Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Seite I

Abstract

Der strategische Umgang mit Wissen als Wettbewerbsfaktor und mit IT-Infrastruktur als Kommunikationsmittel beschäftigt Organisationen, Manager und Wissenschaftler gleichermaßen. Vor diesem Hintergrund untersucht die vorliegende Arbeit die Auswirkungen von Web-Applikationen auf das Wissensmanagement in Unternehmen. Aktuelle Anwendungen des „Web 2.0“ erlauben es Benutzern, selber Inhalte zu generieren und mit Anderen zu teilen. Auch Corporate Wikis gehören dieser Kategorie an und ermöglichen jedem berechtigten Anwender das freie Bearbeiten von Content. Wikis bilden so eine umfassende Plattform, die verschiedene Formen von Wissen bereitstellen und darüber hinaus weitere Technologien des Web 2.0 in Form von Mashups integrieren kann.

Diese Arbeit begleitet eine unternehmensweite Wiki-Einführung bei einem mittelständischen IT-Systemhaus mit etwa 40 Mitarbeitern in Mainz, um die Folgen einer entsprechenden Implementierung empirisch zu untersuchen. Alle Angestellten wurden vier Wochen vor und fünf Monate nach der Einführung zu verschiedenen Aspekten ihres Arbeitsalltags schriftlich befragt. Die Reaktionen der Mitarbeiter erweisen sich dabei als höchst verschieden, das Wiki wird von Person zu Person sehr unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. Als gemeinsamer Trend zeigt sich, dass fast jeder Angestellte die Vorteile eines Wikis schnell erkennt und das System schon nach kurzer Zeit regelmäßig zur täglichen Informationsverwaltung verwendet. Je häufiger Mitarbeiter das Wiki nutzen, desto höher schätzen sie den Mehrwert des Systems ein. Die Hemmschwelle für das Editieren von Artikeln hingegen ist sehr hoch, nur ein geringer Prozentsatz der Nutzer bearbeitet Inhalte im Wiki aktiv. Einen Zusammenhang zwischen Technikbegeisterung und Nutzungsintensität konnte die Studie nicht nachweisen. Auch eine Steigerung der individuellen Selbstwirksamkeitserwartung von Mitarbeitern durch die Arbeit mit dem Corporate Wiki ist nicht erkennbar. Die Ergebnisse der Studie zeigen weiterhin, dass ein Wiki auch bei einer häufigen Nutzung die vorhandenen Kanäle zur Informationsbeschaffung und -speicherung einige Monate nach der Einführung nur in sehr geringem Maße verdrängen kann. Eher nutzen die Anwender das Wiki als zusätzlichen Kanal zur Verbesserung von Arbeitsprozessen sowie zur Optimierung der internen und externen Kommunikation. Quantitative Nutzungsdaten aus einer Webanalyse-Applikation sowie strukturierte Interviews mit den für die Einführung verantwortlichen Personen bestätigen die in der Umfrage gewonnenen Erkenntnisse und vervollständigen diese Arbeit.

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Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung  1

2.  Konzeptionelle Grundlagen  4

2.1.  Wissen und Wissensmanagement  4

2.1.1.  Gesellschaftliche Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement  4

2.1.2.  Begriffsabgrenzungen von Wissen und Wissensmanagement  8

2.1.3.  Formen von Wissen in Unternehmen  14

2.1.4.  Nutzung von Wissen im organisationalen Kontext  19

2.2.  Aktuelle Web-Technologien als Wissensspeicher  23

2.2.1.  Die Ideen des Internets 2.0  23

2.2.2.  Aktuelle Web-Technologien im Überblick  25

2.2.3.  Mediennutzung als Treiber von Veränderungen in Organisationen  32

2.3.  Corporate Wikis als Werkzeug zur Wissensspeicherung  37

2.3.1.  Wissensmanagement durch Wikis  37

2.3.2.  Unterschiede öffentliches Wiki - Einsatz in Unternehmen  38

2.3.3.  Implementierung in der Unternehmenspraxis  41

2.3.4.  Corporate Wikis: Stand der Forschung  44

2.4.  Ableitung von Hypothesen und Forschungsfragen  48

2.4.1.  Grundsätzliche Fragestellungen  48

2.4.2.  Intensität der Wiki-Nutzung  48

2.4.3.  Qualität der Daten im Wiki  48

2.4.4.  Bedeutung eines Wikis für die tägliche Arbeit  49

2.4.5.  Zusammenhang zwischen Nutzung und gefühltem Mehrwert  49

2.4.6.  Unterschiedliche Nutzergruppen des Wikis  50

2.4.7.  Verbesserung der Auffindbarkeit von Informationen  51

2.4.8.  Befähigung zur Aufgabenbewältigung durch das Wiki  51

3.  Methode  52

3.1.  Betriebliche Problemstellung  52

3.1.1.  Beschreibung der Vorher-Situation  52

3.1.2.  Projektkonzeption und Planung  54

3.1.3.  Durchführung und Kommunikation an die Mitarbeiter  57

3.1.4.  Probleme bei der Einführung  58

3.1.5.  Änderungen gegenüber dem Pflichtenheft  59

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3.2.  Methodendesign  60

3.2.1.  Beschreibung der angewandten Methoden  60

3.2.2.  Kontrolle von möglichen Störvariablen  62

3.2.3.  Fragebogendesign  64

3.2.4.  Interviews  68

3.2.5.  Quantitative Auswertung der Nutzungsdaten  69

3.3.  Datenaufbereitung  70

3.3.1.  Angaben zur befragten Population  70

3.3.2.  Statistische Daten  72

3.3.3.  Technikaffinität  73

3.3.4.  Produktivität  77

3.3.5.  Nutzung von Medien und Informationsspeichern  78

3.3.6.  Intensität und Mehrwert der Wiki-Nutzung  81

3.3.7.  Selbstwirksamkeitserwartung  85

3.3.8.  Daten aus Webanalyse  86

4.  Darstellung der Ergebnisse  91

4.1.  Beantwortung der Forschungsfragen und Hypothesen  91

4.1.1.  Überblick  91

4.1.2.  Beantwortung der Forschungsfragen  92

4.1.3.  Überprüfung der Forschungshypothesen  93

4.2.  Ergänzende Befunde aus qualitativen Interviews  96

5.  Diskussion  99

5.1.  Interpretation der Ergebnisse  99

5.2.  Generalisierbarkeit der Ergebnisse  104

5.3.  Handlungsimplikationen  107

5.3.1.  Generelles  107

5.3.2.  Handlungsimplikationen im Fallbeispiel  107

5.3.3.  Implikationen für das innerbetriebliche Wissensmanagement  108

5.3.4.  Implikationen für die weitere Forschung  113

5.4.  Fazit  115

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Stufen der Wissenstreppe  

Abbildung  2: Kernprozesse des Wissensmanagements  

Abbildung  3: Externalisierung von Wissen in der Wissensspirale  

Abbildung  4: Einsatzzwecke von Blogs in Unternehmen  

Abbildung  5: Größe der untersuchten Population  

Abbildung  6: Technikaffinität  

Abbildung  7: Einflüsse auf Produktivität  

Abbildung  8: Durchschnittliche Bedeutung von Informationsquellen  

Abbildung  9: Durchschnittliche Bedeutung von Informationsspeichern  

Abbildung  10: Nutzungsintensität des Corporate Wikis  

Abbildung  11: Qualität der Daten des Corporate Wikis  

Abbildung  12: Selbstwirksamkeitserwartung  

Abbildung  13: Anzahl der Wiki-Zugriffe pro Tag  

Abbildung  14: Anzahl der eindeutigen Benutzer pro Tag  

Abbildung  15: Anzahl der Aktionen im Wiki pro Tag  

Abbildung  16: Zugriffszeiten im Tagesverlauf  

Abbildung  17: Corp. Wikis und die Stufen der Wissenstreppe  

Abbildung  18: Corp Wikis und die Kernprozesse des Wissensmanagements  

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Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Übersicht über unterschiedliche Wissensformen  14

Tabelle 2:  Technologien und Beziehungsstärke  32

Tabelle 3:  Wissen managen nach Wikimanagement  37

Tabelle 4:  Informationsspeicher bei REDNET  53

Tabelle 5:  Alter  72

Tabelle 6:  Abteilung  72

Tabelle 7:  Vertrautheit mit Computeranwendungen  73

Tabelle 8:  Nutzung des Computers in der Freizeit  74

Tabelle 9:  Nutzung von Technologien im privaten Umfeld  75

Tabelle 10:  Bewertung der Infrastruktur am Arbeitsplatz  80

Tabelle 11:  Wiki-Nutzung  81

Tabelle 12:  Mehrwert der Wiki-Nutzung  83

Tabelle 13:  Vorteile einer unternehmensweiten Wiki-Nutzung  84

Tabelle 14:  Kommentare zum Wiki-System  85

Tabelle 15:  Übersicht über Hypothesen und Forschungsfragen  91

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1. Einleitung

„Die Globalisierung des Wissens und der Kultur der Menschheit durch Digitalisierung und Vernetzung stellt deren bisherige rechtliche, wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen ausnahmslos auf den Prüfstand.“ ¹ In diesem Punkt reflektiert das Parteiprogramm der deutschen Piratenpartei die Chancen und Schwierigkeiten, die eine steigende Vernetzung und Transparenz von Informationen für Unternehmen, Politik und Menschen mit sich bringt.

Weltweit ist das Volumen an verfügbarem Wissen in den letzten Jahrzehnten stark angestiegen. ² Für viele Unternehmen ist der Umgang mit dieser nahezu unendlichen Menge an verfügbarem Know-how daher zu einem entscheidenden Kriterium geworden, um am Markt zu bestehen und sich von seinen Wettbewerbern abgrenzen zu können. In diesem Zuge entstehen immer neue Werkzeuge, die den Umgang mit Wissen vereinfachen sollen. Die Suchmaschine Google durchsucht Webseiten, Landkarten, wissenschaftliche und unwissenschaftliche Bücher, Bildarchive und E-Mails in Bruchteilen von Sekunden. Die freie Online-Enzyklopädie Wikipedia gilt als qualitativ ebenbürtig mit Lexika aus renommierten Verlagen, die mit ihren gedruckten Werken über viele Jahrzehnte hinweg das Wissen dieser Welt archiviert haben. ³ Die eigentliche Revolution bei der globalen Informationsbereitstellung findet aber hinter den Kulissen statt. Die Schaffung, Recherche und Bestätigung von Wissen erfolgt immer häufiger nicht mehr im Rahmen der wissenschaftlichen Erkenntnissuche oder in den unternehmenseigenen Forschungsabteilungen. Stattdessen arbeiten verteilte Experten und Arbeitsgruppen gemeinsam an länderübergreifenden Online-Datenbanken, die kollektive Intelligenz von Anwendern liefert häufig präzisere Ergebnisse als die zentrale Vorgabe von Wissen durch etablierte Institutionen. ⁴ Informationen zu den verschiedensten Ereignissen weltweit verbreiten sich über neue Kanäle wie den Kurznachrichtendienst twitter ohne das Zutun von professionellen Nachrichtenagenturen oder staatlichen Instanzen. ⁵ Die Vorteile der verteilten Wissensgenerierung für unternehmerische Zwecke zu nutzen, ist eine wichtige Aufgabe für das intraorganisationale Wissensmanagement des frühen 21. Jahrhunderts.

¹ Piratenpartei 2006

² vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 6

³ vgl. Giles 2005, S. 900

⁴ Die Verwendung von geschlechtsspezifischen Begriffen wie „Anwender“ oder „Befragter“ schließt im Laufe dieser Arbeit immer die feminine Form mit ein. Auf das Hinzufügen des jeweils anderen Genus wird aus Gründen der Lesbarkeit verzichtet und die männliche, kürzere Formulierung gewählt.

⁵ vgl. Cohen 2009

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Die Implementierung von Möglichkeiten zur gemeinsamen Erstellung und Bearbeitung von Know-how im Betrieb ist jedoch alles andere als einfach und stellt verant-wortliche Wissensmanager vor neue Herausforderungen. Der freizügige Umgang mit Wissensressourcen widerspricht dem klassischen Selbstverständnis von einzelnen Managern und Angestellten, die durch die Preisgabe von individuellem Knowhow um ihr innerbetriebliches Alleinstellungsmerkmal fürchten. ⁶ Darüber hinaus haben Mitarbeiter in Unternehmen bereits heute eine Vielzahl an unterschiedlichen Kommunikationswegen zu bearbeiten, müssen neben E-Mails und Telefonaten auch mit Faxen, Briefen, Office-Dokumenten, Videokonferenzen, Chats, Meetings und den informellen Gesprächen an der Kaffeemaschine umgehen. Jedes zusätzliche Medium muss in diesem heterogenen Nutzungsumfeld erst seinen festen Platz finden, um im Konkurrenzkampf der Informationen am Arbeitsplatz zu bestehen. Die Einführung zusätzlicher Werkzeuge in betriebswirtschaftlichen Organisationen steht dabei immer unter dem Zugzwang der kaufmännischen Wirtschaftlichkeit. Erst ein messbarer Return On Investment rechtfertigt eine Implementierung. Vorschnelles Handeln und unausgereifte Versuche, neue Systeme in den betrieblichen Alltag zu integrieren, führen daher schnell zu unrentablen Investitionen und häufig auch zu einer Überforderung der vermeintlich Profitierenden - der Mitarbeiter.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen aktuell verfügbarer Web-Applikationen auf das Wissensmanagement in Organisationen. Sie berücksichtigt dabei die Implikationen für den täglichen Arbeitsablauf, die durch eine Nutzung erreichbaren Vorteile sowie die existierenden Hemmschwellen und Probleme bei der Wiki-Nutzung. Um diese Auswirkungen genauer untersuchen und beschreiben zu können, wird die produktive Einführung eines Wiki-Systems in einem mittelständischen Mainzer Unternehmen mit etwa 40 Mitarbeitern im Rahmen einer empirischen Fallstudie analysiert. Alle Mitarbeiter werden vor der Einführung des Wikis zu verschiedenen Aspekten ihres Arbeitsalltags befragt. Etwa ein halbes Jahr später wird die Umfrage wiederholt und mit zusätzlichen Fragen zum mittlerweile eingeführten Wiki-System ergänzt. Strukturierte Interviews mit den für die Einführung verantwortlichen Mitarbeitern und eine Analyse der Nutzungsdaten mit Hilfe eines Webanalysetools ergänzen die Befragung.

Als Einstieg in die konzeptionellen Grundlagen beschreibt die vorliegende Arbeit zuerst die gestiegene Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement in Unternehmen. Anschließend grenzt sie den Wissensbegriff von anderen unternehmerischen Konstrukten wie Daten und Informationen ab, bevor die unterschiedlichen Formen

⁶ vgl. Hasan & Pfaff 2006, S. 204

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von Wissen in Betrieben diskutiert werden. Grundsätze für die Nutzung, also das Erschließen von Wissen im organisationalen Kontext, runden das erste Kapitel zu „Wissen und Wissensmanagement“ ab.

Im nächsten Abschnitt stellt die Arbeit aktuelle Web-Technologien dar, die als Wissensspeicher in Unternehmen zum Einsatz kommen können. Sie reflektiert dafür die Ideen des Web 2.0 und gibt einen Überblick über aktuell häufig verbreitete Applikationen, um anschließend die Bedeutung von Medien als Treiber von Veränderungen in Organisationen darstellen zu können. Da Wikis den Umgang mit Informationen von diesen Technologien am nachhaltigsten beeinflussen können, konzentriert sich die Arbeit exemplarisch auf die Einführung von Corporate Wiki-Systemen. Sie differenziert dafür zwischen der Einführung eines Wikis im unternehmerischen Kontext und Wikis im frei zugänglichen Internet und fasst Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung in Unternehmen zusammen. Außerdem wird der aktuelle Forschungsstand zum Thema Wikis dargestellt und im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit überprüft. Auf Basis dieser Überlegungen zum Wiki-Einsatz in Unternehmen werden nachfolgend Hypothesen und Forschungsfragen abgeleitet, die im Rahmen der empirischen Studie untersucht werden. Die Thesen fokussieren vor allem die Intensität der Nutzung durch die Mitarbeiter und die Auswirkungen auf den betrieblichen Alltag der Befragten.

