft darstellt und durch den gastronomischen Teil oder ein Refinanzierungsmodell ¹⁶ wieder aufgefangen werden muss. Dasselbe gilt für Veranstaltungen ohne Eintrittseinnahmen wie Sessions oder kostenlose Konzerte, da Abgaben für die GEMA, ¹⁷ Kosten für Freigetränke und Aufwandsentschädigung für die Opener Band immer anfallen.

Der Eintritt ist stark vom Musikkonsumverhalten und Freizeitverhalten der Zielgruppen abhängig. In einer Hamburger Studie von 2004 ¹⁸ wurde als Durchschnittswert für den ma-

¹¹ Einegesonderte Umsatzstatistik der letzten 40 Jahre lässt sich laut statistischem Bundesamt nicht erstellen, da es eine gesonderte Unterteilung der einzelnen Gastronomiebereiche in Schankwirtschaft, Speisewirtschaft, etc. erst seit etwas mehr als einem Jahrzehnt gibt; Quelle: Telefongespräch mit DeHoGa Hamburg

¹² Vgl. Abb. I.1 auf S. xliii

¹³ Pütz, 2003, S. 477.

¹⁴ In St. Pauli sind vermehrt Kneipen anzutreffen, die gezielt auf den exzessiven Konsum alkoholischer Getränke abzielen (z.B. 1€-Bar)

¹⁵ s. S. xxiv - xxx

¹⁶ s. Abs. 5.1

¹⁷ Die GEMA-Gebühren für Veranstaltungen ohne Eintritt sind nach U-VK entsprechend niedriger.

¹⁸ Vgl. Kleist, 2004, S. 83.

12

3.2. Die Umsätze

ximalen Eintrittspreis, den die Befragten für ihr Wunschkonzert zu zahlen bereit wären, 41€ ermittelt. Laut GfK-Studie bezahlt ein Konzertbesucher für ein Konzert eines ausländischen Rock- und Popmusikers durchschnittlich 44,44€, für deutsche Bands 35,21€ und der durchschnittliche Eintrittspreis aller Veranstaltungen liegt bei 35,26€. ¹⁹ Die Festlegung der Eintrittspreise ist abhängig von der jeweiligen Preispolitik der einzelnen Clubs, lag aber bei den befragten Clubs i.d.R. zwischen 5 und 15€. ²⁰ Die Ticketpreise der Großveranstaltungen liegen also ein Vielfaches über den Clubeintrittspreisen. So ersetzt beim Musikfan oft ein teures Großkonzert mehrere kleine Clubkonzerte. 21

Laut der medienpädagogischen Studie JIM ist für Jugendliche zwischen 12-19 Jahren nur das Thema Liebe und Freundschaft wichtiger als das Thema Musik. ²² Aber nur 25,9% der 14-25-jährigen gaben in 2008 noch an in Live Clubs auszugehen. ²³ Musik wird anders als noch vor einigen Jahrzehnten konsumiert. Konservierte Formate wie MP3, Radio, CD, o.ä. sorgen für eine ständige Verfügbarkeit und akustische Dauerbeschallung.

keine sechsstelligen Umsätze. Das Konzept Live Club ist nicht neu, sondern hat sich seit fast einem Jahrhundert etabliert.

Die Clubs haben dementsprechend andere Zielgruppen und Kalkulationsgrundlagen. In Abb. H.1 kann man sehen, dass inhaltlich für ein Programm kleiner Clubs vor allem die noch als “Rest” deklarierten 16% der Genres interessant sind, denn hier werden Live-Genres ²⁵ undifferenziert zusammengefasst. Die Abgrenzungen der einzelnen Sparten und Subgenres sind nicht genau definierbar. ²⁶ Somit lassen sich die genauen Zielgruppen auch nur schwer bestimmen.

Im Jahre 2000 sagten nur noch 23% aller großen deutschen Konzertagenturen dass Musikclubs ein wichtiges Kundenklientel sind. ²⁷ Auch werden bei einem Überangebot die heute sowieso schon strapazierten Werbemöglichkeiten für Live-Veranstaltungen für den Club im Wettbewerb mit den Großen verteuert oder müssen ganz entfallen. Für den Club wichtige Präsentatoren und Sponsoren wie z.B.: lokale Medien setzen ebenfalls zunehmend auf spektakuläre Großveranstaltungen. 28

¹⁹ GfK-Panel-Services, 2007.

²⁰ s. auch Abs. 4.1.2

²¹ Vgl. Arntz, 2008.

²² Kutteroff und Behrens, 2007, S. 15.

