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INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis   4

Abk  ürzungsverzeichnis  5

1.  Einleitung  6

1.1.  Problemstellung  6

1.2.  Aufbau und Vorgehensweise  7

2.  Controlling in der Personalwirtschaft  8

2.1.  Grundlagen des Controlling  8

2.1.1.  Operatives und strategisches Controlling  10

2.1.2.  Quantitatives und qualitatives Controlling  11

2.2.  Controlling in der Personalwirtschaft  13

2.2.1.  Personalwirtschaft  13

2.2.2.  Entstehung und Begriff des Personalcontrolling  17

2.2.3.  Operatives und strategisches Personalcontrolling  19

2.2.4.  Personalcontrolling im Kontext personalwirtschaftlicher  

Problemkategorien   21

2.2.5.  Funktionen eines Personalcontrolling  25

2.2.4.1.  Informationsfunktion  25

2.2.4.2.  Koordinations- und Integrationsfunktion  26

2.2.4.3.  Früherkennungsfunktion  27

2.2.6.  Ansätze des Personalcontrolling  27

3

3. Personalcontrolling mit Kennzahlen 30

3.1.. Kennzahlen und Kennzahlensysteme 30

3.1.1. Begriff und Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen 31 3.1.2. Funktionen von Kennzahlen 33

3.1.3. Grenzen von Kennzahlen 34 3.1.4. Kennzahlensysteme 35

3.2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Personalwirtschaft 36

3.3. Ausgewählte Kennzahlen für die Personalwirtschaft 38 3.3.1. Fluktuationsrate 38 3.3.2. Absentismusrate 43 3.3.3. Arbeitsproduktivität 46 3.3.4. Arbeitslosenquote 50

3.3.5. Verknüpfung der Kennzahlen zum System 51

3.4. Leistungsfähigkeit eines kennzahlengestützten 54 Personalcontrolling

3.4.1. Leistungsfähigkeit im strategischen Personalcontrolling 54 3.4.2. Leistungsfähigkeit im operativen Personalcontrolling 57

4. Schlussbemerkung 60

Literaturverzeichnis 61

Ehrenwörtliche Erklärung 66

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Mögliche Controllingkonzepte

Abbildung 2: Entwicklungstrends in der Personalwirtschaft

Abbildung 3: Ablaufschema des Personalcontrolling

Abbildung 4: PCO im Kontext personalwirtschaftlicher Elementarkategorien

Abbildung 5: Personal-Kennzahlen-System nach Schulte

Abbildung 6: Verknüpfung relevanter Indikatoren der Arbeitszufriedenheit

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. beziehungsweise d. h. das heisst EDV Elektronische Datenverarbeitung f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten hrsg. v. herausgegeben von Hrsg. Herausgeber Nr. Nummer o.ä. oder ähnliches PCO Personalcontrolling ROI Return on Investment S. Seite(n) Sp. Spalte(n) u. a. unter anderem u.U. unter Umständen vgl. vergleiche

6

1. Einleitung

Die Personalwirtschaft hat sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Sie hat sich von einer verwaltungsorientierten Unternehmensfunktion zu einer Managementfunktion gewandelt, mit dem Ziel Mitarbeiter ¹ zu entwickeln und zu erhalten, um auch im Personalbereich eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen. „Im Mittelpunkt steht nicht länger der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz: Personalmanagement ist vielmehr aktiver Teil des gesamten Managementprozesses, verbunden mit entsprechender Professionalität und strategischer Ausrichtung.„ 2

Zur wirtschaftlichen Gestaltung der Personalarbeit im Unternehmen reicht die einfache Kostenkontrolle nicht aus, denn der Erfolg in der Personalwirtschaft manifestiert sich vor allem in qualitativen Größen und ist auf langfristige Sicht zu betrachten. Personalcontrolling ³ kann „durch qualitative und quantitative Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse spezifische Beiträge zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten.„ 4

1.1. Problemstellung

Im Unternehmenscontrolling werden Kennzahlen schon lange als Steuerungsinstrument eingesetzt. Es gibt viele Konzepte für Kennzahlensysteme, die meist zur Wirtschaftlichkeitskontrolle durch Gewinn- und Kostenanalysen dienen. ⁵ Der Erfolg personalwirtschaftlicher Prozesse lässt sich jedoch schwer in monetären Größen ausdrücken, so dass sich kostenorientierte Kennzahlenkonzepte nicht auf das PCO übertragen lassen. „Im Rahmen von Personal-Controlling geht es deshalb neben

¹ Zur besseren Lesbarkeit ist der Begriff 'Mitarbeiter' im folgenden sowohl auf weibliche und als auch auf männliche Mitarbeiter bezogen.