Der Methodenteil beschreibt zunächst die betriebliche Problemstellung in der Fallstudie und untersucht die Gründe für die Entscheidung, ein unternehmensinternes Wiki einzusetzen. Wichtige Meilensteine bei der Implementierung waren neben der Inbetriebnahme des Systems auch die Kommunikation mit den Mitarbeitern und die Diskussion von Problemen und Konzeptänderungen gegenüber dem ursprünglichen Pflichtenheft. Einer Beschreibung der methodischen Vorgehensweise folgt die Darstellung der Ergebnisse aus der Befragung und der erhobenen Daten aus dem Webanalysetool. Diese Resultate beantworten die Hypothesen und Forschungsfragen und bilden gemeinsam mit drei zusätzlich durchgeführten Leitfadeninterviews die Grundlage für eine Interpretation der Befunde. Nachfolgend werden die mögliche Generalisierung der Ergebnisse auf einen breiteren Kontext diskutiert und Handlungsimplikationen für Fallstudie, Praxis und Wissenschaft dargestellt. Das abschließende Fazit zeigt, ob die Einführung eines unternehmensweiten Wikis der gestiegenen Bedeutung von Informationen in der Wissensgesellschaft gerecht wer- den kann.

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2. Konzeptionelle Grundlagen

2.1. Wissen und Wissensmanagement

2.1.1. Gesellschaftliche Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement

„Die gesellschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen zur Generierung und effektiven Nutzung von Wissen werden in der nahen Zukunft die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Volkswirtschaften bestimmen.“ ⁷ Mit einer derart drastischen Formulierung unterstreichen Wissenschaftler die in den letzten Jahren gestiegene Bedeutung des Faktors Wissen in Unternehmen und in der Gesellschaft. Investitionen in die Wissensbasis eines Unternehmens gelten bereits als profitabler als die Förderung materiellen Anlagekapitals. ⁸ Der langfristige Wandel hin zu einer innovationsfördernden Unternehmenskultur ist deshalb eine der wichtigsten Kernaufgaben des Top-Managements von Betrieben in der heutigen Informationsgesellschaft. Ziel dieser „wissensorientierten Unternehmensführung“ ist die Steigerung der Effizienz in sämtlichen Prozessen eines Unternehmens und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. ⁹ Herausforderungen wie ein steigender Konkurrenzdruck am freien Markt und komplexere, technisch anspruchsvollere Produkte stellen permanent neue Anforderungen an eine auf Wissensmanagement ausgerichtete Unternehmensführung. 10

Der Begriff „Wissen“ wird aufgrund seiner gewachsenen Bedeutung häufig als neu aufgetretener, vierter Produktionsfaktor neben den konventionellen Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital angesehen. Relevantes Wissen im organisationalen Kontext gilt als kontinuierlich revidiert, permanent verbesserungsfähig, wird prinzipiell eher als Ressource denn als Erkenntnis bewertet und ist untrennbar mit Nichtwissen verbunden. ¹¹ Allerdings war Wissen schon immer ein elementarer Bestandteil der Warenproduktion und kann daher nur schwer als neuer Produktionsfaktor betrachtet werden. Neu ist vor allem die Ausweitung der Verwertungsansprüche auf weitere Bereiche des Wissens als den der reinen Warenproduktion. Wissen ist nicht mehr nur Mittel zum Zweck sondern per se ein verwertbares Gut. Auch die zunehmende Entkopplung von Wissen und materiellen Wissensträgern wie Büchern und Zeitschriften ist ein neuartiges Phänomen des 20. Jahrhunderts und ermöglicht erst das hohe Volumen von in Unternehmen gespeichertem Wissen. 12

⁷ North 2005, S. 7

⁸ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 3

⁹ North 2005, S. 9

¹⁰ vgl. Fischer & Jaspers 2008, S. 1

¹¹ vgl. Willke 2001, S. 5

¹² vgl. Sebald 2008, S. 14

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Für die Bedeutungssteigerung der Ressource „Wissen“ gibt es vor allem drei Gründe. Zum einen wird die Unternehmensumwelt durch den strukturellen Wandel „von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten“ immer dynamischer. ¹³ Der Tausch von immateriellen Wissensgütern und Ideen erfolgt in Bruchteilen von Sekunden und ist nicht mehr auf den physischen Transport von Gegenständen angewiesen. Eine hohe Zahl an Informationen ist so kontinuierlich verfügbar und ermöglicht eine Entscheidungsfindung in bisher unbekannter Geschwindigkeit. Zum anderen verändern die Vorgänge der Globalisierung die internationale Arbeitsteilung grundlegend. Durch das Outsourcing von Produktionsverfahren beschleunigt sich die weltweite Nachfrage nach Wissen drastisch. Unternehmen agieren häufig weltweit und benötigen neue Formen der Kollaboration und des Austauschs von Wissen, Informationen und Erfahrungen. Erfolgsgeschichten wie die Unternehmensbiographien von CNN oder Microsoft dokumentieren die Entwicklung hin zu einem globalen Dorf, in dem Zeit oder geographischer Distanz nur noch eine geringe Bedeutung zukommt. ¹⁴ Drittens ermöglichen aktuelle Informations- und Kommunikationstechnologien schnelle und günstige Transaktionen und stellen so eine nahezu weltweite Informationstransparenz her. ¹⁵ Diese Technologien ordnen den exponentiell steigenden Umfang an Wissen und Informationen in der Menschheitsgeschichte und systematisieren die Inhalte für die Nutzer. ¹⁶ Die Mehrheit der Angestellten in Wissensgesellschaften ist heute nicht mehr mit der Erbringung von Routinearbeiten befasst. Stattdessen liegt der Schwerpunkt selbst bei einfachen Tätigkeiten wie der Aushilfe in einem Callcenter auf dem Management von Ausnahmesituationen in Geschäftsprozessen. ¹⁷ Neue Probleme müssen mit vorhandenen Ressourcen gelöst werden, was insbesondere in wissenszentrierten Betrieben einen stärkeren Einsatz von IT-Technologien erfordert.

Diese Wissensunternehmen zeichnen sich vor allem durch eine veränderte Einstellung zu Wissen als Wettbewerbsfaktor aus. Sie gestalten für die intraorganisationale Wissensgenerierung förderliche Rahmenbedingungen und Unternehmensleitbilder oder bewerten das im Unternehmen vorhandene Wissen im Rahmen einer Wissensbilanz und honorieren so den Wert von entwickelter Kompetenz. ¹⁸ In der visionären Vorstellung eines perfekten Wissensunternehmens erleichtern existierende Kompetenznetzwerke und ein vorhandener Wettbewerb um Daten und Wissen die

¹³ Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 6

¹⁴ vgl. ebd., S. 6

¹⁵ vgl. North 2005, S. 12

¹⁶ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 6

¹⁷ vgl. Tapscott & Williams 2006, S. 257

¹⁸ vgl. North 2005, S. 24

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Bereitstellung für den Geschäftserfolg notwendiger Informationen. Solche fundamentalen Neuerungen gleichen jedoch häufig einer Pionierarbeit. Controller müssen bisher nicht gekannte Indikatoren entwickeln und die Geschäftsleitung hat interne wie externe Skeptiker von der Notwendigkeit eines systematischeren Umgangs mit Wissen zu überzeugen. Nur mit einem höheren Grad an Professionalisierung können Wissensmanager brach liegende Potenziale erschließen und die erforderlichen Wettbewerbsvorteile erlangen. Im Gegensatz zu einem kontinuierlich verbesserten Einsatz klassischer Produktionsfaktoren wie Arbeit, Kapital und Boden fand die Optimierung des Wissenseinsatzes in Unternehmen bisher aber nur sehr spärlich statt. Erst in den letzten Jahren beginnen Wirtschaft und Wissenschaft mit der systematischen Erschließung des Potenzials von Wissensmanagement. Die Schaffung neuer, innovativer Stellenbeschreibungen im Wissenssegment wie der des „Chief Knowledge Officers“ illustriert diesen Gesinnungswechsel. ¹⁹ Das gewandelte Machtverhältnis hin zu einer Dominanz von Wissen und Informationen nehmen viele konservativ orientierte Unternehmen als Bedrohung wahr. Moderne, innovative Firmen nutzen die sich bietenden Chancen hingegen für intelligentere Produkte, die traditionelle Produktnutzen um neue Funktionen erweitern. Die Weitervermarktung von ursprünglich für den Eigenbedarf entwickelten Diensten kann für Unternehmen sogar bisher unbekannte Geschäftsbereiche erschließen. Gerade im IT-Umfeld liegt der Vertrieb interner Leistungen an externe Kunden durch die hohe Anpassungsfähigkeit von Lösungen nahe. So konnte Lufthansa Systems durch die Lizenzierung des neu geschaffenen Online-CheckIn-Systems an andere, teilweise konkurrierende Fluggesellschaften nennenswerte Umsätze in einem bisher nicht erschlossenen Geschäftsfeld erwirtschaften. 20

Ein medienpräsentes Beispiel für ein modernes Wissensunternehmen ist die Entwicklung des Internetkonzerns Google. Dessen Geschäftsmodell besteht nahezu ausschließlich in der Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen, die den Online-Markt in vielen Bereichen prägen konnten. Der Finanzmarkt belohnt ein solches, ausschließlich auf Wissen beruhendes Modell, mittlerweile mit einer deutlich höheren Bilanzsumme als der eines vergleichsweise konventionell arbeitenden Unternehmens wie General Electrics. ²¹ Diese nicht nur an den Börsen immer mehr berücksichtigte Bedeutung von Wissen illustriert den Paradigmenwechsel in der Ökonomie. Entgegen früherer Generationen ist nicht mehr die universitäre Forschung

¹⁹ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 5

²⁰ vgl. ebd., S. 7

²¹ vgl. ebd., S. 3

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der primäre Ort der Wissensproduktion. ²² Wirtschaftsorganisationen entwickeln unter dem ökonomischem Druck des Marktes permanent neue Produkte und Ideen, um damit eine langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen erreichen zu können. ²³ Dem Wissen kommt deshalb eine hohe Bedeutung als Erfolgspotenzial zu, weil „der Ursprung unternehmerischen Handelns in einer asymmetrischen Verteilung von Informationen liegt“. ²⁴ Die Relevanz von Wissen hat dabei eine lange Tradition und lässt sich bis weit vor die Erfindung des Buchdrucks zurückverfolgen. Die Institution Kirche versuchte schon im späten Mittelalter, Wissen exklusiv in Latein als Gelehrtenwissen zu bewahren und kämpfte mit allen Mitteln gegen eine flächendeckenden Verbreitung. Lange vor der fortschreitenden Informatisierung des späten 20. Jahrhunderts war Wissen bereits zu dieser Zeit ein wichtiges und gut gehütetes Alleinstellungsmerkmal. 25

Vieles deutet darauf hin, dass der Anteil an Wissensunternehmen wie Beratungsfirmen, Ingenieurbüros und Forschungseinrichtungen am Markt weiter zunehmen wird. Diese Entwicklung steht in engem Zusammenhang mit einer immer weiter voranschreitenden „Tertiarisierung, Dezentralisierung und Informatisierung“ der gesamten Arbeitslandschaft. ²⁶ Das Konzept der Wissensgesellschaft wird daher häufig mit den Begriffen „Wissenswirtschaft“, „wissensbasierter Ökonomie“ oder „Wissensökonomie“ gleichgesetzt. ²⁷ Die quantitative Zunahme an Dienstleistungen allein reicht für eine Erklärung des Begriffs „Wissensgesellschaft“ jedoch nicht aus. Vertreter der „reflexiven Moderne“ weisen im Hinblick auf die epochalen Veränderungen durch die gestiegene Bedeutung des Wissens auch auf das steigende Maß an Unwissenheit und verlorener Handlungssicherheit hin. ²⁸ Im betriebswirtschaftlichen Umfeld stehen Unternehmen so auch vor neuen Herausforderungen, da Wissensarbeiter erst lernen müssen, mit der gestiegenen Vielfalt des vorhandenen Wissens und Nichtwissens umzugehen. ²⁹ Die Überwindung dieser neuen Unsicherheit des Angestellten durch die Schaffung einer neuen Vertrauensbasis („Trust“) ist eine wesentliche Aufgabe des Managements von Wissensunternehmen. ³⁰ Eine „Umverteilung der Macht“ oder eine „Demokratisierung des Wissens“ kann nur erfolgen, wenn auch eine Kodifizierung von Wissen durch den Lesenden gegeben ist und der Nutzer die

²² vgl. Porschen 2008, S. 19

²³ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 20

²⁴ von Glahn 2009b, S .10

²⁵ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 30

²⁶ Porschen 2008, S. 15

²⁷ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 15

²⁸ vgl. Porschen 2008, S. 19

²⁹ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 65

³⁰ vgl. Röttger & Voss 2008, S. 164

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vorliegenden Inhalte mit Hilfe einer kritischen Reflexions- und Lernfähigkeit zu neuem Wissen verarbeiten kann. ³¹ Dieser Effekt des demokratischen Wissens geht einher mit der Veränderung einer Firmenkultur hin zu einem transparenten Wissensbetrieb, in dem Mitarbeiter von Synergieeffekten durch die Zusammenarbeit mit Kollegen profitieren können. ³² Um einen Umgang mit Wissen professionell gestalten zu können, muss der breite Begriff „Wissen“ von anderen Konzepten abgegrenzt werden.

2.1.2. Begriffsabgrenzungen von Wissen und Wissensmanagement

Zur Definition des abstrakten Begriffs „Wissen“ gibt es unterschiedliche Ansätze. ³³ Üblich ist die Erklärung der Begriffsbedeutung durch die Abgrenzung von Wissen zu anderen Konstrukten wie „Daten“, „Informationen“ und „Kompetenz“. North hat vor diesem Hintergrund das begriffshierarchische Bild der Wissenstreppe kreiert (vgl. Abbildung 1), das den begrifflichen Bedeutungszuwachs auf jeder Stufe einer Treppe symbolisiert. 34

Auf der untersten Stufe sieht North reine Zeichen, die sich erst im organisationalen Kontext zu Daten und erst durch die Ergänzung einer Bedeutung zu Informationen

³¹ Hasler Roumois 2007, S. 30

³² vgl. Hasan & Pfaff 2006, S. 200

³³ Für eine Übersicht über verschiedene Wissensdefinitionen vgl. Bäppler 2008, S. 11

³⁴ vgl. North 2005, S. 32

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entwickeln. Vernetzt mit Erfahrungen und Erwartungen des individuellen Mitarbeiters entwickelt sich aus Informationen dann organisational nutzbares Wissen. Die Anwendung von Wissen führt auf einer weiteren Stufe der Wissenstreppe zu Handeln, das sich schließlich im positiven Fall zur Kompetenz entwickelt. Die Summe aller dieser Schritte führt für ein Unternehmen zu der Eigenschaft, durch den Einsatz von Wissen „besser als andere“ zu sein und so durch die Stärkung von Kernkompetenzen die eigene Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu verbessern. ³⁵ Bei der Gestaltung eines organisatorischen Wissensmanagements muss das Management jede einzelne Stufe gesondert beachten. Die Komplexität im Umgang mit den einzelnen Begriffen steigt dabei kontinuierlich von Stufe zu Stufe an. North unterscheidet in Verbindung mit seinem Konzept der Wissenstreppe das Diktat der einzelnen Stufen Top-Down („Strategisches Wissensmanagement“) und die Anreicherung der Stufen von der Basis her („Operatives Wissensmanagement“). In seinem Konzept der Wissenstreppe integriert North sowohl Begriffsdefinitionen als auch generelle Ausrichtungsmöglichkeiten des Wissensmanagements und beschreibt damit die Realität in Unternehmen. Das Konzept ist jedoch sehr theoretisch und liefert für eine Integration in die Praxis nur unzureichende Umsetzungsideen. 36

Der auf den unteren Stufen der Wissenstreppe skizzierte Bedeutungszuwachs findet sich analog in der Sprachtheorie, die die einzelnen Termini den drei Betrachtungsebenen Syntax, Semantik und Pragmatik zuordnet. ³⁷ Erst die Pragmatik „behandelt (…) die zweckgerichtete Interpretation beziehungsweise Wirkung einer Information und damit die Handlungsorientierung“ und verleiht Informationen so betriebswirtschaftliche Relevanz. ³⁸ Der Begriff „Wissen“ vernetzt im organisationalen Zusammenhang sowohl kontextungebundene Zeichen als auch Daten und Informationen mit einem zusätzlichen Kontext, aber auch mit Erfahrungen und Erwartungen der Mitarbeiter. Gilbert et al. sehen Daten, Information und Wissen gemeinsam als die „organisationale Wissensbasis“ und somit als die Grundlage für einen betriebswirtschaftlichen Umgang mit Wissen. ³⁹ Dieser Annahme folgend definieren sie sieben Kernprozesse des Wissensmanagements, die sich permanent wechselseitig beeinflussen (vgl. Abbildung 2). ⁴⁰ Von der Wissensidentifikation in einem Unternehmen über Erwerb, Entwicklung, Verteilung und Nutzung bis zur Bewahrung von Wissen sollen sämtliche Kernprozesse des Wissensmanagements als eigenständige Bau- ³⁵ vgl.North 2005, S. 34

