Einf  ührung eines Kanban-Systems - I -  

als  Teil des Kostenmanagements  

1  EINFÜHRUNG  1

2  DAS KOSTENMANAGEMENT  2

2.1  VON DER KOSTENRECHNUNG ZUM KOSTENMANAGEMENT.  2

2.1.1  Kritik an Vollkosten- und Teilkostenrechnung.  2

2.1.2  Veränderte Anforderungen an die Kostenrechnung  3

2.2  ABGRENZUNG DES KOSTENMANAGEMENTS  4

2.3  GESTALTUNGSFORDERUNGEN AN DAS KOSTENMANAGEMENT  5

2.4  MANAGEMENT ZUR KOSTENBEEINFLUSSUNG  6

2.4.1  Kostenniveau-Management  6

2.4.2  Kostenverlauf-Management  6

2.4.3  Kostenstruktur-Management.  6

2.5  INSTRUMENTE DES KOSTENMANAGEMENTS  7

2.5.1  Fixkostenmanagement.  7

2.5.2  Prozesskostenrechnung  7

2.5.3  Target Costing  7

2.5.4  Product Life Costing.  8

2.5.5  Benchmarking.  8

3  NEUE PRODUKTIONSTECHNOLOGIEN  9

3.1  BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG DER NEUEN PRODUKTIONSTECHNOLOGIEN  9

3.2  DEFINITION UND CHANCEN VON CIM, JIT UND TQM.  9

4  ENTWICKLUNG DES KANBAN-SYSTEMS.  10

4.1  SCHWACHSTELLEN TRADITIONELLER SYSTEME  10

4.2  LÖSUNGSANSÄTZE  12

4.3  BEGRIFFSDEFINITION KANBAN  12

4.4  ENTSTEHUNG VON KANBAN.  14

5  GRUNDZÜGE DER KANBAN-METHODE.  16

5.1  ZIELE UND CHANCEN VON KANBAN  16

5.1.1  Sozialziele  16

5.1.2  Zeitziele  16

5.1.3  Kostenziele  17

5.2  VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN EINSATZ VON KANBAN  18

5.3  KANBAN-ARTEN  18

5.4  GRUNDSÄTZE VON KANBAN.  20

5.5  KANBAN-REGELN  21

5.6  HILFSMITTEL DES KANBANS.  22

5.7  PROZESSABLAUF.  23

5.8  ELEKTRONISCHES KANBAN  25

- II -

Einf  ührung eines Kanban-Systems  

als  Teil des Kostenmanagements  

6  KANBAN-GRÖßEN UND KENNZAHLEN.  27

6.1  DEFINITION UND BERECHNUNG VON KANBAN-GRÖßEN  27

6.2  RELEVANTE KENNZAHLEN  29

7  KRITISCHE BETRACHTUNG DES KANBAN-SYSTEMS  30

7.1  VORTEILE UND VERBESSERUNGEN DURCH DAS KANBAN-SYSTEM.  30

7.2  GRENZEN UND GEFAHREN VON KANBAN  31

7.3  NACHTEILE UND PROBLEME AUFGRUND DER KANBAN-EINFÜHRUNG  32

8  KOSTENAUSWIRKUNGEN DES KANBAN-SYSTEMS.  33

8.1  POSITIVE AUSWIRKUNGEN AUF DIE KOSTEN  33

8.2  NEGATIVE KOSTENFOLGEN VON KANBAN  34

9  ABSCHLUSSBETRACHTUNG  36

LITERATURVERZEICHNIS   III

EHRENW  ÖRTLICHE ERKLÄRUNG  VIII

1 Einführung

In den letzten Jahren hat sich eine rasante Veränderung der Wirtschaft vollzogen. Aufgrund des durch die Globalisierung zunehmenden Wettbewerbs, besteht ein harter Kampf zwischen den Unternehmen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie eine schnelle Anpassung an sich wechselnde Marktbedingungen, erweisen sich als unerlässlich.

Um konkurrenzfähig bleiben zu können ist es wichtig, dass die Defizite traditioneller Methoden durch neue unternehmerische Fähigkeiten ausgeglichen werden. Die bisher angewandten Praktiken müssen einer Weiter- bzw. einer Neuentwicklung unterworfen werden.

Ein Verfahren der neuen Produktionstechnologien ist das Kanban-System, welches ein flexibleres und kundenorientierteres Arbeiten ermöglicht. Dieses soll in der vorliegenden Arbeit unter dem Aspekt des Kostenmanagements beleuchtet werden. Das Kostenmanagement seinerseits ist in der Lage den Fragestellungen und Problemen der Kostenrechnung, die sich in den letzten Jahren stark verändert haben, gerecht zu werden.