²³ Vgl. Karobath, 2009, S. 6.

²⁴ wie man an Abb. H.2 auf S. xlii sehen kann

²⁵ wie Blues, Jazz, Folk, Singer/Songwriter, Chanson, Salsa, Tango, Weltmusik, u.ä.

²⁶ Für einige Labels gehört Reggae zu Hip Hop, für andere zu Weltmusik.

²⁷ Samplegröße: 114 Konzertagenturen; GfK-Panel-Services, 2000

²⁸ Vgl. Pütz, 2003, S. 477.

13

3. Umsätze und Kosten von Live Clubs

3.3. Die Kosten

3.3.1. Gründungskosten

Live Clubs unterliegen einer starken Fluktuation. Spielstätten werden geschlossen und neu gegründet. Es ist aktuell nicht nur eine strengere Umsetzung der Vorschriften als vor einigen Jahrzehnten zu beobachten, sondern die zahlreichen Vorschriften sind außerdem viel komplexer und verzweigter geworden, so dass schon die Gründung einer Spielstätte ein formal hochkomplexer Prozess ist. Um alle Anforderungen zu erfüllen, sind i.d.R. Baumaßnahmen und Gutachten notwendig die nicht unerhebliche Kosten aufwerfen und die angesichts der unsicheren Gewinnaussichten kaum tragbar erscheinen, denn natürlich sollten die zur Clubgründung aufgenommenen Kredite durch den Betrieb wieder eingespielt werden.

3.3.1.1. Kosten durch Gesetze und Verordnungen

Da Musikveranstaltungen in Clubs immer in einem öffentlichen Raum stattfinden, gelten automatisch alle Rechtsvorschriften auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene.

Die wichtigsten Vorschriften auf Bundesebene sind das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das Bundesimmissionsschutzgesetz (BimSchG), die Technische Anleitung zum Schutz gegen Lärm (TA Lärm), das Gaststättengesetz (GastG), die Gewerbeordnung (GewO), die Arbeits-stättenverordnung (ArbStättV), das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), das Bundesnichtraucherschutzgesetz (BNichtrSchG), das Infektionsschutzgesetz (IfSG), das Jugendschutzgesetz (JuSchG) und die Preisangabenverordnung (PAngV).

Auf Landesebene sind die Bauordnungen (BauO), die Baunutzungsverordnungen (BauNVO), die Gaststättenbauverordnungen (GastBauV), die Lärmschutzverordnungen (LImschG), die Gaststättenverordnungen mit den Sperrzeitregelungen (GastV), die Versammlungsstätten-verordnungen (VStättVO) ²⁹ und die Nichtraucherschutzgesetze zu beachten. 30

Baurecht

Die meisten Clubs sind vor Inbetriebnahme i.d.R. bereits Gastronomiebetrieb oder Club gewesen. Falls ein Live Club in einem nicht bereits dafür umgebauten Gebäude betrieben werden soll, ergeben sich oft erhebliche bauliche und infrastrukturelle Defizite. Dies betrifft nicht nur den Lärmschutz, sondern z.B. auch alle Regelungen aus der jeweiligen BauO, GastV und anderen Verordnungen der Länder zum Brandschutz, den Sanitäranlagen, den Fluchtwegen, etc. In das Baugenehmigungsverfahren oder den Antrag auf Nutzungsänderung oder Neunutzung fließen alle baulichen Vorgaben mit ein.

Auch, wenn die durch Umbaumaßnahmen entstehenden Kosten lang- und mittelfristig abgeschrieben werden können, ist oft eine Neugründung aufgrund der hohen Investitionskosten von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Die Wahl der richtigen Location in einer günstigen Lage im richtigen Stadtgebiet ³¹ und die Kenntnis der gängigen Vorgaben ist deshalb der wichtigste Schritt. Kulturträger im Bereich des Theaters oder der klassischen Musik erhalten für diese Gründungskosten oft erhebliche Zuschüsse. Dass dies bei Live Clubs, die als wirtschaftliche Betriebe angesehen werden, selten stattfindet, ist nicht überraschend. 32

²⁹ Diese finden bei Clubs für weniger als 200 Personen keine Anwendung.

³⁰ siehe hierzu auch Michalke, Buchmann, Fossen, Hoffmann, Osterhausen, Rabe und Riedl, 2004, S. 118-123.

³¹ Hierbei ist besonders die BauNVO zu beachten.

³² Vgl. Michalke, Buchmann, Fossen, Hoffmann, Osterhausen, Rabe und Riedl, 2004, S. 124.

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