³⁶ vgl. Fischer & Jaspers 2008, S. 75

³⁷ vgl. von Glahn 2009b, S. 5-7

³⁸ ebd., S. 6

³⁹ Probst, Raub & Romhardt 2006, S.15

⁴⁰ vgl. ebd., S .32

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steine betrachtet werden, die in ein Praxiskonzept integriert werden müssen. Neben diesen Kernprozessen sehen Gilbert et al. die Prozesse der Erfolgsmessung („Wissensbewertung“) und der strategischen Richtungsvorgabe („Wissensziele“) als wesentliche Bestandteile eines Managements von Wissen an. Der Ansatz der sieben Kernprozesse bietet einen einfachen und häufig verwendeten Einstieg in ein Wissensmanagement für Unternehmen, geht jedoch nicht auf eventuell notwendige Vorbereitungsmaßnahmen ein. 41

Um den umfassenden Begriff „Wissen“ greifbarer und operationalisierbar zu gestalten, unterteilt North das Konstrukt in drei Dimensionen: 42

- Die Natur des Wissens als Frage, was überhaupt als Wissen angesehen wird

- Der Wert des Wissens oder die Frage nach dem „Intellectual Capital“, das in einer Bilanz ausgewiesen werden kann

- Die Verfügbarkeit des Wissens als Unterschied zwischen implizitem und explizit dokumentiertem Wissen

Zur Frage nach der Natur des Wissens verweist North auf drei gängige Logiken zur intraorganisationalen Definition: Die Informationsverarbeitungs-Epistemologie sieht Wissen, Informationen und Daten als in etwa gleich an und führt deshalb in der Pra-

⁴¹ vgl.Fischer & Jaspers 2008, S. 75

⁴² vgl. North 2005, S. 40

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xis häufig zu einer Steigerung der Informationsverarbeitungskapazität des Unternehmens. Die Netzwerk-Epistemologie hingegen „geht davon aus, dass Wissen Ergebnis der Interaktion von Menschen in Netzwerken ist“ und resultiert in vermehrten Kommunikationsmöglichkeiten der Mitarbeiter untereinander. Die selbstbezogene Epistemologie schließlich definiert Wissen als privaten, erfahrungsabhängigen Prozess in jedem einzelnen Mitarbeiter. 43

Das Zuweisen eines monetären Wertes zum vorhandenen Wissen ist hilfreich für die Beschreibung von Wissen beispielsweise im Rahmen einer jährlichen Wissensbilanz. Die organisationale Wissensbasis ist Teil der immateriellen Vermögenswerte („intangible assets“). Problematisch bei der Integration in wertmäßige Betrachtungen ist jedoch die Bewertung von Wissen als ein objektiver Bestandteil der Unternehmensbilanz. Diese Ansicht vernachlässigt durch die fehlende Messgenauigkeit häufig den umfassenden Prozesscharakter des Wissens und den damit verbundenen Wert für ein Unternehmen. Auch wenn eine konkrete und zuverlässige Messung des Wertes große Schwierigkeiten verursacht, gilt die Wertsteigerung eines Unternehmens durch exklusiv vorhandenes Wissen als signifikant. 44

Eine häufige Barriere beim organisationalen Umgang mit Wissen ist die dritte Wissensdimension. Die Verfügbarkeit von Wissen ist eine wichtige Voraussetzung für die Nutzung von Systemen zum Wissensmanagement und somit eine Grundlage für die Akzeptanz dieser Wissensträger. ⁴⁵ Nur expliziertes, also kodifizierbares und dokumentierbares Wissen, kann Mitarbeitern im Zuge einer Initiative zum Wissensmanagement bereitgestellt werden. Implizites Wissen („tacit knowledge“) hingegen beruht als das persönliche Wissen eines Individuums auf „Idealen, Werten und Gefühlen“ einzelner Personen. ⁴⁶ Der Begriff „Implizites Wissen“ geht auf Polanyi zurück: „I shall reconsider human knowledge by starting from the fact that we can know more than we can tell“. ⁴⁷ Einen Fokus auf die Explizierung von internem Wissen findet sich im Konzept der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi. Die Wissensforscher sehen die Überführung von internem zu explizitem Wissen als die Kernaufgabe des Wissensmanagements, denn erst nach der Externalisierung ist Wissen für ein Unternehmen zugänglich und wertvoll. In einer Grafik unterscheiden sie vier Arten der Wissenserzeugung und der Wissenstransformation (vgl. Abbildung 3). ⁴⁸ Implizites Wissen kann nach diesem Verständnis in pragmatisch nutzbare Informationen um-

⁴³ vgl.North 2005, S. 40

⁴⁴ vgl. ebd., S. 40

⁴⁵ vgl. von Glahn 2009b, S. 18

⁴⁶ North 2005, S. 53

⁴⁷ Polanyi 1997, S. 136

⁴⁸ vgl. Nonaka & Takeuchi 1995, S. 72

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gewandelt werden, wenn es „kodifizierbar im Sinne einer sprachlichen Formalisierbarkeit, Systematisierbarkeit und Kommunizierbarkeit“ vorliegt. 49

Der Gedanke der notwendigen Externalisierung von Wissen ist ein Zeichen für eine objektivistische Sicht auf Wissen, er nimmt eine Übereinstimmung zwischen Wissen und Wirklichkeit an. Wissen gilt als Abbild einer unabhängig vom Menschen existierenden Realität, die unternehmerisch nutzbar gemacht werden kann. Dem gegenüber steht eine konstruktivistische Sicht auf Wissen, die Wissen als Konstrukt der menschlichen Erfahrung sieht. Erfahrungen sind dabei Sinneserfahrungen, die Wirklichkeit ist dem Menschen nicht direkt zugänglich. 50

Eine ähnliche Unterscheidung findet sich bei Schneider im Paket- und Interaktionsmodell. ⁵¹ Auf der einen Seite besteht Wissen in Form von vordefinierten Paketen, die beliebig angewandt und eingesetzt werden können. Diese Paketsicht definiert Wissen als fixes Abbild der Realität. Mit einem Fokus auf Rationalisierung und Informationsmanagement kann dieses rationale Wissen zur Optimierung der Effizienz in einem Unternehmen beitragen. In der zweiten Sicht entsteht Wissen in dem Prozess der Interaktion zwischen Menschen und wird als Konstruktion über die Realität verstanden. Hier liegt der Fokus auf der Beziehungspflege, dem Management von Prozessen und der menschlichen Intelligenz. ⁵² Durch die Berücksichtigung beider Ebenen wird Wissen „nicht mehr als zeit- und ortlose, objektive, be-

⁴⁹ vonGlahn 2009b, S. 13

⁵⁰ vgl. Porschen 2008, S. 53

⁵¹ vgl. Schneider 1996, S. 17

⁵² vgl. ebd., S. 17-21

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obachterunabhängige und stabile Entität“ betrachtet, sondern gilt als das Ergebnis eines sozialen Konstruktionsprozesses. ⁵³ Eine Reinform einer dieser beiden Sichtweisen ist in der Praxis nicht zu finden, nur die Kombination beider Denkweisen spiegelt sich in Ansätzen zum Wissensmanagement wider. In moderneren Perspektiven findet auch der gemeinsame Kontext von implizitem und explizitem Wissen eine größere Bedeutung, die Extremformen gelten auch hier als nicht-existent. ⁵⁴ Diese Erkenntnis führt häufig zu einer Kritik an dem theoretischen Modell der Wissensspirale als Grundlage für ein erfolgreiches Wissensmanagement. 55

Die unterschiedlichen Ansätze zur Operationalisierung von Wissen deuten bereits an, welche Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer Strategie zum Management dieses Wissens entstehen. Durch die Vielzahl an Definitionen und Blickrichtungen existiert bisher kein einheitlicher Weg zu einem erfolgreichen Wissensmanagementansatz. Ein umfangreiches Modell, um Wissensmanagement in der täglichen Unternehmenspraxis zu leben, findet sich im Wissensmarkt-Konzept bei North. ⁵⁶ Dieses grundlegende Verständnis konzentriert sich nicht auf einzelne Aspekte des Wissensmanagements, sondern fordert eine Gesamtkonzeption aller Aktivitäten zum Wissensmanagement mit der Berücksichtigung von Wissen als „knappes Gut“. Organisationale Rahmenbedingungen beeinflussen dieses knappe Gut ebenso wie die Spieler und Spielregeln oder die Instrumente und Prozesse in einem Betrieb. 57

Für die vorliegende Arbeit ist die Bedeutung von Wissen mit einer mehrdimensionalen Rolle für eine Organisation entscheidend. Im Gegensatz zum wissenschaftlichen Wissensbegriff ist nicht nur die Bedeutung von Wissen im Sinne von Erkenntnis ausschlaggebend, sondern auch die „Nützlichkeit des produzierten Wissens für das Handeln einer Organisation“. ⁵⁸ Das Wissen einer Organisation soll deshalb in dieser Arbeit neben seiner Rolle als ökonomisches Gut und als Bindeglied zwischen Elementar- und dispositiven Faktoren vor allem in seiner Bedeutung als strategisches Erfolgspotenzial verstanden werden. ⁵⁹ Die Nutzung von Wissen kann ein Alleinstellungsmerkmal für ein Unternehmen bilden und so die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz stärken. Die Speicherung und der Umgang mit diversifizierten Formen von Wissen gelten vor diesem Hintergrund als wichtige Herausforderungen für Wissensmanager.

⁵³ Schreyögg & Geiger 2003, S. 6

⁵⁴ vgl. Porschen 2008, S. 66

⁵⁵ vgl. Schreyögg & Geiger 2003, S. 17

⁵⁶ vgl. North 2005, S. 182

⁵⁷ vgl. ebd., S. 182

⁵⁸ Hasler Roumois 2007, S. 33

⁵⁹ vgl. von Glahn 2009b, S. 7

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Als wichtigste und zentrale Unterscheidung beim Umgang mit intraorganisationalem Wissen wird im Folgenden die Abgrenzung zwischen implizitem und explizitem Wissen näher betrachtet, die bereits in dem Konzept der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi vorgestellt wurde. Der Zusammenhang zwischen explizitem und implizitem Wissen wird häufig mit einem Eisberg verglichen. Ein Großteil des Wissens-vorrates eines Unternehmens schlummere unter der Oberfläche versteckt in den einzelnen Mitarbeitern. ⁶¹ Explizit vorhandenes Wissen ist in Unternehmen in Form von Daten formalisiert und gespeichert. ⁶² So dokumentiertes Wissen können Betriebe den Mitarbeitern in Ordnern, Datenbanken oder Systemen zum Wissensmanagement zugänglich machen.

Die Sicherung und die Verwaltung von implizitem Wissen ist weit schwieriger. Dieses in den Köpfen der Mitarbeiter verankerte Know-how hat in Unternehmen vor allem einen Zweck: die Nutzung als Problemlösungspotenzial, das „die Lücke zwischen theoretischem Planungswissen und praktischem Handeln schließen muss“. ⁶³ Dieser Prozesscharakter des Wissens ist meist nicht oder nur unzureichend explizierbar und daher eng mit einzelnen Mitarbeitern verbunden. ⁶⁴ Ein Beispiel für diese Trennung zwischen formalisiertem und implizitem Wissen ist die in der Personalabteilung gespeicherte Personalakte eines Mitarbeiters. Hier sind formale Merkmale wie Ausbildung, Lebenslauf und Weiterbildungen gespeichert. Weitere Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten sind jedoch häufig unbekannt. Für ein Management dieser Merkmale müssten das implizite Wissen des Angestellten ebenso wie die Kenntnisse seiner Kollegen und Vorgesetzten über seine Arbeitsleistung mit berücksichtigt werden. 65

Die Definition von in den Köpfen gespeichertem Wissen ist nicht widerspruchsfrei. Porschen spricht statt implizitem Wissen von Erfahrungswissen, welches „allgemein als Wissen zu betrachten ist, das im praktischen Handeln erworben und angewandt wird“. ⁶⁶ Eine tiefere Unterscheidung in „technisch-funktionales Erfahrungswissen“ und „organisationales Erfahrungswissen“ erlaubt eine nähere Betrachtung. So beinhaltet die technische Ebene den Umgang mit Maschinen und Materialien, zu denen Facharbeiter häufig eine tiefe empathische Beziehung entwickeln und auf diese Weise die Eigenschaften des Geräts erlernen. ⁶⁷ Seit den 90er Jahren reicht dieses

⁶¹ vgl. Fischer 2007, S. 134

⁶² vgl. Hasler Roumois 2007, S. 44

⁶³ Porschen 2008, S. 57

⁶⁴ vgl. ebd., S. 57

⁶⁵ vgl. Kreitel 2008, S. 22

⁶⁶ Porschen 2008, S. 72

⁶⁷ vgl. ebd., S. 80

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technische Wissen für eine „Selbststeuerung in den flexiblen Arbeitsorganisationen“ allein aber nicht mehr aus. Es wird in zunehmendem Maße durch ein organisationales Erfahrungswissen ergänzt, das eine sinnliche Erfahrung mit der Organisation mit einbezieht. Unternehmen können als „starr oder lebendig, als unpersönlich oder persönlich, übermächtig und vereinnahmend oder transparent, zugänglich und beeinflussbar erlebt werden“. ⁶⁸ Diese Kombination zwischen rationaler Wahrnehmung und subjektivem Empfinden ist ein wichtiges Merkmal, aber auch ein Kernkonflikt des Managements von Erfahrungswissen. Einhergehend mit modernen Managementkonzepten kommt es zu einer immer stärkeren Anerkennung des nicht-wissenschaftlichen Wissens in den Köpfen des Personals. Angestellte haben sich aus der Rolle des reinen Ausführers hin zum wissenden Mitarbeiter emanzipiert. ⁶⁹ Unter dem gängigen Begriff „implizites Wissen“ verstehen Wissensmanager oft umfassend „nicht-wissenschaftliche, leibgebundene, affektive und affirmative, emotionale und evaluative, erfahrungsgeleitete und handlungsorientierte Wissensformen“. ⁷⁰ Ob dieses implizite Wissen überhaupt Wissen sein kann - wo es doch eben nicht einfach explizierbar ist - ist ein permanenter Gegenstand der Forschung. Schreyögg und Geiger sprechen daher auch statt von implizitem Wissen von „Können“, das sich jedem sprachlichen Zugang verschließt. ⁷¹ So findet sich in der Literatur allenfalls der Konsens, dass es keinen Konsens für die Definition von „implizitem Wissen“ gibt.