In dieser Arbeit wird zunächst das Kostenmanagement näher erläutert. Anschließend erfolgt die Vorstellung der neuen Produktionstechnologien. Im Folgenden wird auf die Entwicklung des Kanban-Systems eingegangen. Nach der Darstellung der Grundzüge der Kanban-Methode geht die Verfasserin auf Kanban-Größen und Kennzahlen ein. Es folgt die kritische Untersuchung der Vor-und Nachteile des Systems sowie die Beleuchtung der Kostenauswirkungen durch Kanban. Am Ende wird in der Schlussbetrachtung das Fazit aus den zu- vor erarbeiteten Punkten gezogen.

2 Das Kostenmanagement

2.1 Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement

Zunächst erfolgt die Erläuterung, weshalb die Vollkosten- und die Teilkostenrechnung heute alleine nicht mehr in der Lage sind zufriedenstellende Informationen zu liefern. Anschließend werden die Anforderungen an die Kostenrechnung, die sich im Laufe der Zeit verändert haben, dargestellt.

2.1.1 Kritik an Vollkosten- und Teilkostenrechnung

Sowohl der klassischen Vollkostenrechnung als auch der Teilkostenrechnung wird vorgeworfen, für viele aktuelle Fragestellungen keine Kosteninformationen liefern zu können. Begründet wird dies dadurch, dass sich die Probleme der 20er bis 50er Jahre, in denen ihre Konzeption erfolgte, wesentlich von den heutigen Problemen unterscheiden.

Die traditionelle Kostenrechnung überträgt die vollen Kosten auf die Kostenträger. Sowohl die Einzelkosten als auch die anteiligen Gemeinkosten werden auf die Endprodukte verrechnet. Der Angebotspreis wird aus den Vollkosten zuzüglich einem Gewinnaufschlag ermittelt. Die Kritik der Vollkostenrechnung besteht darin, dass die Gemeinkosten willkürlich verrechnet werden, Kalkulationsprobleme aufgrund der Nichtbeachtung von Nachfrage und Konkurrenz auftreten und die Fixkosten durch die Vollkostenverrechnung proportionalisiert werden. Bei der Teilkostenrechnung werden nur Teile der Kosten auf die Kostenträger verrechnet. Die Differenz zwischen dem Preis und den Teilkosten wird als Deckungsbeitrag bezeichnet. Subtrahiert man vom Deckungsbeitrag pro Periode die noch unberücksichtigten Kosten, so erhält man das Periodenergebnis. ¹ Schwierig kann sich hierbei die Trennung in fixe und variable Kosten gestalten. Ein Marktpreis, der nicht immer vorhanden ist (z.B. bei Einzelfertigung), wird vorausgesetzt. Die kurzfristigen Entscheidungen, die aufgrund der Teilkostenrechnung getroffen werden, können langfristig eventuell zu Problemen führen. 2

¹ vgl. Kremin-Buch 2001, S. 1ff

² vgl. Böing o.A., S. 1

Als Ursachen für die Unzufriedenheit mit den vorhandenen Kostenrechnungssystemen lassen sich die folgenden Aspekte nennen: Durchdringungsdefizite Fehlende Nachfrageorientierung Mangelnde Transparenz

Aussagegrenzen (Daten nur für wenige Auswertungszwecke richtig) Kosten (zunehmende Detaillierung der Kostenrechnung) 3

2.1.2 Veränderte Anforderungen an die Kostenrechnung

Eine verbesserte Marktorientierung ist aufgrund der folgenden Kriterien nötig: Komplexere Unternehmensstruktur Zunahme der Teilmärkte und der Kunden Komplexere Auftragskalkulationen Einsatz von PPS- und CIM-Systemen Differenzierteres Absatzprogramm 4

Trotz hoher Automatisierung sind Flexibilität und Variantenvielfalt sehr wichtig. Die Lebensdauer der Produkte nimmt rapide ab. Flache Organisationsstrukturen werden angestrebt und die Arbeitsteilung wird abgelehnt. Es lassen sich zunehmende Technologiesprünge verzeichnen. Die Internationalisierung bringt ein sinkendes Preisniveau mit sich, wodurch die Deckungsbeiträge abnehmen. Vorbereitende, planende, steuernde, überwachende und koordinierende Tätigkeiten werden, im Vergleich zur eigentlichen Produktionsaufgabe, immer wichtiger. Die Kosten der indirekten Bereiche, welche nicht direkt an der Leistungserstellung beteiligt sind, nehmen zu. Die Vertriebs- und Verwaltungskosten haben sich in den letzten Jahren verdoppelt. Die Kosten der direkten Bereiche sinken dagegen, da beispielsweise die Fertigungslöhne durch die zunehmende Automatisierung abnehmen. 5