² Scholz, Christian (1993), S. 1

³ im folgenden: PCO

⁴ Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. V

⁵ Bekannte Kennzahlensystemen sind das DuPont-System, das den ROI aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag berechnet, das ZVEI-System, das die Eigenkapitalrentabilität als Zielgröße hat, das RL-System, welches das Unternehmsergebis aus Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatzrentabilität, ROI und Kapitalumschlaghäufigkeit berechnet, zu erwähnen (vgl. Siegwart, Hans (1990), S. 36 ff.).

7

einer Analyse der quantitativen Dimension (...) auch um eine intensive Analyse der qualitativen Aspekte„ ⁶ , wie z.B. Motivation, Identifikation, oder Arbeitszufriedenheit. Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, inwieweit Kennzahlen auch im qualitativen und strategischen Personalcontrolling anwendbar sind.

1.2. Aufbau und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Hauptkapitel. Im ersten Teil werden Grundbegriffe und Aufgaben des allgemeinen Controlling, der Personalwirtschaft und des PCO dargestellt. Bei der Diskussion des PCO werden zuerst Entstehung und zentrale Aufgaben erörtert, um dann dessen Positionierung in der Personalwirtschaft, insbesondere in ihre Problemkategorien, herzuleiten. Nachfolgend wird auf übergreifende Funktionen des PCO eingegangen und schließlich werden die wichtigsten Ansätze eines PCO erläutert.

Im zweiten Teil folgt die Diskussion betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und deren Anwendbarkeit im PCO. Hierfür werden zunächst theoretische Grundlagen und Funktionen betriebswirtschaftlicher Kennzahlen dargestellt, um dann die allgemeinen Grenzen von Kennzahlen darzulegen.

Die Diskussion personalwirtschaftlicher Kennzahlen orientiert sich an der Darstellung einzelner Zahlen und deren Aussagekraft. Damit die umfassenden Gestaltungsmöglichkeiten und Problemstellungen bei der Anwendung von Kennzahlen dargestellt werden können, werden fünf Kennzahlen tiefer untersucht. Um ihre wechselseitigen Beziehungen und Einflüsse deutlich zu machen, werden sie anschließend in einem Kennzahlensystem zusammengefasst. Die vorgelegte Arbeit endet mit der Diskussion der Anwendbarkeit von Kennzahlen im operativen und strategischen Controlling.

⁶ Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

8

2. Controlling in der Personalwirtschaft

2.1. Grundlagen des Controlling

Durch die hohe Dynamik und die zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt ist es erforderlich, die Unternehmensführung durch leistungsfähige Führungskonzeptionen wirkungsvoll zu unterstützen. Dieser Forderung versucht Controlling in Theorie und Praxis zu entsprechen. 7

Es liegt nahe, den Begriff ‚Controlling‘ mit ‚Kontrolle‘, im Sinne von Überwachen, in die deutsche Sprache zu übersetzen. Überwachen und Kontrollieren sind aber nur Teilaufgaben des Controlling und weisen eher statischen Charakter auf. Das englische Wort ‚to control‘ kann aber auch mit ‚Steuern‘ oder ‚Lenken‘ übersetzt werden, was die dynamischen Aspekte des Controlling verdeutlicht. 8

Eine einheitliche Auffassung über das Controlling besteht weder in Wissenschaft noch Praxis. Hentze und Kammel haben jedoch bei den neueren Controllingdefinitionen, trotz inhaltlicher Unterschiede, übereinstimmende Merkmale identifiziert: 9

Controlling soll rational sein, d.h. sich an einem zielgerichteten, systematischen ^- Vorgehenorientieren.

Controlling sollte einen unterstützenden Charakter aufweisen. Es soll zur ^- Verbesserungder Gesamtzielerreichung beitragen. Funktional und instrumental befasst sich das Controlling mit Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben, institutional trägt es zur organisatorischen Entlastung der Führungskräfte bei.

Controlling hat informationsversorgenden Charakter. Neben Planung und ^- Kontrollesteuert das Controlling den Informationsprozess, also Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung und -übertragung. Die Leitung eines Unternehmens wird, aufgrund komplexer werdender Problemstellungen ver-

⁷ vgl.Reichmann, Thomas (1988), S. 1

⁸ vgl. Wunderer, Rolf/ Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9 ⁹ vgl. Hentze, Joachim/ Kammel, Andreas (1993), S. 19 f.