Im Gegensatz zum Konzept der Wissensspirale und der Explikation des impliziten Wissens als zentralem Bestandteil des Wissensmanagements, sind bei Ansätzen zum Management von Erfahrungswissens die unterschiedlichen Handlungsmodi als eigenständige und sich ergänzende Qualitäten zu betrachten. ⁷² Der Fokus liegt also nicht mehr auf der Umwandlung in explizites Wissen, sondern in der Förderung der Eigenständigkeit, mit der Mitarbeiter ihre Erfahrungen an Kollegen weitergeben. Einzelne Fragmente der Mitarbeiterfähigkeiten können und sollen je nach Bedarf und Potenzialen des Mitarbeiters besonders gefördert werden. ⁷³ Die Aktivitäten zum Wissensmanagement können sich so auf die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen zur Förderung der Handlungsmodi konzentrieren, um jedem Mitarbeiter die geeigneten Möglichkeiten zur Entfaltung seiner individuellen Fähigkeiten zu bieten. ⁷⁴ Der konkrete Transfer von Erfahrungswissen auf andere Mitarbeiter erfolgt

⁶⁸ Porschen 2008, S. 781

⁶⁹ vgl. Porschen 2008, S .17

⁷⁰ ebd., S. 67

⁷¹ vgl. Schreyögg & Geiger 2003, S .14-15

⁷² vgl. Porschen 2008, S. 85

⁷³ vgl. ebd., S. 70

⁷⁴ vgl. Porschen 2008, S. 85

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sowohl intendiert als auch ungeplant. ⁷⁵ Oft ist die Weitergabe von umfangreichem Erfahrungswissen (beispielsweise auf Geschäftsführungsebene) durch die Fokussierung auf das persönliche Gespräch nur über einen längeren Zeitraum hinweg möglich. ⁷⁶ Grundsätzlich erfolgt der Austausch aber auch hier nie verlustfrei, da Erfahrungswissen immer das persönlich Erlebte berücksichtigt. 77

Als Konzept zur Weiterentwicklung und Teilung von implizitem Wissen in Unternehmen spielen Communities of Practice, auch Wissensgemeinschaften, in Unternehmen eine tragende Rolle. ⁷⁸ In einer Wissensgemeinschaft kommen Mitarbeiter regelmäßig aber informell zusammen, die eine gemeinsame Affinität für ein Themengebiet („Domain“) aufbringen und in diesem Bereich gemeinsam („Community“) arbeiten wollen („Practice“). ⁷⁹ Der Einsatz von Wissensgemeinschaften muss für eine Organisation als Instrument des Wissensmanagements allerdings handfeste betriebswirtschaftliche Zwecke erfüllen. Gilbert et al. stellen deshalb die häufigsten Erwartungen an Communities im Praxiseinsatz heraus. Vor allem sollten „lebendige Wissensgemeinschaften verkrustete basic beliefs - unhinterfragte Wahrheitsvermutungen - aufbrechen und frischen Ideen zum Leben und Gedeihen verhelfen“. ⁸⁰ Hierfür sollen Unternehmen vorhandene Expertise an einem Ort bündeln und für die Ausbildung anderer Mitarbeiter nutzen. Für Organisationen ist dabei vor allem der Aspekt der Nutzenmaximierung für die eigene Unternehmung von Priorität. „Unternehmerischer Nutzen von Wissensgemeinschaften wird besonders in einer besseren Nutzung der Ressource Wissen und den daraus wachsenden Wettbewerbsvorteilen gesehen.“ ⁸¹ Eine nicht-repräsentative Studie des IBM Institute for Knowledge Management formuliert die Erwartungen an Wissensgemeinschaften noch differenzierter unter Einbeziehung des Sozialen Wertes: „Communities of practice are linked to organizational performance through the dimensions of social capital“. ⁸² Als Einsatzzweck einer Wissensgemeinschaft stellt IBM vor allem eine schnellere Einarbeitung von Mitarbeitern, die zügigere Reaktion auf Kundenanforderungen durch Synergien in der Gruppe, seltenere Doppelarbeit durch bessere Absprachen und die Entwicklung neuer Ideen und Dienstleistungen in den Vordergrund. In Summe attestiert das Unternehmen Communities of Practice somit einen positiven Einfluss auf

⁷⁵ vgl. Fischer 2007, S. 300

⁷⁶ vgl. Schilcher 2009, S. 347

⁷⁷ vgl. Fischer 2007, S. 311

⁷⁸ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 168

⁷⁹ vgl. Wenger, McDermott & Snyder 2002, S. 28

⁸⁰ Romhardt 2002, S. 16

⁸¹ Lembke 2005, S. 17

⁸² Lesser & Storck 2001, S. 3

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die Gesamtperformance der Organisation. ⁸³ Traditionell fern von Management-Einflüssen lässt sich die Entstehung einer Community of Practice nicht von der Unternehmensleitung verordnen. Wohl aber können durch die Optimierung von fünf größeren Bereichen die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Wissensgemeinschaft geschaffen werden. ⁸⁴ So sollte zuerst der Wissensbedarf an sich und somit das Thema einer potenziellen Community definiert sein. In einem zweiten Schritt findet der Aufbau der Gemeinschaft durch die Identifikation von Community Leaders und einer Kerngruppe an Mitarbeitern statt, die unter persönlichem Einsatz die Entwicklung einer Wissensgemeinschaft fördern. Innerhalb dieser Community kann drittens Wissen zwischen den Mitarbeitern informell ausgetauscht und somit viertens langfristig in der Organisation gesichert werden. Fünftens muss eine erfolgreiche Wissensgemeinschaft eine Unterstützung durch das Top-Management erhalten, da sie häufig Unternehmensressourcen für ihre Weiterentwicklung verwendet. Abschließend sollten Management und Gruppenmitglieder die Resultate der regelmäßigen Treffen messen und bewerten. 85

Eine weitere Methode für die Weitergabe von Erfahrungswissen ist das klassische und traditionelle Erzählen von Geschichten, das im betriebswirtschaftlichen Kontext unter dem Begriff Storytelling Aufmerksamkeit erlangt hat. ⁸⁶ Durch die Einbindung in Erzählungen kann der impliziten Struktur von Erfahrungswissen besser Rechnung getragen werden als durch die Dokumentation in anderen Systemen zum Wissensmanagement. Storytelling kann als Baustein einer Unternehmensstrategie gesehen werden, die nicht ausschließlich auf rationalen Entscheidungswegen und optimierten Produktionsverfahren fußt. Mit Hilfe von intelligent erzählten Geschichten können Unternehmen in einem langfristigen Kontext Wertvorstellungen in ihre Marke integrieren und zielen damit auf die emotionale Ebene und auf die individuellen Werte des Konsumenten oder des Mitarbeiters. ⁸⁷ Eine gute Geschichte über ein Unternehmen oder ein Produkt beinhaltet neben einer eindeutige Botschaft auch einen Konflikt, fesselnde Charaktere und einen durchdachten Handlungsverlauf. ⁸⁸ Die Narration ist dabei nicht an einen bestimmten Verbreitungsweg gekoppelt, die am weitesten verbreiteten Geschichten zeichnen sich durch eine transmediale Weitergabe aus. ⁸⁹ Im Wissensmanagement lassen sich Geschichten für die einfache Wei-

⁸³ vgl.Lesser & Storck 2001, S. 3-11

⁸⁴ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 169

⁸⁵ vgl. ebd., S. 169f.

⁸⁶ vgl. Schilcher 2009, S. 354

⁸⁷ vgl. Fog, Budtz & Yakaboylu 2005, S. 20

⁸⁸ vgl. ebd., S. 31-43

⁸⁹ vgl. Scolari 2009, S. 587

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tergabe von komplexen Problemen nutzen und dienen häufig dazu, den Blickwinkel auf Probleme zu verändern. 90

Diese beiden Beispiele der Community of Practice und der Weitergabe von Wissen durch Storytelling zeigen, dass Wissen entgegen dem Konzept der Wissensspirale keineswegs zwangsläufig in explizierbarer Form vorliegen muss, um eine Verwaltbarkeit zu gewährleisten. Allerdings unterliegt Erfahrungswissen durch die Implikation der individuellen Ebene immer einer höheren Fragilität und Vergänglichkeit als explizit dokumentiertes Wissen. Das Management dieses Erfahrungsschatzes bedarf daher besonderer Maßnahmen, die sich in der Regel von den Aktivitäten zur Dokumentation betrieblichen Wissens unterscheiden. Eine Steuerung von Austausch und Weitergabe von Erfahrungswissen setzt ein Verständnis voraus, wie Austausch und Weitergabe überhaupt funktionieren. Kern aller Bemühungen zum Management von implizitem und explizitem Wissen sollte die optimale Erschließung von Fähigkeiten der Mitarbeiter im Sinne des Betriebs sein.

2.1.4. Nutzung von Wissen im organisationalen Kontext

Die Fähigkeiten ihrer Wissensarbeiter und das „kollektive Problemlösepotenzial“ der Angestellten bestimmen nachhaltig die Leistungen und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. ⁹¹ Dieser Paradigmenwechsel wirft für eine Organisationsführung bisher unbekannte Fragen auf. Wie kann ein Betrieb Überblick über vorhandenes Wissen gewinnen? Wie kann dieses Wissen gesichert werden? Wie können Unternehmensleiter Wissensverlust verhindern und vorhandenes Wissen speichern, um damit konkurrenzfähiger am Markt zu agieren? ⁹² Aus Informationen soll Wissen generiert werden, das ein Unternehmen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile transferieren kann. ⁹³ Demgegenüber stehen allerdings häufig multidivisionale und hierarchische Organisationsformen, die einen Wissenstransfer über Abteilungsgrenzen hinweg erschweren. Jede Organisation benötigt deshalb zuerst ein konkretes Verständnis davon, was exakt verwaltet und verbessert werden soll. Gerade bei der Betrachtung von implizitem Wissen ist diese Definition sehr komplex und kann in verschiedenen Bereichen des Unternehmens unterschiedliche Maßnahmen erfordern. Ob ein strukturiertes Management des vorhandenen Erfahrungsschatzes wirklich notwendig ist, hängt von der zu betrachtenden Organisation ab. Oft funktionie-

⁹⁰ vgl.Fog, Budtz & Yakaboylu 2005, S. 145

⁹¹ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 23

⁹² vgl. Hasler Roumois 2007, S. 22

⁹³ vgl. North 2005, S. 9

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ren Erfahrungsflüsse zwischen Mitarbeitern sehr gut, ohne dass jemals ein Konzept dafür kreiert wurde. 94

Die Konstrukte von North, Romhardt und Nonaka/Takeuchi sind drei der in Deutsch-land gängigsten Ansätze zum Umgang mit Wissen. Allen globalen Definitionen ist aber eines gemeinsam: Für eine konkrete Ableitung von Maßnahmen, wie in organisationalem Kontext mit Wissen umgegangen werden soll, sind sie eher ungeeignet. Sie implizieren einen häufigen Fehler bei der praktischen Einführung von Ansätzen zum Wissensmanagement, indem sie eine ganzheitlichen Strategie und Konzeption anbieten. Wissen eignet sich jedoch eher für eine Betrachtung in einzelnen Fraktalen: Ob für das persönliche Wissensmanagement von Individuen, für die Organisation von Wissen in Teams und ganzen Unternehmen oder aber auch für Wissensmanagement in einer gesamten Branche („Clustering“), einer Nation oder auf weltweiter Ebene; jedes einzelne Fraktal hat seine eigenen Anforderungen an einen Umgang mit Wissen. 95

Wissensmanagement unterstützt die Unternehmensleitung eines Betriebs im pro-zessorientierten Sinne, es „dient dem strategischen Management und ist zugleich integraler Teil desselben.“ ⁹⁶ Der Begriff „Wissensmanagement“ suggeriert, dass sich das schwer greifbare Phänomen „Wissen“ mit klassisch ökonomisch erprobten Konzepten wie „Analyse-Planung-Umsetzung-Controlling“ steuern und organisieren lässt. Die Geschichte des Wissensmanagements beweist die Illusion dieses Gedankens: In den neunziger Jahren sah die Wissenschaft Wissensökonomie und Informatisierung oft als identisch an, die Speicherung von Wissen in Unternehmen wurde daher oft mit Informationstechnologie gleichgesetzt. Vor allem die Schwierigkeiten bei Messung und Quantifizierbarkeit unterscheiden Wissen aber deutlich von den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital. ⁹⁷ Durchgeführte Projekte scheiterten. Die fehlende Unterstützung des Top-Managements, ein oft nicht messbarer Return On Investment, fehlende Anreize zur Teilnahme und die ungenügende Berücksichtigung von implizitem Wissen waren die häufigsten Gründe für Misserfolg in groß angelegten Projekten. Diese Erfahrungen führten im Management vieler Firmen zu der finalen Erkenntnis, dass ein Umgang mit Wissen nach klassischen Management-Ansätzen nicht funktioniert. Der konventionelle Managementprozess kann im Bezug auf Wissen durch Produktion (entwickeln, generieren, erwerben), Nutzung (anwenden, verteilen, verkaufen, weiterentwickeln) und Bewah-

⁹⁴ vgl.Schilcher 2009, S. 352

⁹⁵ vgl. Sturz 2009, S. 508

⁹⁶ Bäppler 2008, S. 103

⁹⁷ vgl. Porschen 2008, S. 30

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rung (identifizieren, speichern, verfügbar machen) von Wissen ersetzt werden. ⁹⁸ Mit dieser Erkenntnis lassen sich die wissensintensiven Arbeitskontexte kontinuierlich beeinflussen und optimieren. Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Management of People) muss das Management von Daten als Arbeitsressource (Management of Information) dabei zwangsläufig ergänzen. Die „Bereitschaft, Wissen zu teilen, (…) setzt Mitarbeiter voraus, die Wissensmanagement realisieren und außer den notwendigen Fähigkeiten die Motivation besitzen, diese auch gemäß der Organisationsziele einzubringen.“ ⁹⁹ Wissensmanagement kann also verstanden werden als „das Zusammenwirken von Menschen und Sachmitteln, um erfolgskritisches Wissen in Unternehmen so einzusetzen, dass die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird.“ 100

Durch die zunehmende Vernetzung von Unternehmen, Märkten und Nationen durch das Internet hat die Bedeutung des Managements von Wissen noch zugenommen. Wissen kann nicht mehr top-down vom Management verteilt werden, sondern muss von der Unternehmensleitung in einem Netzwerk von Akteuren innerhalb und außerhalb des Unternehmens organisiert werden. Dieses netzwerkbasierte Wissensmanagement „ist eine zeitlich und sachlich unbefristete, auf Basis formloser oder formaler Interaktionsvereinbarungen begründete Koordinationsform, die aus mindestens drei Akteuren besteht“. ¹⁰¹ Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen können Kooperationen einen elementaren Baustein bei der Beschaffung von notwendigem Know-how darstellen. ¹⁰² Beim Management dieses intra- oder interorganisationalen Wissensaustauschs sind strukturelle, kulturelle und strategische Gesichtspunkte zu berücksichtigen. 103

Für die konkrete Umsetzung von Strategien zum Wissensmanagement ist die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie gerade im Kontext der immer höheren Häufigkeit von Interaktionen ein Schlüsselfaktor zum Erfolg. Nur mit der steigenden technischen Vernetzung von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und externen Wissensträgern kann ein Unternehmen die für den Geschäftsbetrieb notwendigen Informationen erlangen und verwalten. Die strukturelle Integration von IT-Systemen insbesondere zwischen Unternehmen erreicht dabei schnell einen hohen Grad an Komplexität, der eine detaillierte Planung voraussetzt. ¹⁰⁴ Als Frontend für den Nutzer spielen IT-basierte Portale bei der Konzeption eine wichtige Rolle und

⁹⁸ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 23f.

⁹⁹ vgl. Bäppler 2008, S. 117

¹⁰⁰ Wolter 2009, S. 73

¹⁰¹ von Glahn 2009a, S. 96

¹⁰² vgl. Völker, Sauer & Simon 2007, S. 202

¹⁰³ vgl. von Glahn 2009a, S. 96-104

¹⁰⁴ vgl. Fischer 2008, S. 34

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liefern unterschiedliche Funktionalitäten von der Präsentation, Navigation und Suche bis zur Indizierung, Klassifizierung, Personalisierung und Integration von Content. ¹⁰⁵ Eine Kopplung der Einführung neuer Technologien an entsprechende organisatorische und motivationale Rahmenbedingungen kann die Brücke zwischen technischem und organisationalem Wissensmanagement darstellen. 106

Grundsätzlich besitzen bei der Übermittlung von Erfahrungen technische Ressourcen eine geringere, persönliche Kontakte dafür eine größere Bedeutung. ¹⁰⁷ Technik allein ist kein Garant für erfolgreiche Maßnahmen zum Wissensmanagement, kann jedoch durchaus als unterstützender Rahmen für eine Organisation von Erfahrungswissen dienen, beispielsweise in Form von Yellow Pages und elektronischen Wissenslandkarten. ¹⁰⁸ Solche unternehmensweiten sozialen Online-Netzwerke können klar definierte Grenzen einer Abteilung oder einer Community of Practice aufweichen und die Nutzung unternehmensweiter Ressourcen ermöglichen. ¹⁰⁹ Die in einem Unternehmen eingesetzte oder einzusetzende ITK-Infrastruktur kann im Rahmen des Wissensmanagements unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Sie unterstützt Mitarbeiter bei der Wissenssuche (pull) und Wissenszustellung (push), bei der Wissensrepräsentation und -visualisierung ebenso wie bei Wissensstrukturierung und -publikation. Darüber hinaus ermöglicht IT-Technologie die Einführung moderner Maßnahmen zum E-Learning und zur Wissenskommunikation. 110

Die adäquate Bewertung von Maßnahmen zum Wissensmanagement erfordert die klare Definition von Zielen und Strategien bei der Gestaltung von Aktivitäten. Die Unternehmensführung muss Schwachstellen im vorhandenen Wissensfluss erkennen, bewerten und optimieren. Je nach Unternehmenstyp und gelebter Unternehmenskultur muss die Wahl der notwendigen Maßnahmen und die Fokussierung der Problembereiche unterschiedlich ausfallen. ¹¹¹ Die erwähnte Berücksichtigung von Menschen und Daten gleichermaßen kann als kleinster gemeinsamer Nenner bei der Implementierung von Maßnahmen gelten.

