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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Grundlagen der Portfolio-Konzepte  1

2.1  Bestimmung von Strategischen Geschäftseinheiten.  1

2.2  Festlegung der Dimensionen  2

2.3  Zielsetzung der Portfolio-Analyse  3

3  Empirische Grundlagen der Portfolio-Analyse  4

3.1  Das Erfahrungskurvenkonzept.  4

3.2  Das PIMS-Programm.  5

3.3  Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept  7

4  Portfolio-Modelle im Überblick.  8

4.1  Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio.  8

4.1.1  Erstellung der Portfolio-Matrix  8

4.1.2  Interpretation der Matrix und Normstrategien.  10

4.1.3  Kritik  11

4.2  Das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio  12

4.2.1  Erstellung der Portfolio-Matrix  12

4.2.2  Interpretation der Matrix und Normstrategien.  14

4.2.3  Kritik  15

4.3  Das Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio  15

4.3.1  Erstellung der Portfolio-Matrix  15

4.3.2  Interpretation der Matrix und Normstrategien.  17

4.3.3  Kritik  17

5  Internationale Portfolioanwendungen.  17

5.1  Internationale Programmportfolios.  17

5.2  Internationale Marktportfolios  19

6  Zusammenfassende Betrachtung  23

7  Anhang  I

8  Abkürzungsverzeichnis  V

9  Abbildungsverzeichnis  VI

10  Tabellenverzeichnis  VI

11  Literaturverzeichnis  VII

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1 Einleitung

Am Anfang der siebziger Jahre wurden erste Anzeichen erkennbar: Amerikanische Großunternehmen kämpften mit der eigenen Komplexität. Die zunehmende Differenzierung der Unternehmen brachte ernsthafte Probleme in der Planung und Steuerung mit sich. Die Einteilung der Unternehmen in weitgehend selbständige Sparten brachte viele Vorteile. Jedoch fehlte ein integriertes Konzept zur ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmensaktivitäten. Die Herausforderung bestand darin, einzelne Teilbereiche zu steuern und diese gleichzeitig auf eine übergeordnete Unternehmensstrategie abzustimmen. ¹ Der Grundgedanke der Portfolio-Analyse stammt aus einem gedanklichen Ansatz der Finanzwirtschaft. In der Portfolio-Selection-Theory ² befasste sich Markowitz mit der effizienten Zusammenstellung von Wertpapieren. Er forderte, alle Wertpapiere so zu mischen, dass für einen bestimmten Ertrag das Risiko des Portfolios minimiert wird; oder dass mit bestimmten Risiken ein maximaler Ertrag erreicht wird. ³ Vor diesem Hintergrund wurde der Portfolio-Begriff auch in die Strategische Planung eingeführt. Im übertragenen Sinne geht es in der Portfolio-Analyse also um die optimale Mischung einzelner Geschäftseinheiten.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in die Grundlagen und Anwendung der Portfolio-Analyse zu geben. Dabei werden ausschließlich absatzmarktorientierte Modelle vorgestellt.

2 Grundlagen der Portfolio-Konzepte

2.1 Bestimmung von Strategischen Geschäftseinheiten

Die strategische Planung ist für Unternehmen mit einem Portfolio verschiedener Produkte ein komplexes Problem. Im Allgemeinen unterscheiden sich die einzelnen Produkte ganz erheblich hinsichtlich ihrer Markstellung, den Marktgegebenheiten und i hrem Bedarf an finanziellen Mitteln. Trotzdem sollten die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit eines U nternehmens an veränderte Rahmenbedingungen gewahrt werden. Deshalb müssen die Unternehmensaktivitäten in einzelne Planungseinheiten aufgeteilt werden, für die ein einheitliches strategisches Konzept entwickelt werden kann. Diese B estimmung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ist wesentliche Grundlage der Portfolio-Analyse. 4

Die Literatur bezeichnet SGE zusammenfassend als Produkt-Markt-Kombinationen eines Unternehmens, die als Ganzes Gegenstand unternehmerischer Entscheidungen werden. ⁵ Eine exakte und durchdachte Abgrenzung der SGE ist entscheidend für den Erfolg und die

¹ Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 183).

² Vgl. Markowitz, H. M. (1952, S. 77ff.).

³ Vgl. Gälweiler, A. (1987, S. 76).

⁴ Vgl. Schulz, P. (1988, S. 109).

⁵ Vgl. Kreikebaum, H. (1989, S. 112).

