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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   i

Abbildungsverzeichnis   ii

1  Einleitung  1

2  Herleitung der Taxonomie von Fudenberg und Tirole  2

2.1  Allgemeines Modell  2

2.1.1  Fall der Eintrittszulassug  3

2.1.2  Fall der Eintrittsabschreckung  5

2.2  Herleitung und Erläuterung der Begriffe „tough commitment“  

und  „soft commitment“  7

2.2.1  Strategic commitments (Strategische Selbstverpflichtungen)  7

2.2.2  Strategische Substitute und strategische Komplemente  8

2.2.3  Tough commitment und soft commitment  10

3  Die Taxonomie von Fudenberg und Tirole  10

3.1  Erweiterungen der Taxonomie durch Besanko, Dranove und Shanley  12

4  Beispiele zu den ausgewählten Unternehmensstrategien  13

4.1  Top dog Strategie und submassive underdog Strategie  13

4.2  Lean and hungry look Strategie und suicidal siberian Strategie  14

4.3  Puppy dog Strategie und mad dog Strategie  15

4.4  Fat cat Strategie und weak kitten Strategie  16

5  Zusammenfassung und Schlussfolgerungen  17

Literaturverzeichnis   19

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Abbildungsverzeichnis   

1  Investitionen und taktische Variablen im sequentiellen Modell  3

2  Gewinnfunktion von Unternehmen 1 abgeleitet nach dem langfristigen  

Parameter  K 1  4

3  Direkter und strategischer Effekt  4

4  Über- oder Unterinvestition bei Eintrittszulassung  5

5  Gewinnfunktion von Unternehmen 2 abgeleitet nach dem langfristigen  

Parameter  K 1  6

6  Über- oder Unterinvestition bei Eintrittsabschreckung  7

7  Strategische Substitute und strategische Komplemente  9

8  Die Taxonomie von Fudenberg und Tirole  11

9  Ableitung der Gewinnfunktion von Unternehmen 2 nach dem Parameter c 1  14

10  Kostenerhöhung bei Unternehmen 1  15

11  Ableitung der Gewinnfunktion von Unternehmen 1 nach dem Parameter  a1

  (Reduktion der Produktdifferenzierung)  16

12  Ableitung der Gewinnfunktion von Unternehmen 1 nach dem Parameter  a1

  (Erhöhung der Produktdifferenzierung)  17

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1 Einleitung

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen beginnt mit dem Treffen von Entscheidungen, von denen sich das jeweilige Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinem Konkurrenten erhofft bzw. von denen das Management erwartet, dass diese ein schnelles Erreichen der gesetzten Unternehmensziele ermöglichen. Dieser

Entscheidungsprozess zeichnet sich dadurch aus, dass die Unternehmen taktische und strategische Entscheidungen treffen. Taktische Entscheidungen sind dabei solche, die nur über einen kurzfristigen Zeitraum Auswirkungen auf das Verhalten des Unternehmens ausüben, z.B. ist die Produktionsmengenplanung für die nächste Periode eine Entscheidung mit taktischem Hintergrund. Darüber hinaus sind taktische Entscheidungen nicht bindend, so kann man die Produktionsmengenplanung kurzfristig doch noch ändern und neu anpassen, falls die Marktsituation dies erfordert. Strategische Entscheidungen dagegen sind elementar für den Erfolg eines Unternehmens, werden durch sie doch langfristige, meist kapitalintensive, Investitionen getätigt, um die Unternehmensposition zu stärken oder die Unternehmensaktivitäten auszuweiten. Eine strategische Entscheidung ist u.a. die Möglichkeit durch den Bau einer neuen Produktionsanlage in neue Marktsegmente vorzustoßen oder durch hohe Ausgaben in F&E(Forschung und Entwicklung)-Projekte neue, innovative Produktideen zu generieren. Strategische bzw. langfristige Entscheidungen sind, sobald sie erstmal getroffen wurden, im Gegensatz zu den taktischen Entscheidungen, im Normalfall nicht mehr zu widerrufen. Z.B. sind Ausgaben im Bereich F&E irreversibel. Dies bedeutet, dass im Falle eines Misserfolges der F&E die Ausgaben nicht wieder zurückgewinnbar sind. Solche Ausgaben werden auch als „sunk costs“ bezeichnet. Durch die Irreversibilität der Ausgaben ergibt sich die Möglichkeit sogenannte strategische Selbsverpflichtungen (strategic commitments) einzugehen. Diese Selbstverpflichtungen sind, bezogen auf strategische Entscheidungen, von großer Wichtigkeit, wie wir im Laufe der Seminararbeit noch verdeutlichen werden.