¹⁰⁵ vgl. von Glahn 2009a, S. 108-110

¹⁰⁶ vgl. North 2005, S. 36

¹⁰⁷ vgl. Schilcher 2009, S. 346

¹⁰⁸ vgl. ebd., S. 353

¹⁰⁹ vgl. Koch, Richter & Schlosser 2007, S. 451

¹¹⁰ vgl. Bäppler 2008, S. 128

¹¹¹ vgl. Kreitel 2008, S. 36

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2.2. Aktuelle Web-Technologien als Wissensspeicher

2.2.1. Die Ideen des Internets 2.0

Bereits im Jahr 2005 stellte Tim O‘ Reilly im Rahmen von Vorbereitungen für eine Internet-Konferenz fest, dass viele der aktuell im Web verfügbaren Anwendungen neue, gemeinsame Funktionen besitzen. ¹¹² Diese unterschieden sich teilweise derart drastisch in Optik und Funktion von bisher bekannten Webdiensten, dass sich der Begriff des „Web 2.0“ zügig durchsetzen konnte. ¹¹³ Der Ausdruck impliziert dabei als Überschrift eine Reihe unterschiedlicher Anwendungen und Dienste, die auf Netzwerkeffekten, kollektiver Intelligenz oder dem Prinzip „The Long Tail“ aufbauen, nach dem erst die Masse an Produkten oder Inhalten für den Erfolg eines Dienstes verantwortlich ist. ¹¹⁴ Technisch basieren diese Dienste in der Regel auf einer konstanten Verbindung zum Internet, im Gegensatz zu traditionellen Applikationen sind sie ohne Online-Verbindung nicht funktionsfähig. ¹¹⁵ Erstmals in der Geschichte des Netzes wird neben der Informationsverbreitung auch die Kommunikation über den vorhandenen Rückkanal betrachtet, denn Inhalte im „Web 2.0“ stellen größtenteils die Nutzer selbst bereit. ¹¹⁶ So entsteht ein Geflecht aus Content, Kommentaren und Links zu weiteren Webseiten, das eigene Aktivitäten stets in einen sozialen Kontext zwischenmenschlicher Handlungen stellt. ¹¹⁷ „Web 2.0 heißt: Wissen teilen, nicht horten - ein zentraler Paradigmenwechsel.“ ¹¹⁸ Informationen lassen sich nun neben der klassischen Top-down-Kommunikation auch side-to-side zwischen Mitarbeitern austauschen. 119

Allen Systemen auf Web 2.0-Technologie ist durch diesen Paradigmenwechsel eine Eigenschaft gemeinsam: Der erfolgreiche Einsatz erfordert das Hinterfragen von bekannten Gewohnheiten und den Willen, neue Wege auch zu nutzen. ¹²⁰ Das sozial vernetzte Arbeiten mit Hilfe von Informationstechnologie ist nicht für jeden Menschen selbstverständlich, das notwendige radikale Umdenken kann zu einer großen Skepsis im Umgang mit den neuen Möglichkeiten führen. „Hierarchien und feste Strukturen stehen den Vernetzungspraktiken von Social Software, die einem auf Eigeninitiative und flexiblen Strukturen basierenden Imperativ folgen, zunächst einmal

¹¹² vgl. O'Reilly 2005

¹¹³ vgl. Alpar & Blaschke 2008, S.3

¹¹⁴ vgl. Anderson 2004

¹¹⁵ vgl. Alpar & Blaschke 2008, S. 5

¹¹⁶ vgl. Schiller García 2007, S. 89

¹¹⁷ vgl. Gouthier & Hippner 2007, S. 92

¹¹⁸ Hantschel 2009, S. 519

¹¹⁹ vgl. Erz & Tomczak 2008, S. 330

¹²⁰ vgl. Hantschel 2009, S. 517

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konträr gegenüber“. ¹²¹ Neben den technischen Besonderheiten ist so immer auch eine organisatorische Ebene zu beachten.

Web 2.0 - Techniken haben in verschiedene Bereiche des Internets Einzug gehalten. Im unternehmerischen Kontext sind hauptsächlich kollaborative Web-Applikationen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und als Sonderform davon Social Web-Applikationen zur Optimierung der Kommunikation zwischen Usern von Bedeutung. ¹²² Beiden gemeinsam ist die eigenständige Erstellung von Content wie Texten und Mediendateien durch den Nutzer selbst. Die Kategorisierung dieser Inhalte erfolgt oft in automatisierter Form durch Tag-Clouds und die automatische Verknüpfung ähnlicher Inhalte, häufig aber auch in Eigeninitiative durch den Anwender in Foren und Chaträumen. Die Unterschiede sind struktureller Natur. In ausschließlich auf Kollaboration ausgerichteten Applikationen lassen sich Benutzer häufig den Anforderungen einer Unternehmung entsprechend top-down kategorisieren und zu-ordnen. So werden IT-Administratoren den Anforderungen an eine Hierarchie in Unternehmen gerecht. In Social Web-Anwendungen gibt es hingegen keine vorgegebene Hierarchiestruktur, jeder Anwender ist prinzipiell gleichberechtigt. ¹²³ Auch existieren im Gegensatz zu konventioneller Datenbanksoftware keine vorgegebenen Felder, eine Ordnung der Inhalte erfolgt automatisch durch das System oder manuell durch die Anwender. ¹²⁴ Die Grenze zwischen kollaborativen und Social Web-Applikationen ist jedoch fließend, die Begriffe werden daher in dieser Arbeit synonym gebraucht. Web-Applikationen ermöglichen Unternehmen erstmals die Durchführung eines „kollaborativen Wissensmanagements“, das die traditionellen zentralen oder individuellen Ansätze zum Umgang mit Informationen ersetzen kann. 125

Die Auswahl und die Verfügbarkeit von Diensten im Web 2.0 unterliegen einem konstanten Wandel, die Weiterentwicklung von Diensten erfolgt in einer hohen Geschwindigkeit. Auch wenn die permanente Beta-Phase vieler Web-Anwendungen für Unternehmen große Probleme hinsichtlich Sicherheit und Integration in die eigene IT-Infrastruktur beinhaltet, befinden sich Applikationen häufig noch nach Jahren im Entwicklungsstadium und unterliegen einer kontinuierlichen Weiterentwicklung durch den Anbieter. ¹²⁶ Eine Zusammenstellung von für den Unternehmenseinsatz verfügbaren Diensten kann daher immer nur in Form einer aktuellen Momentaufnahme erfolgen.

¹²¹ Döbler 2008, S. 133

¹²² vgl. Schiller García 2007, S. 50

¹²³ vgl. ebd., S. 51

¹²⁴ vgl. Erz & Tomczak 2008, S. 331

¹²⁵ vgl. Schmitz et al. 2006, S. 3

¹²⁶ vgl. Arrington 2009

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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2.2.2. Aktuelle Web-Technologien im Überblick

Kennzeichnend für kollaborative Web-Anwendungen im Unternehmenseinsatz sind die vier Begriffe „Einfachheit“, „Massenkommunikation“ (x-to-many), „Selbstorganisation“ und „Offene Standards“. ¹²⁷ Diese Schlagworte vereinen viele neue Dienste und grenzen sie gleichzeitig von konventioneller Business-Software ab. Die folgende Übersicht erklärt aktuelle Technologien zur Optimierung der Zusammenarbeit in Unternehmen und erläutert ihren betrieblichen Verwendungszweck:

a) Content Management Systeme für Webseiten

Content Management Systeme (CMS) erlauben das Erstellen von Webseiten im Team ohne eigene Programmierkenntnisse. Sie bilden so die Basis auch für die nachfolgend vorgestellten Wiki- und Blogsysteme. Ein Anwender kann ein Dokument in einem CMS erstellen, bevor verantwortliche Editoren dieses Dokument in einem Freigabe-Workflow überprüfen und überarbeiten. Am Ende dieses Ablaufs steht der Inhalt auch außerhalb des Systems zur Verfügung, in der Regel auf einer Webseite im Internet oder Intranet. Ein CMS transferiert Dokumente in andere, einer breiten Masse zugänglichen Formate wie HTML. 128

b) Wikis

Ein Wiki (hawaiisch: „schnell“) ist eine online frei editierbare Sammlung verlinkter Webseiten. ¹²⁹ Die charakteristischen Merkmale eines Wikis bestehen in der Regel aus einer technischen und einer organisatorischen Ebene: ¹³⁰ Organisatorisch ist die Veränderung von Inhalten für jeden Nutzer möglich. ¹³¹ Die „Wiki-Idee“ erlaubt eine beliebige Vernetzung von Informationen bis hin zu einem vollständigen Wissensnetzwerk, die Teilnehmerzahl lässt sich vom einzelnen Nutzer bis zur weltweiten Community skalieren. ¹³² Im Gegensatz zu klassischen Systemen des Wissensmanagements erfolgt die Dokumentation von Wissen nicht mehr ausschließlich von ausgewählten Knowledge Experts, sondern von der Nutzergruppe selbst. Wikis sollen so die Teilnahme am selbstorganisierten Wissensmanagement fördern und als aktives Informationsinstrument die Wissensbasis erweitern. ¹³³ Die Möglichkeit zur freien Veränderung ist dabei keine Gefahr, sondern stellt eine hohe Qualität der Daten

¹²⁷ Gouthier & Hippner 2007, S. 93

¹²⁸ vgl. Schiller García 2007, S. 35

¹²⁹ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 103

¹³⁰ vgl. Andersen 2005, S. 2

¹³¹ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 238

¹³² vgl. Orth 2009, S. 76

¹³³ vgl. Müller 2008, S. 160

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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in einem Wiki sicher. Die permanente Qualitätskontrolle entwickelt Informationen zwangsläufig von einer subjektiven Meinung hin zu einem objektiven Fakt. ¹³⁴ „Die Art und Weise, wie mit solchen Tools agiert wird, spricht dafür, dass implizites Wissen durch die Ergänzung von Gruppenwissen eine konkrete Form annimmt.“ ¹³⁵ Charakteristisch für Wiki-Systeme ist dabei ein überwiegend neutraler Standpunkt des Betrachters („NPOV - Neutral Point Of View“).

Technisch kann ein Wiki als hypertextbasiertes Informations- und Kommunikationssystem auf einfache Art und Weise allein mit Hilfe eines Internet-Browsers bedient werden. ¹³⁶ Typische Funktionsmerkmale eines Wiki-Systems sind eine einfache Editierfunktion für Inhalte, Links zu weiteren Seiten, eine Versionshistorie für alle Inhalte, eine Übersicht über die letzten Änderungen im Wiki, eine „Sandbox“ als Preview-Funktion für Anwender und Entwickler sowie eine Volltextsuche über alle Seiten hinweg. ¹³⁷ Insbesondere die Einfachheit der Bedienung steht dabei im Vordergrund, der Anwender soll für keine der Aktivitäten Programmierkenntnisse benötigen. ¹³⁸ Im unternehmerischen Kontext gibt es für Wikis unterschiedliche Nutzungsszenarien. Die Robert Bosch GmbH verwendet ihr eingeführtes System beispielsweise zum Bug Tracking (Fehlerverfolgung), als Glossar, als Artikelsammlung, als Dokumentationsplattform, zum Experten-Debriefing und zum interkulturellen Austausch. ¹³⁹ Wikis sind überall dort interessant, wo die Dokumentation von Wissen durch eine Gruppe notwendig ist. ¹⁴⁰ Auch ein betriebliches Vorschlagswesen lässt sich auf der Basis eines unternehmensweiten Wikis einfacher realisieren als in einem zusätzlich einzusetzenden Tool. 141

c) Weblogs

Der Begriff Weblog (oder „Blog“) bezeichnete ursprünglich Online-Tagebücher, die in der Regel von Privatpersonen erstellt wurden. ¹⁴² Mittlerweile impliziert der Begriff häufig bestimmte Funktionalitäten wie Kommentare oder Verlinkungen, die auch in kommerziellen Webseiten integriert sein können. ¹⁴³ Alle untereinander verlinkten Weblogs ergeben ein eng vernetztes Gewebe

¹³⁴ vgl. Schultze 2000, S. 7

¹³⁵ Erz & Tomczak 2008, S. 331

¹³⁶ vgl. Blaschke 2008, S. 185

¹³⁷ vgl. Ebersbach, Glaser & Heigl 2006, S. 19f.

¹³⁸ vgl. Andersen 2005, S. 2

¹³⁹ vgl. Richter & Warta 2007, S. 10

¹⁴⁰ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 103

¹⁴¹ vgl. Gouthier & Hippner 2007, S. 96

¹⁴² vgl. Katzenbach 2008, S. 31-32

¹⁴³ vgl. Fischer 2006, S. 168

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an Webseiten, über das sich Inhalte schnell im Internet verbreiten können. Durch die einfache Implementierung haben sich Blogs in den letzten Jahren immer weiter ausgebreitet, allein zwischen 2005 und 2006 hat sich die Zahl von etwa 20 Millionen auf über 60 Millionen Webseiten verdreifacht. ¹⁴⁴ Die Einsatzmöglichkeiten für Weblogs in Unternehmen sind vielfältig, der Nutzungsschwerpunkt liegt eher auf der Diskussion als auf der langfristigen Archivierung von Inhalten. ¹⁴⁵ Im Gegensatz zu Wiki-Systemen ist in Blogs daher auch oft ein durch Subjektivität und Individualität geprägter Charakter zu beobachten. ¹⁴⁶ Abbildung 4 zeigt die häufigsten Einsatzfelder von Weblogs im Unternehmensumfeld. 147

Für den unternehmerischen Einsatz müssen die für eine Einführung verant-wortlichen Personen definieren, wer im Betrieb an welcher Stelle „bloggen“ darf. Auch die Ziele des Blogeinsatzes müssen klar kommuniziert werden. In der Regel schreiben einige wenige Mitarbeiter wie die Geschäftsleitung oder die Kommunikationsabteilung unstrukturierte Blogeinträge, die andere Mitarbeiter kommentieren und diskutieren können. Will sich ein Unternehmen auf diese Diskussionen nicht einlassen, bietet ein Weblog allerdings kaum einen Mehrwert gegenüber herkömmlichen Intranet- oder Internet-Seiten. ¹⁴⁸ Im Vergleich mit einem Wiki-System sind Blogs technisch deutlich einfacher zu implementieren und benötigen weit weniger Vorab-Aufwand bei Design und Strukturierung.