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Aussagefähigkeit des gesamten strategischen Konzeptes. ⁶ Die A bgrenzung ist daher sehr individuell, erfolgt aber im Wesentlichen nach den folgenden Kriterien: (1) Eigenständigkeit

Eine SGE sollte markt- u nd unternehmensbezogen unabhängig von anderen SGE sein. Entscheidungen über die strategische Behandlung (z.B. im Bereich Preis, Qualität oder Distribution) sollten andere SGE nicht beeinflussen. (2) Marktaufgabe

Eine SGE muss als eigenständiger Wettbewerber i m Markt stehen und muss sich an einem eindeutigen Kundenproblem orientieren. Sie darf also nicht etwa als interner Z ulieferer fungieren. (3) Erfolgspotential

Eine SGE sollte einen eigenen Beitrag zum Erfolgspotential eines Unternehmens erbringen. 7

In der Praxis werden Produktlinien und Geschäftsbereiche zusammengefasst, die diesen Kriterien in gleicher Weise entsprechen. ⁸ Die geforderte Eigenständigkeit der SGE ist in der Praxis nur schwer zu erreichen. Meist sind Geschäftseinheiten sowohl intern (z.B. durch gemeinsame Beschaffung, Fertigung) als auch extern (z.B. durch gleiche Marktaufgabe) voneinander abhängig. Diese Interdependenzen erschweren eine saubere Abgrenzung der SGE. Allgemein lässt sich jedoch Folgendes festhalten: Eine „feine“ Segmentierung ist eher angebracht, wenn einzelne Teile des Unternehmens sehr unterschiedlichen Umweltsituationen ausgesetzt sind.

Eine „grobe“ Segmentierung erleichtert die übergreifende strategische Planung. Jedoch besteht dabei die Gefahr, dass die entwickelten Strategien den unterschiedlichen Gegebenheiten der SGE nicht optimal angepasst sind. 9

2.2 Festlegung der Dimensionen

Der Grundgedanke aller Portfoliokonzepte besteht in einer umfassenden Umwelt- und U nternehmensanalyse. Zweck dieser Analyse ist es, mögliche Faktoren zu bestimmen, die den Erfolg der einzelnen SGE eines Unternehmens beeinflussen. Diese verschiedenen Einflüsse werden zu zwei maßgeblichen Schlüsselfaktoren verdichtet. Dabei repräsentiert ein Schlüsselfaktor die Umweltdimension, der andere die Unternehmensdimension. ¹⁰ In der graphischen Darstellung werden diese beiden Schlüsselfaktoren in einem

⁶ Vgl. Schulz, P. (1988, S. 108).

⁷ Vgl. Welge, A. (1992, S. 184).

⁸ Vgl. Hahn, D. (1990, S. 645).

⁹ Vgl. Kreikebaum, H. (1989, S. 112).

¹⁰ Vgl. Welge, M.K.(1992, S. 192).

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zweidimensionalen Koordinatensystem gegenübergestellt. Durch die Analyse der SGE nach beiden Dimensionen können diese im Koordinatensystem positioniert werden.

Abbildung 1: Grundaufbau einer Portfolio-Matrix

Quelle: Hahn, D. (1990, S. 230).

Um die visuelle Ansammlung von Geschäfteinheiten zu strukturieren, wird das Koordinatenkreuz mit einem Raster belegt. Je nach Differenzierung des Rasters entsteht d adurch eine Portfolio-Matrix mit üblicherweise 4, 9 oder 20 Feldern, in der das gesamte Portfolio eines Unternehmens dargestellt werden kann. 11

Diesen Feldern werden sog. Normstrategien zugeordnet. Diese Normstrategien geben reduzierte, strategische Empfehlungen für die weitere Behandlung der einzelnen SGE.

2.3 Zielsetzung der Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse rückt die konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens in den Mittelpunkt. Im Vordergrund der Strategie steht nicht der Erfolg des einzelnen Produktes, sondern die ausgewogene Strategiekombination der einzelnen Geschäftseinheiten. So kann das langfristige Überleben eines Unternehmens gesichert werden. ¹² Dabei werden zwei maßgebliche Ziele verfolgt:

(1) Die langfristige Sicherung von Erfolgspotentialen. (2) Die Sicherung der dafür notwendigen finanziellen Ressourcen. Es geht also darum, einen Finanz- und Risikoausgleich zwischen den Geschäftseinheiten herzustellen. Das bedeutet, dass die Balance zwischen mittelbindenden und -freisetzenden, sowie risikoreichen und risikoarmen Geschäftseinheiten gewahrt werden muss.

¹¹ Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 192).

¹² Vgl. Schulz, P. (1988, S. 81f.).