³ vgl. Fischer 1993, S. 124

⁴ vgl. Fischer 1993, S. 124f

⁵ vgl. Kremin-Buch 2001, S. 6f

Durch die, aufgrund der Flexibilität nötigen Investitionen, steigen die Fixkosten an. Über die Hälfte der Fertigungskosten sind heute fix, d.h. sie sind auf längere Sicht festgelegt und kaum beeinflussbar. Da die Fertigungslöhne gesunken sind, stellen sie keine aussagekräftige Zuschlagsbasis mehr dar. Häufig ergeben sich verzerrte Kosteninformationen, die strategische Fehlsteuerungen mit sich bringen. Eine unzutreffende Gemeinkostenverrechnung führt dazu, dass Produkte mit positivem Ergebnis eigentlich nicht kostendeckend arbeiten bzw. verlustbringende Produkte in Wirklichkeit positive Ergebnisbeiträge erbringen. 6

2.2 Abgrenzung des Kostenmanagements

Durch erweiterte Anforderungen an die Kostenrechnung entwickelte sich das Kostenmanagement. Statt der Erfassung und Zuordnung der Kosten steht deren frühzeitige Beeinflussung im Vordergrund. Die Kostenrechnung wird dadurch nicht überflüssig, sondern ergänzt. Nicht nur die Produktion, sondern alle wertbildenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette werden einbezogen. Ebenso werden Forschung und Entwicklung beachtet, da in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase 70-80 % der Herstellkosten determiniert werden. ⁷ Als Kostenmanagement werden alle Maßnahmen zur Kostengestaltung bezeichnet. Es bestehen wechselseitige Beziehungen zwischen der Kostenrechnung und dem Kostenmanagement. Maßnahmen zur Gestaltung der Kosten setzen deren Erfassung und Zurechnung, also die Kostenrechnung, voraus. Das Kostenmanagement ist stets zukunftsorientiert, da nur Plankosten beeinflussbar sind. Eine Definition des Planungshorizonts ist erforderlich. Die Bedeutung des operativen Kostenmanagements nimmt, aufgrund des sinkenden Anteils der kurzfristig disponierbaren Kosten an den Gemeinkosten, ab. Die Maßnahmen, die kurzfristig nicht beeinflussbar sind, stehen im Vordergrund. 8

⁶ vgl. Fischer 1993, S. 136ff

⁷ vgl. Kremin-Buch 2001, S. 7f

⁸ vgl. Burger 1999, S. 9

Das Kostenmanagement zielt auf die Beeinflussung von Kostenniveau, Kostenverlauf und Kostenstruktur (siehe Punkt 2.4) ab. Es soll unterstützend wirken bei der Vorgabe marktorientierter Kostenziele, der transparenten Bewertung betrieblicher Aktivitäten, der verursachungsgerechten Kostenzurechnung und der Wirtschaftlichkeitskontrolle.

Aufgrund der Wettbewerbsfähigkeit ist es wichtig, dass das Preis-Nutzen-Verhältnis der angebotenen Produkte besser ist als das der Konkurrenz. Die Kostenposition des eigenen Unternehmens muss vorteilhafter sein als die der Mitbewerber. Daher sollten die genauen Kosten bekannt sein. Die Tätigkeiten, die den gewünschten Kundennutzen erbringen, sind von besonderer Bedeutung. Diese sogenannten „value activities“ sind entscheidend für die Gesamtkostenhöhe und somit für den Wettbewerbsvorteil. Wichtig für die Konkurrenzfähigkeit sind Informationen über die Kosten der „value activities“ (z.B. Qualitätsprüfung) und die der „non-value activities“ (z.B. Nacharbeiten). 9

2.3 Gestaltungsforderungen an das Kostenmanagement

Richtigkeit: Kostendaten müssen tatsächliche Beanspruchung widerspiegeln. Vollständigkeit: Erfassung und Verrechnung aller relevanten Sachverhalte. Transparenz: Datenherkunft muss nachvollziehbar sein. Relevanz: Tatsächliche Kostenschwerpunkte sollen erfasst werden. Flexibilität: Auswertung nach spezifischen Bedürfnissen der Benutzer. Aktualität: Kostendaten automatisch erfassen und zeitnah auswerten. Wirtschaftlichkeit: Angemessenes Verhältnis der Aufwendungen zum Nutzen.

Die Gestaltungsforderungen stehen zum Teil in konkurrierender Beziehung zu-einander. Daher muss der Grenznutzen zusätzlicher Informationen mit den Grenzkosten, die durch die Daten entstehen würden, verglichen werden. 10

⁹ vgl. Fischer 1993, S. 128ff

¹⁰ vgl. Fischer 1993, S. 129f