¹⁴⁴ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 101

¹⁴⁵ vgl. Grudin 2006, S. 8

¹⁴⁶ vgl. Gouthier & Hippner 2007, S. 94

¹⁴⁷ vgl. Zerfass 2005

¹⁴⁸ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 102

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d) Social Bookmarking und -tagging

Mit Schlagworten („Tags“) können Benutzer von ihnen erstellte Inhalte, Dokumente und Mediendateien kennzeichnen und so später leichter auffinden. Nutzer können Tags in der Regel frei benennen und beliebig häufig verwenden. Auf Webseiten können diese Tags dann anderen Nutzern zugänglich gemacht werden, der Online-Dienst http://del.icio.us beinhaltet beispielsweise von Nutzern mit Schlagworten versehene Sammlungen von Webseiten. So können andere Nutzer leichter Internetseiten mit ähnlichen Interessenschwerpunkten finden und von diesem Social Tagging profitieren. Ähnlich verhält es sich mit der Nutzung von Social Bookmarks. Hier können Anwender die eigenen Lesezeichen online publizieren, um anderen Nutzern Zugriff darauf zu gewähren. 149

Social Tagging und Social Bookmarking können einen wechselseitigen Austausch von arbeitsrelevanten Informationen zwischen Mitarbeitern oder zwischen Internet-Nutzern gewährleisten. Darüber hinaus erlauben gut organisierte Dienste einen schnellen Überblick über ein Themengebiet, da sich Expertenwissen durch die Suche nach einschlägigen Tags sehr leicht auffinden lässt. 150

e) Podcasting und Video-Podcasting

Podcasting, das Wort des Jahres 2005 des New Oxford American Dictionary, bezeichnet das Angebot und die Produktion von Mediendateien über das Internet. ¹⁵¹ Der Begriff setzt sich aus den beiden Wörten iPod und Broadcasting zusammen und wird für kleine Radio- oder Fernsehsendungen verwendet, die sich auch unterwegs unabhängig von stationären Sendezeiten konsumieren lassen. ¹⁵² Im betrieblichen Umfeld kommen Podcasts vor allem in der externen Unternehmenskommunikation, aber auch beim Training von Mitarbeitern oder bei der Vor- und Nachbereitung von Meetings zum Einsatz. Je nach Grad der Externalität steigt dabei der Qualitätsanspruch an die Produktion des Podcasts. ¹⁵³ Für die Wissensvermittlung unter den Mitarbeitern lassen sich Podcasts gut mit Storytelling-Ansätzen verknüpfen und können so über abgeschlossene Projekte berichten oder vorhandenes Erfahrungswissen für Kollegen aufbereiten. ¹⁵⁴ Probleme beim unternehmerischen Einsatz von

¹⁴⁹ vgl. Koch & Richter 2007, S. 51

¹⁵⁰ vgl. ebd., S. 52

¹⁵¹ vgl. BBC News 2005

¹⁵² vgl. Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 51

¹⁵³ vgl. ebd., S. 52

¹⁵⁴ vgl. ebd., S. 53

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Podcasts stellen häufig die fehlende organisatorische Verankerung oder der Mangel an Know-how bei Mitarbeitern für Konsum und Produktion dar. 155

f) Newsfeeds und -aggregatoren

Eine zentrale Technologie im Netz zur einfach konfigurierbaren und dezentralen Bereitstellung von Informationen sind Newsfeeds. Mit Really Simple Syndication (RSS)-Feeds stellen verschiedene Dienste Ereignisinformationen bereit, die den Anwender über neue Artikel, Statusänderungen oder Verkehrsmeldungen informieren können. ¹⁵⁶ Newsaggregatoren kombinieren Feeds verschiedener Anbieter und konsolidieren so Neuigkeiten an einer zentralen Stelle, beispielsweise auf einer Webseite wie der des Online-Services Netvibes. ¹⁵⁷ Eine weitere Möglichkeit zur konsolidierten Sammlung von Informationen ist die Nutzung von Mikroblogging-Diensten wie twitter. ¹⁵⁸ Als angemeldeter Nutzer lassen sich hier verschiedenen Quellen auswählen, deren Nachrichten von maximal 140 Zeichen Länge dann auf der eigenen Startseite („Timeline“) chronologisch dargestellt werden. So erhalten Anwender aktuelle Neuigkeiten in Echtzeit. 159

Sowohl RSS-Feeds als auch Twitter-Timelines lassen sich in Unternehmens-portale integrieren und können so die Informationsbereitstellung für Mitarbeiter verbessern.

g) Communities und soziale Netzwerke

Eine Online-Community ist „eine Gemeinschaft von Menschen, die das World Wide Web und andere Internet-Dienste als virtuellen Treffpunkt nutzen.“ ¹⁶⁰ Hierfür stehen unterschiedliche Plattformen von reinen Text-Chats bis hin zu multimedialen Netzen wie Facebook zur Verfügung, die viele zwischenmenschliche Aspekte des konventionellen Umgangs mit Freunden über Telefon und Post ersetzen oder ergänzen können. ¹⁶¹ Ursprünglich dienten Online-Communities ausschließlich dem sozialen Austausch, mittlerweile ist die kommerzielle Orientierung der Systeme das zentrale Interesse zumindest der Betreiber von großen Online-Netzwerken. ¹⁶² Im unternehmerischen Kontext ist die Plattform XING der Marktführer in Deutschland, die einem eher busi-

¹⁵⁵ vgl.Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 56

¹⁵⁶ vgl. Koch & Richter 2007, S. 100

¹⁵⁷ Netvibes 2009

¹⁵⁸ vgl. Java et al. 2007, S. 56

¹⁵⁹ vgl. Koch & Richter 2007, S. 103

¹⁶⁰ Schiller García 2007, S. 40

¹⁶¹ vgl. Ellison, Steinfield & Lampe 2007

¹⁶² vgl. Schiller García 2007, S. 41

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ness-orientierten Publikum Zugang zu geschäftsrelevanten Netzwerken verschaffen kann. International ist LinkedIn der am weitesten verbreitete Dienst für Social Networking im B2B-Umfeld. ¹⁶³ Unternehmen haben mehrere Gründe, Mitarbeiter zur Nutzung von sozialen Netzwerken zu ermutigen. Kontakte von Mitarbeitern zu Experten anderer Unternehmen können langfristig positiven Einfluss auf die eigene Unternehmung haben. Angestellte repräsentieren den Betrieb online, gerade bei höher qualifizierten Mitarbeitern mit entsprechend hochwertigen Beiträgen lässt sich hier ein Imagegewinn ableiten. Durch häufigen Smalltalk in sozialen Netzwerken lassen sich schneller auch Gespräche in einer höheren Detailtiefe führen. Weiterhin kann ein Unternehmen durch ein Ausdehnen der Kontakte eigener Mitarbeiter auch potenzielle neue Zielgruppen erschließen, wenn sich die Kontakte im Netzwerk als Türöffner zu ihren Institutionen erweisen. Alle diese Punkte werden durch die niedrigen Eintrittsbarrieren noch verstärkt: Der Zugang zu Online-Netzwerken ist in der Regel kostenlos oder nur mit einem geringen monatlichen Beitrag verknüpft. Neben einem notwendigen Internetanschluss gibt es so keine weiteren Zugangsbeschränkungen. 164

Neben den populären Online-Netzwerken kann auch der Einsatz von Social Networks innerhalb der Unternehmensgrenzen sinnvoll sein. Gerade in großen Betrieben ist die Suche nach Experten oft langwierig und schwer. Firmenweite Datenbanken wie die IBM Blue Pages können hier Abhilfe schaffen. ¹⁶⁵ Mitarbeiter hinterlegen dort Profile, taggen andere Nutzer und suchen nach Qualifikationen innerhalb ihres Betriebs. IBM selbst berechnet die daraus resultierende Zeitersparnis auf 72 Minuten pro Mitarbeiter und Monat. 166

h) Mashups

Der aus dem Musikbereich stammende Begriff „Mashup“ bezeichnet die Verknüpfung unterschiedlicher Applikationen zu einer neuen Anwendung. ¹⁶⁷ Ein populäres Beispiel für ein Mashup ist die Kartenapplikation Google Maps, die externen Anwendungen Zugriff auf die eigene Datenbasis gewährt. ¹⁶⁸ So können beispielsweise Katastrophenauswirkungen oder Verkehrsinformationen auf Google Maps dargestellt werden, ohne dass die externe Applikation

¹⁶³ vgl. Koch & Richter 2007, S. 59

¹⁶⁴ vgl. ebd., S. 56

¹⁶⁵ vgl. Koch, Richter & Schlosser 2007, S. 454

¹⁶⁶ vgl. Koch & Richter 2007, S. 60

¹⁶⁷ vgl. Schiller García 2007, S. 48

¹⁶⁸ vgl. Google 2009

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über eine eigene Kartenbasis verfügen oder Google diese Schnittstelle manuell programmieren muss. Diese erweiterte Nutzung von Daten und Programmierschnittstellen ermöglicht Unternehmen das Entwickeln von Drittangeboten mit zusätzlichen Mehrwerten. Erst vor wenigen Monaten kündigte beispielsweise die Regierung der Vereinigten Staaten von Amerika eine Veröffentlichung der „Library of Congress“ an. Unternehmen können so von der Regierung gesammelte Daten für eigene Dienste verwenden und mit Mashups neue Geschäftsfelder erschließen. 169

Alle diese Applikationen lassen sich der Kategorie des Web 2.0 zuordnen und zeichnen sich durch die Eigenschaft aus, Kollaboration und Kommunikation zwischen Kontakten zu fördern. Die Auswahl des geeigneten Instruments richtet sich deshalb sowohl nach dem zu erreichenden Geschäftszweck als auch nach dem Grad der vorhandenen Kontaktintensivität. Neben den Beziehungen zu den unmittelbaren Kollegen („strong ties“) existieren gerade in großen Unternehmen auch Kontakte mit schwacher Intensität („weak ties“), potenzielle Kontakte oder Mitarbeiter, zu denen gar kein Bezug besteht. Eben diese periphären Kontakte führen zu einer exponentiellen Steigerung der Anzahl an Schnittstellen, die ein Unternehmen zu verwalten hat. „If everyone were to connect to everyone else, a network of 10 people would have 90 links, whereas a network of 11 people has the potential for 110 links.“ ¹⁷⁰ Der Soziologe Mark S. Granovetter hat die Bedeutung der nicht oder nur schwach vorhandenen Kontakte für die Erweiterung des eigenen Blickwinkels herausgestellt. ¹⁷¹ Freunde, Kollegen und Kontakte in unmittelbarer Umgebung überlappen in der Regel eng mit dem eigenen Interessensspektrum und können daher bei Problemlösungen nur bedingt helfen. Die „weak ties“ hingegen bilden die „entscheidenden Brücken zwischen zwei relativ abgeschlossenen Freundeskreisen“. ¹⁷² Vor diesem Hintergrund ist die Vereinfachung der Kontaktaufnahme zu weiter entfernten potenziellen Problemlösern eine der Stärken von Web 2.0 - Anwendungen. Die wichtigsten Technologien in Abhängigkeit zur Stärke der Beziehungen von Mitarbeitern untereinander und dem potenziellen Einsatznutzen sind in Tabelle 2 zusammengefasst. 173

¹⁶⁹ Thompson 2009

¹⁷⁰ Monge & Poole 2008, S. 680

¹⁷¹ vgl. Granovetter 1973, S. 1361-1365

¹⁷² Stoll 2008, S. 62

¹⁷³ vgl. McAfee 2008, S. 34

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Integration von Web 2.0 in den Unternehmensalltag in den nächsten Jahren erwarten, findet sich in Unternehmen häufig noch eine absolute Dominanz des Mediums E-Mail. ¹⁷⁷ Viele Mitarbeiter betrachten jede Technologie außerhalb des Outlook-Posteingangs als zusätzlichen Arbeitsaufwand. ¹⁷⁸ Hier zeigt sich, dass Mediennutzung in Unternehmen einem ständigen Konkurrenzkampf ausgesetzt ist. Insbesondere neue Angebote wie Wikis, Blogs, Foren oder Chats müssen sich gegenüber den etablierten Kommunikationsformen wie Telefonie, E-Mails, Face 2 Face, Intranet oder DMS (Dokumenten-Management-Systemen) erst bewähren. 179

Das entscheidende Kriterium für die Einführung neuer Medientechnologie ist die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. Diese Aufnahmefähigkeit ist begrenzt und lässt sich nicht unendlich steigern, Mitarbeiter wählen häufig das Vertraute und Bekannte als das für ihre Zwecke am besten geeignete Medium aus („Media Appropriateness“). ¹⁸⁰ Zur Erklärung dieser Medienwahl stellt die Media Synchronicity Theory die Auswahl eines entsprechenden Mediums in Abhängigkeit zu den Anforderungen an die In-formationsverarbeitungskapazität, die eine Aufgabe erfordert. „Media synchronicity is the extent to which individuals work together on the same activity at the same time.“ ¹⁸¹ Anhand der verschiedenen Merkmale „Geschwindigkeit des Feedbacks“, „Symbolvarietät“, „Parallelität“, „Überarbeitbarkeit“ und „Wiederverwertbarkeit“ lässt sich die passende Medienauswahl ableiten. ¹⁸² Anhand dieser Theorie zeigt sich der revolutionäre Charakter der Technologien des Web 2.0: In allen diesen fünf Kategorien kann ein Wiki sehr hoch eingestuft werden. Die Abgrenzung zu anderen, vor-handenen Medien verschwimmt dadurch und stellt den Nutzer vor eine schwierige Entscheidung bei der Auswahl eines passenden Mediums. Diese Konkurrenzsituation der verschiedenen Informationssysteme kann sich als Barriere bei der Einführung eines Wiki-Systems herausstellen. ¹⁸³ Eine weitere Variable bei der Integration von neuer Technologie ist die subjektive Interpretation der Anwender. Nicht allein die Funktionalitäten der Software sind entscheidend, die Nutzer müssen der Applikation zudem die Fähigkeit zuschreiben, Probleme und Aufgaben auch adäquat lösen zu können. Selbst wenn Mitarbeiter eine Anwendung in einem falschen Kontext sehen, werden sie sich dennoch ihrer eigenen Wahrnehmung entsprechend verhalten. ¹⁸⁴ Entsteht in der Belegschaft durch soziale Interaktion die Erwartung, eine Software

¹⁷⁷ vgl. Dufft 2008, S. 174

¹⁷⁸ vgl. Koch & Richter 2007, S. 122

¹⁷⁹ vgl. Richter & Warta 2007, S. 10

¹⁸⁰ vgl. ebd., S. 10

¹⁸¹ Dennis & Valacich 1999, S. 5

¹⁸² ebd., S. 2

¹⁸³ vgl. Richter & Warta 2007, S. 11

¹⁸⁴ vgl. Leonardi 2009, S. 436

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Seite 34

sei für ein bestimmtes Anwendungsfeld geeignet oder nicht geeignet, so werden die Nutzer sie anhand dieser Wahrnehmung bewerten und in ihre Arbeitsabläufe integrieren. Neben der technischen Ebene ist bei einer Implementierung also auch die soziale Wahrnehmung einer Software von Bedeutung. 185

Nicht nur für die Angestellten ist die Wahl der richtigen Technologie zur Nutzung im Unternehmen eine Herausforderung. Für die Organisation als Ganzes ist die Auswahl strategischer Medien zum unternehmensweiten Einsatz auch ökonomisch bedeutsam. Unternehmen horten Wissen in der Regel in unterschiedlichen, voneinander unabhängigen Speichern. Allein die verschiedenen Werkzeuge des Web 2.0 zeigen die Vielfalt an Systemen, die IT-Manager bei der Bewältigung der Wissensspeicherung unterstützen können. Hinzu kommen traditionelle Daten wie dezentral gespeicherte Dokumente, Papierarchive, Bücher und Notizen. Diese verteilte Datenhaltung führt dazu, dass Unternehmen aktuell bis zu 70 Prozent ihres IT-Budgets dafür ausgeben, unterschiedliche Silos von Technologien, Prozessen und Mitarbeiterfähigkeiten für die Informationsgewinnung zu koordinieren. ¹⁸⁶ Ziel muss deshalb die Schaffung eines Werkzeugs sein, das diese Bemühungen verbinden und eine effektive und effiziente Rolle als Katalysator für ein netzwerk- und handlungsorientiertes Wissensmanagements erfüllen kann. Dies kann nur gelingen, wenn sowohl Menschen als auch Daten gleichermaßen in den Prozess mit einbezogen werden. Investitionen in die IT-Infrastruktur allein haben kaum einen Einfluss auf die Produktivität von Kollaborationsprozessen und bieten per se keinen Wettbewerbsvorteil. ¹⁸⁷ Das Konzept der verstärkten Bedeutung von Zusammenarbeit ist zentral mit der Wissensteilung im Web 2.0 verknüpft und gilt als neue Grundlage der Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen. Das Internet hat nicht nur die Kollaboration unter Dingen ermöglicht, beispielsweise zwischen unterschiedlichen IT-Systemen. Die Technologie erlaubt auch die erweiterte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern in Teams ebenso wie über Abteilungs- und sogar Unternehmensgrenzen hinweg. ¹⁸⁸ Die Selbstorganisation der Beteiligten untereinander ist dabei eine zentrale Idee von Applikationen im Social Web. ¹⁸⁹ Unterschiedlich stark ausgeprägt ist die Nutzung von Social Software in Unternehmen verschiedener Größen und Wirtschaftszweigen. So nutzen größere Unternehmen eher Web-Technologien als kleine, IT- und

¹⁸⁵ vgl. ebd., S. 434

¹⁸⁶ vgl. von Glahn 2009a, S. 95

¹⁸⁷ Stoll 2008, S. 123

¹⁸⁸ vgl. Tapscott & Williams 2006, S. 125-134

¹⁸⁹ vgl. Schmitz 2007, S. 9

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medienlastige Unternehmen verwenden innovative Angebote häufiger als Betriebe in anderen Branchen. 190