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Die Portfolio-Analyse unterstützt ebenfalls die Weiterentwicklung des Unternehmensportfolios, indem sie hilft, Haupt- und Randgeschäfte zu identifizieren und zum rechtzeitigen Aufbau neuer Geschäfte anregt. 13

3 Empirische Grundlagen der Portfolio-Analyse

Die Entwicklung der Portfolio-Analyse basiert auf mehreren empirischen Grundlagen. In den später betrachteten Portfoliomodellen fließen diese Erkenntnisse in unterschiedlicher Form ein. Im folgenden Abschnitt werden die wichtigsten Ansätze vorgestellt.

3.1 Das Erfahrungskurvenkonzept

Das Erfahrungskurvenkonzept wurde 1966 von der Boston Consulting Group entwickelt und trägt daher auch oft den Namen „Boston-Effekt“. Das Konzept geht auf die sog. „Erfahrungskurve“ zurück, die den Zusammenhang zwischen den Stückkosten und der produzierten Menge eines Produktes beschreibt.

Dieser empirisch ermittelte Zusammenhang kann mit folgendem zentralem Ergebnis z usammengefasst werden:

Die realen Stückkosten eines Produktes gehen um einen relativ konstanten Betrag (potentiell 20-30%) zurück, sobald sich die in den kumulierten Produktmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt. 14

Als Maß für die Erfahrung wird also die über die Zeit kumulierte Outputmenge verwendet. ¹⁵ Graphisch lässt sich das Erfahrungskurvenkonzept in einem zweidimensionalen Koordinatensystem darstellen:

Abbildung 2: Die Erfahrungskurve

Quelle: Gälweiler, A. (1987, S. 38).

¹³ Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 182).

¹⁴ Vgl. Henderson, B (1974, S. 19).

¹⁵ Vgl. Bea, F./Haas, J. (1997, S. 118).

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Der Verlauf der Erfahrungskurve lässt sich durch mehrere Ursachen erklären: (1) Durch die Wiederholung von Tätigkeiten entstehen Lerneffekte bei Mitarbeitern. Diese haben einen positiven Einfluss sowohl auf die Fertigungszeit, als auch auf die Ausschussquote, was zu einer Senkung der Produktionskosten führt. (2) Mit Erhöhung der Outputmenge lassen sich Vorteile des Gesetzes der Massenproduktion, sog. economies of scale erreichen: Diese beinhalten die Ausnutzung des Fixkostendegressionseffektes und den Übergang zu kostengünstigeren Fertigungsverfahren (z.B. von der Werkstattfertigung zur Fließbandfertigung). (3) Verbesserungen der Produktionsanlagen und -abläufe erhöhen die Produktivität und verringern damit die Stückkosten.

(4) Die Erfahrung durch die Herstellung und die Verwendung eines Produktes führt zu einem besseren Verständnis der Produkteigenschaften. Dadurch können Produkte modifiziert werden, um z.B. Rohmaterial zu sparen oder kostengünstigere Materialien einzusetzen. 16

Die Kostenreduktionen, die durch den Verlauf der Erfahrungskurve beschrieben werden, ergeben sich jedoch keinesfalls automatisch. Sie sind vielmehr potentiell möglich und müssen vom jeweiligen Unternehmen aktiv angestrebt und umgesetzt werden. Welche Strategischen Schlussfolgerungen ergeben sich nun aus dem Erfahrungskurvenkonzept?

Der relative Marktanteil und das Marktwachstum stellen die zentralen Faktoren zur Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes dar:

Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil und hohem Output (d.h. hoher akkumulierter Erfahrung) haben die Möglichkeit sich auf Ihrer spezifischen Lernkurve nach unten zu bewegen. Sie können daher von niedrigeren Kosten profitieren, während Mitbewerber mit kleineren Marktanteilen (und geringeren akkumulierten Erfahrungen) sich weiter oben auf der Erfahrungskurve bewegen. 17

Auch das Marktwachs tum hat entscheidenden Einfluss, auf die Möglichkeit Kosten entlang der Erfahrungskurve zu senken: In schwach wachsenden oder stagnierenden Märkten kann der Effekt der Erfahrungskurve nur wenig oder gar nicht genutzt werden, da eine erhöhte Outputmenge nicht durch den Markt getragen werden kann.

3.2 Das PIMS-Programm

Das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies) basiert auf einer empirischen Studie, die Anfang der sechziger Jahre als firmeninternes Projekt von General Electric initiiert wurde.

Ziel des Programms ist es, die Faktoren zu bestimmen, die den größten Einfluss auf den Erfolg einer Geschäftseinheit haben und deren unterschiedliche Wirkung zu analysieren.

¹⁶ Vgl. Bea, F./Haas, J. (1997, S. 118f.).

¹⁷ Vgl. Hahn, D. (1990, S. 226).

