II

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  2

1.1  Problemstellung  2

1.2  Gang der Arbeit  2

2  Anreizsysteme im Kontext der Wertorientierung  3

2.1  Begriffsabgrenzungen  3

2.1.1  Anreize  3

2.1.2  Anreizsysteme  5

2.2  Ziele und Aufgaben von Anreizsystemen.  5

2.2.1  Motivationsfunktion.  6

2.2.2  Selektionsfunktion  7

2.2.3  Koordinationsfunktion  8

2.3  Anforderungen an Anreizsysteme  8

2.3.1  Wirtschaftlichkeit.  9

2.3.2  Flexibilität  9

2.3.3  Leistungsorientierung.  9

2.3.4  Transparenz, Gerechtigkeit und Akzeptanz  10

2.3.5  Beeinflussbarkeit.  10

2.3.6  Relevanz.  11

2.3.7  Anreizkompatibilität  11

3  Arten der wertorientierten Anreizsysteme.  11

3.1  Aktienkursorientierte Anreizinstrumente  12

3.1.1  Echte Eigenkapitalinstrumente.  14

3.1.1.1  Belegschaftsaktien  14

3.1.1.2  Aktienoptionen.  15

3.1.2  Virtuelle Eigenkapitalinstrumente  16

3.1.2.1  Virtuelle Aktien  16

3.1.2.2  Virtuelle Aktienoptionen  16

3.2  Kennzahlenorientierte Anreizsysteme  17

3.2.1  Direkte Entgeltzahlungen.  20

3.2.2  Das Modell der Bonusbank  20

III

4  Praxislösungen zur Umsetzung.  21

4.1  Bonus-Modell am Beispiel einer deutschen Fluglinie  21

4.2  Aktienoptionsprogramm am Beispiel eines österreichischen  

Anlagenbaukonzerns.   24

4.3  Kombiniertes Anreizsystem.  26

5  Praktische Implementierungsprobleme.  28

6  Schlusswort.  30

Literaturverzeichnis   32

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Anreizarten.  

Abbildung  2: Anreizsysteme  

Abbildung  3: Kapitalinstrumente  

Abbildung  4: Zielgestaltung.  

Abbildung  5: Gewichtung der Zielebenen  

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Anreizsysteme sind ein Instrument zur positiven Beeinflussung von Verhalten und Handlungen von Mitarbeiter und Führungskräften und stellen somit eine wichtige Komponente zur Sicherung des Unternehmenserfolgs dar. 1

Um Anreizsysteme zielführend in das Umfeld der wertorientierten Unternehmensführung einzugliedern, ist es notwendig sie so auszurichten, dass Mitarbeiter motiviert werden einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten. In dieser Arbeit stehen speziell solche Ansätze im Vordergrund, die mit Hilfe von Aktienkursen beziehungsweise wertorientierten Kennzahlen als Bemessungsgrundlage versuchen, eine langfristige Unternehmenswertsteigerung im Interesse der Shareholder zu erzielen.

1.2 Gang der Arbeit

Als Einleitung in das Thema Anreizgestaltung werden die Begriffe Anreiz und Anreizsystem mittels Begriffsdefinitionen näher erläutert. Im Rahmen dieser Begriffsdefinitionen wird auch der Begriff Motivation etwas genauer betrachtet, um die Verknüpfung von Anreizen, Anreizsystemen und der damit eng verbundenen Motivationswirkung zu veranschaulichen.

Im Laufe der Arbeit werden die Ziele und Aufgaben von Anreizsystemen erläutert und versucht, entsprechende Anforderungen an Anreizsysteme zu definieren. Da speziell die Anforderungen an Anreizsysteme ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl und Bewertung von solchen darstellt, ist ihnen auch ein größerer Abschnitt im Rahmen dieser Arbeit gewidmet. Im weiteren Verlauf werden Anreizsysteme anhand ihrer zugrunde liegenden Be-messungsgrundlage in aktienkursorientierte und kennzahlenorientierte Anreizsysteme gegliedert und genauer untersucht. Im Zusammenhang mit aktienkursorientierten Anreizsystemen wird das Funktionsprinzip von Belegschaftsaktien, Aktienoptionen, virtuellen Aktien und virtuellen Aktienoptionen dem Leser dargestellt.

¹ Vgl. Hahn / Taylor [Strategische Unternehmensplanung 2006], S353.

Folgend wird versucht einen Überblick über die Eignung von kennzahlenorientierten Systemen zur Anreizgestaltung zu geben und in diesem Zusammenhang auf ausgewählte, dafür geeignete, wertorientierten Unternehmenskennzahlen wie den CVA, CFROI und EVA überblicksweise eingegangen. Nachfolgend wird anhand von drei Praxisbeispielen ein Einblick in mögliche Gestaltungsformen von derzeit in der Praxis eingesetzten Anreizsystemen gegeben, wobei je ein aktienkursorientiertes-, ein kennzahlenorientiertessowie ein kombiniertes Anreizsystem dargestellt wird.

Abschließend werden mögliche Probleme bei der praktischen Umsetzung von wertorientierten Anreizsystemen dargelegt.

2 Anreizsysteme im Kontext der Wertorientierung

2.1 Begriffsabgrenzungen

2.1.1 Anreize

Unter Anreizen werden auf Menschen einwirkende Stimuli verstanden, die ein bestimmtes Motiv oder Bedürfnis auslösen. Ein solches Motiv kennzeichnet einen, von der Person längerfristig angestrebten Zielzustand. 2

Um diesen Zusammenhang zwischen Motiven und Anreizen zu verstehen, ist es wichtig die grundlegenden Formen der Motivation zu klassifizieren. Bei intrinsischer Motivation wird das zu befriedigende Bedürfnis durch die Ausübung der Aufgabe selbst befriedigt. 3

Extrinsische Motivation hingegen wird durch Anreize, die mit der auszuübenden Tätigkeit verknüpft sind, ausgelöst Durch diese Unterteilung in intrinsische und extrinsische Motivation ist es möglich, Anreizarten anhand ihrer zugrundeliegenden Motivationstypen ebenso in intrinsische und extrinsische Anreize zu gliedern. 4

² Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 195.

³ Vgl. Weber [Anreizsysteme 2006], S. 13.

Extrinsische Anreize können wiederum in materielle und immaterielle Anreize untergliedert werden, wobei die Gruppe der materiellen Anreize nochmal in monetäre und nicht monetäre Anreize unterteilt werden kann. Grundsätzlich sind für die Gestaltung von wertorientierten Anreizsystemen vorwiegend monetäre Anreizinstrumente relevant, da sich diese am besten zur Befriedigung unterschiedlichster, individueller Bedürfnisse einsetzen lassen. 5

Der Grund für die Konzentration auf monetäre Anreize liegt darin, dass Unternehmen aufgrund unterschiedlichster Wertvorstellungen und Sozialisierung ihrer Mitarbeiter in keiner Weise davon ausgehen können, dass deren derzeitige Aufgabenbereiche eine hohe intrinsische Motivation auslösen. Vielmehr ist ein solcher Zu-stand ein glücklicher Zufall und wird in der Praxis eher selten anzutreffen sein. Aus diesem Grund scheint es zweckmäßig, sich hinsichtlich einzusetzender Anreize auf monetäre Anreize zu beschränken. 6

⁴ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 196.

⁵ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 196.

⁶ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 196.