Dabei profitieren nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen von einer Einführung kollaborativer Online-Tools. Die vereinfachte Arbeitsteilung kann zu einem Anstieg von prekären Arbeitsverhältnissen mit verringerter sozialer Absicherung führen. Im Vorteil sind in erster Linie die Unternehmensleiter, die sich das Wissen ihrer Mitarbeiter nun noch effektiver zu Eigen machen können als mit herkömmlichen Medien. ¹⁹¹ Den durch neue Technologien möglichen Produktivitätszuwachs erreichen vor allem „die Wissensarbeiter, die Social-Software-Werkzeuge als Arbeitsmittel nutzen“. ¹⁹² Die objektive Messung dieser Produktivität ist bei heutigen Angestellten allerdings ungleich schwieriger als bei traditionellen Fabrikarbeitern. Zur Operationalisierung des Konstrukts der Produktivität von Wissensarbeit lassen sich drei verschiedene Kontexte betrachten, die Ansatzpunkte für eine Produktivitätserhöhung bieten. Der individuelle Kontext des Mitarbeiters umfasst Präferenzen, Aufgaben und Kompetenzen des Einzelnen („Wollen“, „Sollen“ und „Können“). Auch der Social-Networking-Kontext als die Vernetzung des Individuums mit anderen Ressourcen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens spielt eine wichtige Rolle für die Produktivität. Erst die Verbindung zu anderen Wissensarbeitern ermöglicht eine nutzenmaximierende Arbeitsweise. Die dritte Ebene, die den Output von Arbeitsprozessen nachhaltig beeinflusst, ist der Unternehmenskontext. Neben weichen Faktoren wie Kultur, Werten und Unternehmensphilosophie sind hier auch explizierbare Rahmenbedingungen und Sicherheitsvorkehrungen in Betrieben enthalten. Alle Faktoren dieser drei Ebenen beeinflussen die Produktivität der Belegschaft und müssen von der Unternehmensleitung bei der Gestaltung von Plänen zum Medieneinsatz berücksichtigt werden. Bei gezielter Beeinflussung dieser drei Ebenen lässt sich von einem Management der Produktivität sprechen, das häufig eng mit dem Management von Wissen verbunden ist. 193

Unternehmen, die die Potenziale neuer Technologien besonders effektiv nutzen, werden unter dem Begriff „Enterprise 2.0“ zusammengefasst. „Enterprise 2.0 ist die Nutzung von Social-Software-Plattformen innerhalb von oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern oder Kunden.“ ¹⁹⁴ Diese umfassende Begriffskreation wird der steigenden ökonomischen Bedeutung von Web-Technologien in Unternehmen

¹⁹⁰ vgl. Döbler 2008, S. 126

¹⁹¹ vgl. Fuchs 2008, S. 102-103

¹⁹² Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 99

¹⁹³ vgl. ebd., S. 99-108

¹⁹⁴ Mcafee 2008 S. 18

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gerecht. Unternehmen können gemeinsam mit ihren Mitarbeitern, aber auch mit Kunden und Zulieferern, neue Produkte und Verfahren entwickeln („Open Innovation“) oder Kunden im Verkaufsprozess vernetzen („Social Commerce“). Web-Applikationen erlangen durch diese Integration in Unternehmensprozesse einen monetär messbaren Nutzen. ¹⁹⁵ Ein charakteristisches Merkmal für Unternehmen des Enterprise 2.0 ist die Einfachheit der Struktur. Im Gegensatz zu klassischen Organigrammen folgen an Enterprise 2.0 - Ideen angelegte Betriebe dem Prinzip der Selbstorganisation der Nutzer, die bei der Verwendung der benutzten Social Software in der Regel keine Hierarchien befolgen müssen. ¹⁹⁶ Unternehmen können so dezentraler agieren und in einem kleineren betrieblichen Umfeld arbeiten. Die Teilnahme an Communities of Practice oder sozialen Online-Netzwerken ermöglicht zudem die Schaffung neuer Quellen von Identität und Sicherheit für die Mitarbeiter. 197

¹⁹⁵ vgl. Bächle 2008, S. 129 - 131

¹⁹⁶ vgl. McAfee 2008, S.18

¹⁹⁷ vgl. Tapscott & Williams 2006, S. 267

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und informell“ unterstützen kann. ¹⁹⁸ Auf diese Weise stellen Wikis eine umfassende und flexible Basis zum Wissensmanagement bereit. Durch die Einbeziehung der Nutzer in den Abteilungen können allerdings auch bereichsspezifische Besonderheiten wie eine andere Struktur von Inhaltsseiten oder unterschiedliche Begriffsverständnisse abgedeckt werden. Wikis repräsentieren so wie kein anderes der dargestellten Werkzeuge die veränderten Machtverhältnisse im „Enterprise 2.0“. Nutzer erstellen und verändern Inhalte, Strukturen und Prozesse und übernehmen eigenverantwortlich ehemals zentral organisierte Aufgaben des Wissensmanagements. So haben sich Wikis wie keine andere Technologie des Web 2.0 für die Optimierung des Wissensmanagements in Unternehmen durchgesetzt. ¹⁹⁹ Die vorliegende Arbeit konzentriert sich durch diese enge Verbindung zwischen Wikis und Wissensmanagement auf den Einsatz von Wikis in Unternehmen. Andere Technologien werden als Mashups in das Wiki-Konzept integriert.

2.3.2. Unterschiede öffentliches Wiki - Einsatz in Unternehmen

Die weltweit bekannteste Wiki-Software ist die 2001 gegründete freie Online-Enzyklopädie Wikipedia. Ursprünglich gestartet als Plattform für die gemeinsame Erstellung von Artikeln für das konventionelle Online-Lexikon Nupedia, ist Wikipedia nur wenige Jahre nach dem Start in die Liste der zehn am häufigsten besuchten Webseiten weltweit aufgestiegen. ²⁰⁰ Die Mitglieder der Online-Community sind ausschließlich ehrenamtlich aktiv. Vor allem „kollektive Motive, die Identifikation mit der Community sowie Erlebnisaspekte“ bringen die Mitwirkenden dazu, neue Artikel zu erstellen und bestehende Inhalte immer weiter zu optimieren. ²⁰¹ Makroökonomisch lässt sich das Phänomen Wikipedia mit einer sozialen Bewegung für gemeinschaftliche Ziele vergleichen, für die sich Benutzer auf Grund von sozialen, individuellen („costs and benefits“) und gemeinschaftlichen Motiven für die Gruppe sowie durch soziale Identifikation mit dem gemeinsamen Ziel engagieren. ²⁰² Insbesondere die Kerngruppe der Wikipedia-Mitwirkenden steht dabei für das Erbringen von harter und langwieriger Arbeit, um das kollektive Produkt kontinuierlich zu verbessern. ²⁰³ Der Versuch, den quantitativ messbaren Erfolg des bewährten Konzeptes von Wikipedia auf ein Unternehmen zu übertragen, liegt nahe. Allerdings finden sich im un- ¹⁹⁸ Richter& Warta 2007, S. 1

¹⁹⁹ vgl. Carlin 2007

²⁰⁰ vgl. Alexa 2009

²⁰¹ Wirth & Brändle 2006, S. 78

²⁰² vgl. Schroer & Hertel 2009, S. 97-100

²⁰³ vgl. Willinsky 2008, S. 1283-1284

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ternehmerischen Einsatz deutlich andere Voraussetzungen, die im Rahmen einer Implementierung zu beachten sind.

Als erster großer Unterschied unterscheiden sich offene Wikis wie Wikipedia von Corporate Wikis ebenso wie von Blogs, Usenet News oder Forenbeiträgen vor allem durch das Merkmal der Anonymität. Benutzer können Artikel editieren oder erstellen, ohne mit ihrer Benutzerkennung und ihrem Namen für den Inhalt verantwortlich zu sein. ²⁰⁴ „Die an der Kommunikation im Internet beteiligten Spezialisten tun dies fast ausnahmslos anonym und in aller Regel aus einem inneren Mitteilungsbedürfnis heraus. In den Unternehmen wird eine solche anonyme Kommunikationsebene nicht erwünscht sein.“ ²⁰⁵ Im Gegenteil sollen unternehmenskritische Daten wie Prozessbeschreibungen oder Informationen zu Kunden in Betrieben durchaus einzelnen Individuen zurechenbar sein. Während in öffentlichen Wikis die kritische Masse eine Selbstkontrolle und damit eine hohe Artikelqualität gewährleistet, ²⁰⁶ erhöhen Beiträge in Unternehmens-Wikis unter Umständen gerade durch die individuelle Personifizierung des Autors und dessen Funktion im Unternehmen ihre Glaubhaftigkeit. ²⁰⁷ Die an Nutzeraccounts gekoppelte Transparenz verhindert auch die gezielte Sabotage von Artikelinhalten durch den Nutzer („Malicious Agents“).

Darüber hinaus findet sich im öffentlichen Netz eine andere, breitere und oft technikaffinere Nutzergruppe als bei einer Wiki-Implementierung in Unternehmen. Im Zusammenhang mit der Nutzerstruktur ist auch die Motivation der potenziellen Wissensarbeiter für eine Zusammenarbeit im Wiki zu erwähnen. Die Mitarbeit erfolgt im Rahmen der betrieblichen Stellenbeschreibung und nicht wie bei Online-Wikis als „Hobby“ in der Freizeit. Die erreichbare Anerkennung, die ein Autor durch das Schreiben eines Artikels erlangen kann, ist nur schwer messbar und häufig intrinsisch motiviert. Diese Beweggründe für eine Nutzung lassen sich nur bedingt auf ein Unternehmenswiki übertragen. ²⁰⁸ Anwender im Betrieb arbeiten in der Regel mit einer weit höheren „subjektiven und objektiven Zeitbeschränkung“. 209

Ein Wiki ist in Unternehmen nicht mehr als ein Mittel zum Zweck. Die dadurch notwendige, enge Integration in tägliche Geschäftsprozesse bedingt tiefgreifende Änderungen in der Organisationskultur. Partizipation aller, Offenheit und Konfliktfähigkeit sind die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung. ²¹⁰ Diese

²⁰⁴ vgl. Stein & Hess 2008, S. 109

²⁰⁵ Sturz 2009, S. 505

²⁰⁶ vgl. Stein & Hess 2008, S. 109

²⁰⁷ vgl. Andersen 2005, S. 10

²⁰⁸ vgl. Forte & Bruckman 2005

²⁰⁹ Richter & Warta 2007, S. 10

²¹⁰ vgl. Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 152

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Werte sind in vielen Unternehmen jedoch nicht erwünscht und verhindern so die Schaffung einer wiki-freundlichen Kultur. Eine Wiki-Einführung ist daher immer auch Verkaufs- und Kommunikationsarbeit für die eigenen Mitarbeiter. Die klare Formulierung von Zielen und Vision ist ein integraler Bestandteil der Installation: Welche Vorteile bietet das Wiki? Welche Aufgaben lassen sich nach einer Einführung besser, einfacher durchführen? Häufig wird auch die Einführung eines Lohn- und Anreizsystems zur Verbesserung der Akzeptanz eines intraorganisationalen Wiki-System empfohlen. 211

Problematischer als bei öffentlichen Wiki-Systemen ist innerhalb eines Unternehmens das Erreichen einer kritischen Masse. In der freien Internet-Enzyklopädie Wikipedia arbeiten lediglich 4% der Nutzer aktiv an der Erstellung oder der Verbesserung von Artikeln. Bei einer derart großen Menge an Nutzern macht dies allerdings immer noch 400.000 Editoren aus. ²¹² In Unternehmen sollte die Masse der Artikel bearbeitenden Personen bei einem deutlich höheren prozentualen Anteil liegen, um nutzbare Ergebnisse aus einem Wiki zu ziehen. ²¹³ Erst ab dem Erreichen einer bestimmten Zahl an Autoren kann man davon ausgehen, dass sich die kollektive Intelligenz in der Qualität der Artikel niederschlägt. ²¹⁴ Die Erhöhung der Güte von Beiträgen allein durch eine große Anzahl an Mitarbeitern konnte aber bisher auch in öffentlichen Wikis nicht belegt werden. ²¹⁵ Zumindest in der Online-Enzyklopädie Wikipedia steigt die Qualität jedoch autorenunabhängig mit der Anzahl der Editierungen eines Antrags an. ²¹⁶ Hier lässt sich durch die große Masse an verfügbaren Daten zu Autoren, Links und Zugriffen per „Trust Calculator“ ein Wert berechnen, der Aussagen über die Wahrscheinlichkeit für eine korrekte Information treffen kann. ²¹⁷ Diese Möglichkeit fehlt in Unternehmen. Unabhängig vom Umfang dieser aktiven Nutzergruppe gilt es, Vielnutzer zu identifizieren und zu fördern. Wie bei öffentlichen Webseiten auch lässt sich annehmen, dass ein kleiner Prozentsatz der User für einen großen Prozentsatz der Artikel verantwortlich sein wird. ²¹⁸ Das Erreichen einer hohen Masse an Nutzern muss daher nicht zwangsläufig das geeignete Konzept sein, das Unternehmen verfolgen sollten. ²¹⁹ Auch der Anspruch des Systems zwischen öffentlichen Wikis und Systemen im Unternehmenseinsatz ist verschieden: In Un-

²¹¹ vgl.Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 155

²¹² vgl. Sturz 2009, S. 503

²¹³ vgl. ebd., S. 503

²¹⁴ vgl. Alpar & Blaschke 2008, S. 7

²¹⁵ vgl. Stein & Hess 2008, S. 128

²¹⁶ vgl. Huberman & Wilkinson 2008, S. 10

²¹⁷ vgl. Dondio et al. 2006, S. 173

²¹⁸ vgl. Bughin 2007, S. 1-4

²¹⁹ vgl. Blaschke 2008, S. 185

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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ternehmen ist der Einsatzzweck in der Regel nicht enzyklopädisch allumfassend, Inhalte werden eher von Spezialisten in einzelnen Abteilungen bereit gestellt. Die Absicherung durch externe Ressourcen gilt als weniger wichtig. Stattdessen soll ein Wiki-System wichtige Informationen zentral verfügbar machen und so eine schnelle Auffindbarkeit von Informationen gewährleisten. ²²⁰ Ein Wiki sollte bereits vorhandenen Ressourcen integrieren, um einen Mehrwert gegenüber der bisher eingesetzten Kommunikationsinfrastruktur zu schaffen. ²²¹ Ein offenes Informations- und Kommunikationssystem jenseits der häufig stark strukturierten Enterprise Software ist die Wunschvorstellung vieler Verantwortlicher. 222

Als weiterer Unterschied zwischen öffentlichem und intraorganisationalem Einsatz von Wiki-Systemen lässt sich die Bedeutung des Faktors „Wissen“ anführen. Wissen hat innerhalb eines Unternehmens einen anderen Stellenwert als außerhalb der Firmengrenzen. Es gilt als persönlicher Machtfaktor, der durch eine Externalisierung in einem Wiki geschwächt werden könnte. Während öffentliche Wikis besonderen Wert darauf legen, urheberrechtsfreie Texte und Grafiken zu veröffentlichen, ist der Schutz geistigen Eigentums in Unternehmen eine wichtige Grundlage des Geschäfts. ²²³ Wikis in Organisationen versuchen daher häufig, diesem Problem durch ausdifferenzierte Schreib- und Leseberechtigungen entgegen zu treten. ²²⁴ Auch andere Begriffe wie „Führung“ und „Prozesse“ haben in der öffentlichen Wikipedia einen anderen Stellenwert als in hierarchisch geführten Unternehmen. 225

Alle diese Unterschiede zeigen, dass eine Adaption von Wiki-Software auf akute Probleme in Unternehmen nur unter der Berücksichtigung vieler besonderer Umstände funktionieren kann. Diese Herausforderungen gilt es bei der Nutzung von Wikis als Werkzeug zum Wissensmanagement in der Praxis zu bewältigen.