9

suchen, Entscheidungen auf aussagefähige Informationen zu stützen. Das Controlling versucht in Theorie und Praxis Informationssysteme zu schaffen, die Informationen im ‚richtigen Maß‘, zum ‚richtigen Zeitpunkt‘ und ‚im richtigen Verdichtungsgrad‘ den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. 10

Controlling hat koordinierenden Charakter. Es stimmt die Grundelemente ^- Informationsversorgung,Planung und Kontrolle aufeinander ab. So versteht Hórvath Controlling als Subsystem ¹¹ der Führung, das ergebnisorientiert die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert. 12

Controlling ist nach den neueren Definitionen zukunftsbezogen. Neben der ^- reinen,vergangenheitsbezogenen Feedback-Kontrolle befasst es sich im Rahmen des Feedforward-Prozesses mit unterstützenden Maßnahmen zur Realisierung gewünschter künftiger Zustände.

Controlling sollte ein ständiger Prozess sein. ^{13 -} Inder neueren Entwicklung haben sich Controlling-Konzepte herausgebildet, die auf verschiedene Organisationsformen, Funktionsbereiche, Unternehmensformen undebenen abzielen, um deren speziellen Anforderungen gerecht zu werden.

¹⁰ vgl. Reichmann, Thomas (1988), S. 1

¹¹ Subsysteme sind nach Hórvath die Funktionsbereiche, wie marktleistungs-, betriebsmittel-und gesamtunternehmensbezogene Bereiche (vgl. Hórvath, 1996 S. 102)

¹² vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 139 f.

¹³ vgl. Hentze, Joachim; Kammel, Andreas (1993), S. 19f.

In den achtziger Jahren setzte eine Diskussion ein, bei der es um die Frage ging, inwieweit sich Controlling auch auf strategische Aspekte der Unternehmensführung erstreckt. Bis dahin war das klassische Controlling eher operativ orientiert. 15

2.1.1. Operatives Controlling und strategisches Controlling

Operatives Controlling zeichnet sich vor allem durch einen kurzfristigen Planungshorizont aus. Es orientiert sich am kurz- bis mittelfristigen Unternehmenserfolg, der in den Dimensionen Aufwand und Ertrag oder Kosten und Leistungen gemessen wird. Zielsetzung des operativen Controlling sind Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität. So beschäftigt es sich hauptsächlich mit Budgetierung sowie taktischer und operativer Planung. 16

Das Augenmerk des operativen Controlling richtet sich auf Erfolgsgrößen, die vergangenheits-, maximal gegenwartsbezogene Analysen zulassen. Die Planung erstreckt sich auf kurz- bis mittelfristige Zeiträume. 17

Der Controller arbeitet hauptsächlich mit ‚harten‘ Informationen, die aus dem internen Rechnungswesen und von internen Informationssystemen stammen. ¹⁸ Nach Pfohl kann man das operative Controlling also „als erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung (...) bezeichnen." 19

Als Reaktion auf zunehmende Umweltkomplexität und -diskontinuität entstand in den 70er Jahren die Konzeption der Strategischen Planung.

Strategische Planung zielt darauf ab, „die zukünftige, grundsätzliche Entwicklung des Unternehmens festzulegen" ²⁰ , also Strategien zu entwickeln und dadurch bestehende Erfolgspotentiale zu sichern und auszubauen, sowie neue zu erkennen und zu schaffen.

¹⁴ Grafik unverändert übernommen aus Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 8

¹⁵ vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 244

¹⁶ vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 246

¹⁷ vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

¹⁸ vgl. Pfohl, Hans-Christian (1988), S.74 f.

¹⁹ Pfohl, Hans-Christian (1988), S.71

²⁰ Pfohl, Hans-Christian (1988), S. 72

11

Die Verbreitung der Strategischen Planung in den Unternehmen weckte den Bedarf, Controlling auch auf die zunehmend strategischen Anforderungen der Unternehmensleitung auszuweiten. 21

Für die Zwecke der Strategischen Planung, die vor allem zukünftige Entwicklungen im Auge hat, kann das operative Controlling nur begrenzt dienlich sein. Nach Hórvath braucht aber auch die strategische Führung eine „ergebnisziel-orientierte Koordinationsunterstützung" ²² , die ein strategisches Controlling geben kann. Ein strategisches Controlling kann Systeme zur strategischen Planung und Kontrolle einrichten und betreuen, durch die eine Verbesserung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der Führung erreicht werden kann.