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Dazu wurden die strategisch relevanten Daten von über 450 Unternehmen mit ca. 2600 SGE unterschiedlicher Branchen und Länder erfasst und ausgewertet. ¹⁸ Die Initiatoren des mittlerweile firmenübergreifenden Projekts wiesen empirisch „Laws of the Marketplace“ nach: „Gesetze des Marktes“ also, die branchenübergreifend und allgemeingültig den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung bestimmen. Die Untersuchung erfolgte dabei bewusst als Querschnittsanalyse und nicht etwa gesondert für einzelne Industriezweige. 19

Der wirtschaftliche Erfolg wird im PIMS-Programm durch den Return on Investment (ROI) und den Cash Flow definiert. Die Formeln für die Berechnung dieser Kennzahlen sind im Anhang 1 zu finden. Die wirtschaftlichen Resultate einer Geschäftseinheit werden durch ein Bündel von etwa 30 Determinanten bestimmt. Mit Hilfe quantitativer Methoden ist es möglich, 75-80% des unterschiedlichen wirtschaftlichen Ergebnisses zweier Geschäftseinheiten durch diese ausgewählten Determinanten zu erklären. Das bedeutet, dass die identifizierten Faktoren zu rund ¾ für den Erfolg oder Misserfolg einer Geschäftseinheit verantwortlich sind. Der verbliebene Rest kann bislang mit Hilfe des PIMS-Programms nicht erklärt werden. 20

Unter den zahlreichen Faktoren spielen die folgenden sieben eine herausragende Rolle: 1. Relativer Marktanteil 2. Marktwachstum

3. Innovation/Differenzierung von Mitbewerbern 4. Investmentintensität 5. Vertikale Integration 6. Produktivität 7. Relative Produktqualität. 21

Praktische Anwendungsmöglichkeiten von PIMS als Instrument der Unternehmensführung bieten die sog. „PIMS Reports“: In diesen Modellen werden für e inzelne strategische Geschäftseinheiten der Mitgliedsfirmen individuelle Stärken-Schwächen-Analysen erstellt. Prinzipiell bieten sie die Möglichkeit, eigene strategische Positionen zu bewerten, Vergleiche zu ähnlichen SGE zu ziehen und strategische Maßnahmen zu simulieren und zu bestimmen. 22

¹⁸ Vgl. Neubauer F.F. (1989, S. 70).

¹⁹ Vgl. Neubauer, F.F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 284 f.).

²⁰ Vgl. Neubauer, F.F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 302).

²¹ Vgl. Neubauer, F.F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 287ff.).

²² Für ausführliche Informationen zu den einzelnen PIMS Reports vgl. Neubauer, F. F. (1977) zitiert nach

Hahn, D. (1990, S. 302ff.).

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3.3 Das Produkt-Lebenszyklus -Konzept

Nach dem Konzept des Produkt-Lebenszyklus durchläuft ein Produkt mehrere inhaltlich zusammenhängende Entwicklungsstadien. In Anlehnung an das ökologische „Werden und Vergehen“ wird diese Entwicklung eines Produktes in 4 bzw. 5 Phasen ²³ eingeteilt:

- die Einführung

- das Wachstum

- die Reife

- die Sättigung

- die Degeneration

Diese Phasen werden ökonomisch durch die Kosten, den Umsatz und den Cash Flow eines Produktes bestimmt. Durch die charakteristische Entwicklung dieser wirtschaftlichen Größen ergibt sich also ein idealtypischer S -Verlauf, der den Lebenszyklus eines Produktes beschreibt.

Abbildung 2: Idealtypischer Verlauf des Lebenszyklus

Quelle: in Anlehnung an Bea, F./Haas, J. (1997, S.113).

Empirisch beobachtete Unterschiede der Lebenszykluskurve (Dauer und Abgrenzung der Phasen, Kurvenverlauf) bestätigen jedoch die Annahme, dass sie nicht als Gesetzmäßigkeit, sondern als modellhafte Darstellung verstanden werden sollte. ²⁴ Für den Verlauf d es Produkt-Lebenszyklus sind sowohl externe, durch den Markt bestimmte Faktoren, sowie interne, durch die Aktivitäten des Unternehmens, bestimmte Faktoren verantwortlich:

(1) Das Verhalten der Käufer und die dadurch verursachte Nachfrage wirkt sich auf die Lebenszeit eines Produktes aus. So verbreitet sich ein neues Produkt nach bestimmten Regeln in einem sozialen System. Das Kaufverhalten der heutigen Gesellschaft fördert

²³ In der Literatur werden zum Teil die Phasen Reife und Sättigung nicht unterschieden.

²⁴ Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 119).