Entscheiden Unternehmen über strategische Investitionen sollten sie bedenken, dass ihre Entscheidungen nicht nur auf sie selbst großen Einfluss haben, sondern auch auf den gesamten Markt einwirken. So ist es z.B. möglich, durch strategische Entscheidungen neben dem eigenen Gewinn auch den Gewinn der Konkurrenten zu beeinflussen. Ziel meiner Arbeit ist es nun, die Taxonomie ¹ von Unternehmensstrategien von Drew Fudenberg und Jean Tirole vorzustellen, die verschiedene Strategien entwickelt haben, mit deren Hilfe wir untersuchen können, wie sich Unternehmen in bestimmten Situationen verhalten sollten, um mit ihren strategischen Entscheidungen nicht nur ihre eigene Situation,

¹ Definition Taxonomie: the science of classification; laws and principles covering the classifying of objects

Quelle: http://www.yourdictionary.com/taxonomy, 20. August 2008

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sondern auch die Entscheidungen der Konkurrenten in ihrem Sinne bestmöglich, d.h gewinnmaximierend, zu beeinflussen.

Zu diesem Zweck werden wir die Taxonomie im zweiten Abschnitt herleiten, bevor wir sie in Abschnitt 3 vorstellen. In Abschnitt 4 werden wir die einzelnen Strategien erläutern und durch Beispiele verständlich machen, bevor wir abschließend in Abschnitt 5 die Ergebnisse zusammenfassen.

2 Herleitung der Taxonomie von Fudenberg und Tirole

2.1 Allgemeines Modell

Fudenberg und Tirole haben ihre Taxonomie aufbauend auf spieltheoretische Konzepte entwickelt. Innerhalb dieser Konzepte versteht man unter dem Strategiebegriff: „Eine Strategie besteht aus der Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen (von

Handlungen), wobei in dem Plan für jeden Entscheidungsknoten spezifiziert ist, welche

Handlung je nach den vorausgegangenen Zügen der Mitspieler und der eigenen Züge

ausgeführt wird. Die Strategie liefert also eine vollständige Beschreibung, welche Handlung

der Spieler auszuführen plant, und zwar für jedes Entscheidungsproblem, vor dem er im

Verlauf des Spiels (von Anfang bis zum Ende) steht“. 2

Zur Herleitung der Taxonomie bedienen wir uns nun einem sequentiellen spieltheoretischen Modell, in dem ein zweistufiger, dyopolistischer Wettbewerb herrscht, auf dem ausschließlich vollkommen rationale Entscheider, Unternehmen 1 und Unternehmen 2, agieren. Unternehmen 1 bekommt dabei die Rolle des „leaders“ ³ , auch „first-mover“ genannt, übertragen. D.h., dass in Periode 1 lediglich Unternehmen 1 am Markt aktiv ist. In Ausführung dieser Rolle erwägt Unternehmen 1 in Periode 1 eine Investition zu tätigen, die eine Änderung eines strategischen Parameters K 1 herbeiführt. K 1 kann dabei verstanden werden als Produktionskapazität, die Höhe von F&E Ausgaben o.ä.. In der zweiten Periode tritt dann auch Unternehmen 2 in den Markt ein und beide Unternehmen entscheiden simultan über eine taktische, kurzfristige Variable t 1 bzw. t 2 . Taktische Variablen sind z.B. Mengen- oder Preisentscheidungen. Der Ablauf dieses Prozesses ist in Abb. 1 dargestellt. Der Gewinn der beiden Unternehmen ergibt sich dann in Abhängigkeit der vorher