Das strategische Controlling zeichnet sich vor allem durch einen langfristigen Planungshorizont aus. Hierfür sind zukünftige Erfolgspotentiale ausschlaggebend. Es orientiert sich an Größen, die für die künftige Entwicklung des Unternehmens von Bedeutung sind. ²³ So steht die Analyse von Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen im Vordergrund. ²⁴ Das primäre Ziel ist, langfristig die Existenz des Unternehmens durch Erkennen, Erschließen und Aufbauen von Erfolgspotentialen zu sichern. 25

Dabei stützt es sich nicht nur, wie das operative Controlling auf eindeutig quantifizierbare, betriebsinterne ‚harte‘ Informationen, sondern auf qualitative, zum Großteil aus der Unternehmensumwelt stammende ‚weiche‘ Informationen. 26

Neben der Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Controlling, wird auch zwischen qualitativem und quantitativem Controlling unterschieden.

²¹ vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 244

²² Hórvath, Péter (1996), S. 244 f.

²³ vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

²⁴ vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 246

²⁵ vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

²⁶ vgl. Pfohl, Hans-Christian (1988), S. 74

12

2.1.2. Quantitatives und Qualitatives Controlling

Der Fokus des quantitativen Controlling liegt auf der Nutzung der ökonomischen Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Quantitatives Controlling ist materiell orientiert, soll kurzfristig den Gewinn maximieren und das quantitative Wachstum sichern. Hier dominiert das Wirkungskettendenken, das davon ausgeht, dass sich die einzelnen betrieblichen Prozesse der Reihe nach beeinflussen (z.B. Beschaffung - Fertigung - Absatz). Hierbei steht die Betrachtung quantitativer Dimensionen, vor allem in Form von Kennzahlen, im Vordergrund. ²⁷ Quantitatives Controlling ist vor allem für das operative Controlling relevant.

Qualitatives Controlling orientiert sich am Einsatz ökonomischer und menschlicher Potentiale und versucht diese zu steuern. Es ist sowohl materiell als auch immateriell orientiert und hat qualitatives Wachstum zum Ziel. Hier dominiert das Wirkungsnetzdenken, das davon ausgeht, dass sich qualitative As pekte des Unternehmens gegenseitig beeinflussen (z.B. Umwelt - Unternehmen - Mensch). ²⁸ Da sich das qualitative Controlling auf kurz- und langfristige Dimensionen erstreckt, kommt es sowohl beim operativem als auch beim strategischen Controlling zum Tragen.

²⁷ vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

²⁸ vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

13

2.2. Controlling in der Personalwirtschaft

Auch die Personalwirtschaft eines Unternehmens ist von zunehmender Komplexität betroffen. So müssen „Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, rechtlich-politischen, sozio-kulturellen und physisch-ökologischen Rahmenbedingungen frühzeitig registriert und in die personalwirtschaftlichen Entscheidungen miteinbezogen werden." ²⁹ Zudem hat der Kostendruck in der Personalwirtschaft zugenommen und der Faktor Personal gewinnt zunehmend an strategischer Bedeutung. Diese Entwicklungen zwingen die Unternehmensleitung dazu, die Personalarbeit verstärkt an Effizienz- und Effektivitätskriterien auszurichten. ³⁰ Diese neuen Herausforderungen sind mit den herkömmlichen Strukturen und Verfahren der Personalwirtschaft kaum zu bewältigen. Mit Hilfe eines PCO kann die Steuerung und Evaluierung personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Prozesse unterstützt werden. 31

2.2.1. Personalwirtschaft

Personal ist die Gesamtheit aller, auch leitender, Mitarbeiter eines Unternehmens. Der Begriff Personalwirtschaft umfasst den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Betrieb befasst. Anstelle von Personalwirtschaft wird in der deutschsprachigen Literatur auch oft von Personalwesen oder Personalmanagement gesprochen. 32

Nach Schulte lassen sich folgende Funktionen der Personalwirtschaft unterscheiden: 33

Personalbedarfsplanung soll den notwendigen Soll-Personalbestand in quanti- ^- tativer,qualitativer und zeitlicher Hinsicht bestimmen, der zum Erreichen der Unternehmensziele erforderlich ist.

²⁹ Zaugg, Robert (1996), S. 40

³⁰ vgl. Metz, Franz; Knauth, Peter (1994), S. 424

³¹ vgl. Metz, Franz; Schmidt, Matthias (1996), S. 268

³² vgl. Hentze, Joachim (1991), S. 20; im folgenden soll der besseren Verständlichkeit nur von der Begriff Personalwirtschaft verwendet werden.