getroffenen Entscheidungen zu 1 (K 1 ,t 1 ,t 2 ) bzw. 2 (K 1 ,t 1 ,t 2 ). Die taktischen Parameter t ¹ und t 2 bilden in der zweiten Periode ein Nash-Gleichgewicht, d.h., dass sich die Entscheidungen t 1 bzw. t 2 auf eine Art und Weise ergänzen, dass „kein Spieler einen Anreiz hat, einseitig von einer Strategie abzuweichen. Die Strategien stellen wechselseitig beste

² Holler/Illing, 1991, S. 34

³ Etro, 2007, S. 60

3

^N (K 1 ), t ^{2 N} (K 1 )) . Daraus Antworten dar“ ⁴ , sie befinden sich demnach in einem Optimum: (t ¹ ergeben sich dann die Gewinne der beiden Unternehmen im Nash-Gleichgewicht: ^{1 N} (K 1 ) = 1 (K 1 , t ^{1 N} (K 1 )) und ^{2 N} (K 1 ) = 2 (K 1 , t ^{1 N} (K 1 ), t ^{2 N} (K 1 ), t ^{2 N} (K 1 )).

Abbildung 1: Investitionen und taktische Variablen im sequentiellen Modell Quelle: Pfähler/Wiese, 2006, S. 356

Innerhalb der Grenzen dieses Modells existieren zwei verschiedene Zielrichtungen die Unternehmen 1 mit Hilfe des strategischen Parameters K 1 , also einer Investition, verfolgen kann:

• „Fall der Eintrittszulassung“ ⁵ : Ziel von Unternehmen 1 ist die Maximierung des eigenen Gewinns, unabhängig vom Handeln des Konkurrenten. • „Fall der Eintrittsabschreckung“ ⁶ : Ziel von Unternehmen 1 ist dabei die Abschreckung bzw. die Verdrängung des Konkurrenten vom Markt. Im Endeffekt wird natürlich auch durch die Eintrittsabschreckung der eigene Gewinn maximiert, nur geschieht dies in diesem Fall nicht direkt, sondern über den Umweg der Verdrängung des Konkurrenten. 2.1.1 Fall der Eintrittszulassung

Nehmen wir nun an, Unternehmen 1 entscheidet sich dazu, sich nicht um den Konkurrenten zu kümmern, sondern sich nur auf die Maximierung des eigenen Gewinns zu konzentrieren. In dieser Situation muss Unternehmen 1 zunächst erkennen, wie es dieses Ziel am besten erreichen kann. Dazu kann Unternehmen 1 seinen strategischen Parameter K 1 überprüfen und analysieren, wie dieser Parameter zur bestmöglichen Erreichung dieses Ziels angepasst werden sollte. Untersuchen kann man dies, indem man den Gewinn im Nash-Gleichgewicht von Unternehmen 1 nach dem strategischen Parameter K 1 ableitet. Das Ergebnis ist in Abb. 2 zu sehen.

Der Gesamteffekt der Änderung von K 1 ergibt sich dabei aus der Addition des direkten, des ersten und des zweiten strategischen Effekts. Der direkte Effekt lässt den Einfluss der Parameteränderung dK 1 auf den eigenen Gewinn erkennen. Der erste strategische Effekt dagegen beschreibt die Auswirkungen, die dK 1 auf die Wahl des

⁴ Stieglitz, 2004, S. 72

⁵ Pfähler/Wiese, 2006, S. 356

⁶ Ebenda