2.3.3. Implementierung in der Unternehmenspraxis

Die Gründe für eine Implementierung, aber auch die Herausforderungen bei der Einführung einer Wiki-Software in einem Unternehmen sind vielfältig. Letztlich muss das System nach kaufmännischen Kriterien seine Wirtschaftlichkeit beweisen und messbare Ergebnisse liefern. Eine Eins-zu-eins-Kopie von öffentlichen Prinzipien

²²⁰ vgl. Ebersbach, Krimmel & Warta 2008, S. 138

²²¹ vgl. Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 156

²²² vgl. Blaschke 2008, S. 185

²²³ vgl. Hasan & Pfaff 2006, S. 203

²²⁴ vgl. Ebersbach, Krimmel & Warta 2008, S. 139

²²⁵ vgl. Richter & Warta 2007, S. 10

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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auf Unternehmen wird deshalb nicht funktionieren, eine individuelle Anpassung des Systems an die Organisation ist zwingend notwendig. 226

Ein Wiki innerhalb eines Unternehmens wird nur dann langfristig erfolgreich von den Mitarbeitern genutzt werden, wenn es sich als Leitmedium für bestimmte Informationsbedürfnisse bewährt. Diese Entwicklung setzt „eine gewisse Exklusivität, Qualität, Aktualität und Umfang von Information voraus“. ²²⁷ Für eine erfolgreiche Wiki-Einführung schlägt Richter eine Sechs-Schritte-Strategie vor, die bereits lange vor der Einführung beginnt und so dem Beta-Gedanken der kontinuierlichen Weiterentwicklung von öffentlichen Web 2.0-Anwendungen gegenübersteht. ²²⁸ Als ersten Schritt nennt Richter eine umfassende Ziel- und Projektdefinition und die Formulierung einer Vision. Zweitens sollte eine Ist-Analyse durchgeführt werden, die Potenziale und Schwachstellen einer Organisation durchleuchtet. Drittens sind in einem Soll-Konzept organisatorische und technische Rahmenbedingungen für das Wiki in einem Pflichtenheft detailliert zu definieren. Die Festlegung von potenziellen Funktionen und Inhalten des Wiki-Systems ist in dieser Phase entscheidend. Anschließend soll das Wiki in einer vierten Phase realisiert und in einem fünften Schritt produktiv eingeführt werden. Zur Realisierung zählen die Durchführung von vorbereitenden Maßnahmen wie die Definition von Regeln für die Zusammenarbeit und die Ableitung von Maßnahmen auf der Organisationsebene. Auch eine Marktanalyse angebotener Systeme ist in dieser Phase sinnvoll. Im Rahmen der Einführung kann das Unternehmen die geplanten Maßnahmen umsetzen und das neue System in den Unternehmensalltag integrieren. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess begleitet den Betrieb des Wikis in einer sechsten Phase während der gesamten Einsatzzeit. Besonderes Augenmerk kommt hier der Bereitstellung von Online-Hilfen und Wiki-Experten sowie der Einrichtung von Feedbackkanälen zu. Mitarbeiter sind so mit dem neuen System nicht alleine, sondern können jederzeit mit den Verantwortlichen kommunizieren und Anregungen für die Weiterentwicklung einbringen. 229

Der soziale Kontext erfolt in Wikis ausschließlich in Randbereichen wie bei der Nutzung von Diskussionsseiten. Durch die permanente Transparenz der eigenen Arbeit kann allerdings dennoch eine Gruppenatmosphäre entstehen, die Werte, Ansichten und Meinungen der Autoren in die Informationssammlung einbettet. Diese interpersonelle Komponente kann die Selbstorganisation der Mitglieder eines Unternehmens positiv beeinflussen und sich außerdem vorteilhaft auf die Wissensteilung in

²²⁶ vgl. Goodnoe 2005

²²⁷ Mayer & Schoeneborn 2008, S. 140

²²⁸ vgl. Bächle 2008, S. 129

²²⁹ vgl. Orth 2009, S. 81

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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einem Unternehmen auswirken. ²³⁰ Die Gemeinschaft gilt als soziales System, das nur bedingt von institutionellen Rahmenbedingungen beeinflusst wird. Um auch im organisationsinternen Wiki von einem sozialen Bandwaggon-Effekt profitieren zu können, sollten Verantwortliche die Bedeutung des Wikis für Andere hervorheben. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen kann sich so eine Kultur zur Wikipflege besser entfalten. ²³¹ Diese Nutzungskultur ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung, denn ein Wiki lebt vom Engagement seiner Nutzer. Die Anwender innerhalb eines Unternehmens haben jedoch oft nicht die Zeit und nicht die nötigen Kenntnisse, um professionelle Vorlagen zu erstellen, umfangreiche Syntax zu lernen oder sich an Projekten zur Weiterentwicklung des Systems zu beteiligen. ²³² Wiki-Software ist deshalb in der Regel so entwickelt, dass nur wenige Regeln und Voraussetzungen für eine Nutzung notwendig sind. Der Abruf und die Erstellung von Informationen sollen nach den gleichen Prinzipien erfolgen. 233

Viele Unternehmen haben bereits Erfahrungen mit Wiki-Systemen gesammelt. Entweder sind kleine Wikis durch die erfolgreiche Nutzung in einzelnen Abteilungen über deren Grenzen hinaus gewachsen, oder ein Wiki wurde als ganzheitlich ver-standenes System zum Wissensmanagement Top-Down eingeführt. ²³⁴ Einer der am häufigsten genannten Motivatoren für die Einführung eines Wikis ist die Geschwindigkeit und die Einfachheit des Informationsaustausches. Der Gedanke, dass jeder Mitarbeiter „früh neue Erkenntnisse einem definierten Publikum schnell offen legen kann“, führt beispielsweise in IT-Abteilungen im Bereich des 1st und 2nd - Level Support häufig zu einer Implementierung. ²³⁵ Gründe für das Scheitern hingegen sind oft eine schlechte Strukturierung der Inhalte und eine mangelnde Beteiligung der Mitarbeiter. ²³⁶ Der Widerstand im Unternehmen muss dabei nicht immer objektiv erklärbar sein. Die Angst vor Machtverlust durch die Preisgabe von Wissen oder die Bequemlichkeit, neues Wissen aufzusuchen und zu verarbeiten, sind nur zwei Gründe für eine mögliche Ablehnung. ²³⁷ Die Wiki-Idee steht persönlichen Lebensprinzipien vieler Manager sogar diametral entgegen: Kollaborative Systeme wie Wikis spiegeln persönliche Werte wie Ehrgeiz, Karriere, Status und Prestige nur unzureichend. ²³⁸ Auch die Skepsis von Mitarbeitern gegenüber Technologie kann

²³⁰ vgl. Orth 2009, S. 161

²³¹ vgl. Schroer & Hertel 2009, S. 114

²³² vgl. Ebersbach, Krimmel & Warta 2008, S. 139

²³³ vgl. Müller 2008, S. 159

²³⁴ vgl. ebd., S. 133

²³⁵ ebd., S. 133

²³⁶ vgl. Back, Gronau & Tochtermann 2008, S. 151

²³⁷ vgl. Wolter 2009, S. 76

²³⁸ vgl. Hantschel 2009, S. 518

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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ein Hemmnis für die Einführung darstellen. „Vertrauen in die Technologie bzw. der vertraute Umgang damit sind Voraussetzungen für die Teilnahme“ an einem einzuführenden Wiki-System. ²³⁹ Das Wiki als klassisches Pull-Medium hat es schwer, mit der Flut an bereits verfügbaren Push-Diensten zu konkurrieren. Es ist deshalb eine wesentliche Herausforderung für die Organisation, die Aufmerksamkeit auf das neue System zu lenken. ²⁴⁰ Auch der verhältnismäßig hohe Aufwand bei einer Wiki-Implementierung ist zu beachten. Zwar können viele der existierenden Softwarelösungen kostenfrei oder kostengünstig eingesetzt und implementiert werden, die Interaktionskosten im laufenden Betrieb bleiben jedoch während der gesamten Laufzeit hoch. Dokumentation ist zeitaufwändig, Mitarbeiter müssen jeden Inhalt manuell einpflegen. Auch die Anpassung an die Geschäftsumgebung stellt einen nicht zu unterschätzenden Kostenfaktor dar. 241

Die Bewältigung dieser Hürden liegt oft in einer grundlegenden Änderung der Unternehmenskultur verankert, die nicht kurzfristig durch die Einführung einer neuen Software-Lösung erreicht werden kann. Generell kann eine vorherrschende Kultur in einem Betrieb implementierungshemmend, aber auch implementierungsfördernd für ein anstehendes Projekt wirken. Sie ist aber nicht per se gut oder schlecht für die Einführung eines Wikis. ²⁴² Eine ideale Struktur für Wissensmanagement gibt es nicht, eingeführte Strukturen und Systeme sind immer ein Kompromiss zwischen sich widersprechenden Zielvorstellungen. ²⁴³ Generell ist die Nutzung von Wikis in Unternehmen ein wachsendes Marktsegment und gewinnt für das Wissensmanagement in Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung. Eine stetig wachsende Zahl an wissenschaftlichen Studien belegt diese Entwicklung.

2.3.4. Corporate Wikis: Stand der Forschung

Das Erfolgstracking aktueller Webseiten ist durch die Veränderung der Nutzergewohnheiten immer schwieriger geworden. Klassische Systeme bauen auf den Aktionen von Nutzern auf Webseiten auf und können dort eine Vielzahl von Verhaltensmustern erfassen. Analyseprogramme untersuchen den Erreichungsgrad von Geschäftsmetriken und Key Performance Indicators (KPIs), in detaillierten Reports über das Userverhalten können Kommunikationsmanager dann den Erfolg von Maßnahmen oder die Einführung eines neuen Systems zyklisch bewerten. ²⁴⁴ Die ver-

²³⁹ Erz& Tomczak 2008, S. 333

²⁴⁰ vgl. Mayer & Schoeneborn 2008, S. 143

²⁴¹ vgl. ebd., S. 144

²⁴² vgl. Wolter 2009, S. 77

²⁴³ vgl. Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 233

²⁴⁴ vgl. Burby & Atchinson 2007, S. 132

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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schwommene Abgrenzung zwischen Leser und Autor, aber auch die mehrfache Bereitstellung von Inhalten auf unterschiedlichen Portalen führt klassische Tools zur Webanalyse jedoch an die Grenzen. ²⁴⁵ Neue soziotechnologische Systeme sind mit bisher verwendeten Ansätzen zum IT-Design nicht mehr vereinbar und stellen IT-Abteilungen vor die Aufgabe, die Fokussierung ihrer IT-Analysen zu verschieben. ²⁴⁶ Wissenschaftliche Studien zur Untersuchung von Wikinutzung sollten dieser Entwicklung gerecht werden.

Die meisten existierenden Studien zur Wiki-Nutzung orientieren sich an der Datenbasis der freien Online-Enzyklopädie Wikipedia, die sämtliche statistischen Daten kostenlos zur Verfügung stellt. Dem gegenüber steht eine nur sehr geringe Zahl an Studien zur Nutzung von Corporate Wikis. ²⁴⁷ In beiden Bereichen konzentrieren sich Untersuchungen meist anhand von rein quantitativen Daten entweder auf den Artikelinhalt oder auf die Autoren und Leser als Nutzer des Systems. 248

Zur Untersuchung von Wiki-Nutzung haben Forscher verschiedene Modelle entwickelt. Die Methode „History Flow“ zeigt Artikelversionen als vertikale Balken an, deren Länge proportional zur Länge der Version ist. Diese Variante repräsentiert die gesamte Bearbeitungshistorie von Artikeln. Viégas, Wattenberg und Kushal konnten mit dieser Methode im Rahmen eines IBM Forschungsprojektes zeigen, dass die aktive Gemeinschaft von Autoren einen hohen Qualitätsstandard bei Wikipedia durch das Verhandeln über Wiki-Inhalte aufrecht erhalten kann. ²⁴⁹ Ebenfalls auf Basis der freien Enzyklopädie Wikipedia untersuchte Voß das Wachstum von Wikipedia anhand deren Datenbank, Wörter, Links, Artikel und Autoren durch das Entwickeln eines Algorithmus. ²⁵⁰ Voß konnte nachweisen, dass die Entwicklung des Gesamtumfangs von Wikipedia nach einem anfänglichen linearen Wachstum in eine Phase des exponentiellen Wachstums übergeht. In einer dritten Phase veränderte sich diese Entwicklung wieder zurück zu einem linearen Wachstum.

Eine quantitative Analyse einer Wiki-Einführung bei der Robert Bosch GmbH 2006 liefert Aufschluss über deskriptive Kennziffern: Wie viele Artikel sind entstanden? Wie viele Autoren beteiligen sich? Wann findet Wiki-Arbeit statt? Wie entwickeln sich einzelne Artikel? In einem Brainstorming entwickelten Ebersbach et al. zur Operationalisierung dieser Fragen quantitative Kenngrößen. ²⁵¹ Die Einführung eines

²⁴⁵ vgl. Pascu 2008, S. 3

²⁴⁶ vgl. Hasan & Pfaff 2006, S. 198

²⁴⁷ vgl. Ebersbach, Krimmel & Warta 2008, S. 134

²⁴⁸ vgl. ebd., S. 138

²⁴⁹ vgl. ebd., S. 135

²⁵⁰ vgl. ebd., S. 136

²⁵¹ vgl. ebd., S. 140

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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zentralen Wikis bei Robert Bosch sollte jeden Mitarbeiter in die Lage versetzen, neue Erkenntnisse ihren Kollegen nach bestem Wissen und Gewissen, so früh wie möglich, in wiederauffindbarer Form und in einer informellen Art zur Verfügung zu stellen. ²⁵² Die Einführung erfolgte Bottom-Up, also zunächst nur in einem kleinen Kreis innerhalb weniger Abteilungen. Dennoch hatte das Wiki auf Basis der kommerziellen Software „Confluence“ den Anspruch einer unternehmensweiten Austauschlösung beispielsweise für Glossare, Handbücher und Wissensbasis für Fachartikel. Im ersten Jahr entwickelte sich der untersuchte Projektspace „Reliability Engineering Book of Knowlege (ReEBoK)“ zu einer „weitgehend offenen und grundsätzlich zur Kollaboration einladenden“ Wiki-Lösung. ²⁵³ Durchschnittlich verfügte ein Artikel über 1,5 externe und 3,5 interne Links. Auch wenn dieser Wert im Vergleich zur öffentlichen Wikipedia eher gering ist, könne dieses Ergebnis als Indiz für eine gelebte Wiki-Kollaboration angesehen werden. Nach der Analyse weiterer Kennziffern kommen die Autoren zu dem Schluss, dass die Untersuchung eines Wikis im ersten Jahr nach der Einführung häufig die Unsicherheit der Anwender widerspiegelt. Eine hohe Anzahl an Versionen, aber eine geringe Anzahl an Labels, Attachments und Kommentaren spricht für eine Unerfahrenheit im Umgang mit den Funktionen des Systems. ²⁵⁴ Die Studie stellte Unterschiede (bspw. im Verlinkungsgrad), aber auch Gemeinsamkeiten (ein Kern von Hauptautoren) mit der Online-Enzyklopädie Wikipedia fest. Abschließen konstatieren die Forscher eine relativ geringe Aussagekraft ihrer quantitativ erhobenen Daten, sofern sie nicht in weitere, längerfristige Untersuchungen zu einer unternehmensweiten Nutzung eingeschlossen werden. ²⁵⁵ Im Rahmen der Wiki-Implementierung bei Bosch untersuchte Richter die vorhandene Medienvielfalt als mögliche Barriere für den erfolgreichen Einsatz von Unternehmenswikis anhand der in Punkt 2.2.3 diskutierten Media Synchronicity Theory. 256

Auf Basis dieser Erkenntnisse sollten sich Studien zu einer Wiki-Nutzung in Unternehmen zusätzlich mit der Frage der Motivation der Nutzer oder der Integration des Wikis in den Arbeitsalltag beschäftigen. In einer amerikanischen Studie zur Bewertung von Corporate Wikis durch die Benutzer befragten Majchrzak et al. insgesamt 168 zufällig ausgewählte Anwender aus verschiedenen Unternehmen über die innerbetriebliche Verwendung von Wikis. ²⁵⁷ Dabei stellte sich heraus, dass Wikis in

²⁵² vgl. Ebersbach, Krimmel & Warta 2008, S. 140

²⁵³ ebd., S. 151

²⁵⁴ vgl. ebd., S. 153

²⁵⁵ vgl. ebd., S. 154

²⁵⁶ vgl. Richter & Warta 2007,

²⁵⁷ vgl. Majchrzak, Wagner & Yates 2006, S. 99

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der Regel ein nachhaltiges Werkzeug mit einer hohen Lebensspanne von durchschnittlich bereits über 15 Monaten zum Zeitpunkt der Befragung darstellten. Die Hauptvorteile in Wikis sahen die Nutzer in einer verbesserten persönlichen Reputation, in einer Vereinfachung der Arbeit und in einer Möglichkeit für die Organisation, die eigenen Prozesse zu verbessern. Weiterhin konnten die Autoren nachweisen, dass sich die Nutzungsgewohnheiten in verschiedenen Abteilungen der Unternehmen je nach Arbeitsanforderung deutlich voneinander unterschieden. 258

Die vorliegende Untersuchung kombiniert aufgrund der Ergebnisse der vorgestellten Studien quantitative Daten aus Systemen zur Webanalyse mit den Ergebnissen aus Interviews und einer Mitarbeiterbefragung und nutzt so die Vorteile verschiedener Erhebungsmethoden für die Erstellung einer genaueren Analyse.

²⁵⁸ vgl. Majchrzak, Wagner & Yates 2006, S. 99

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2.4. Ableitung von Hypothesen und Forschungsfragen

2.4.1. Grundsätzliche Fragestellungen

Die in den letzten Jahren gewachsene Bedeutung von Wiki-Systemen als Werkzeug zum Wissensmanagement lässt sich vor allem auf den Erfolg der freien Online-Enzyklopädie Wikipedia zurückführen. In Wikis können Unternehmen sämtliche Arten von Wissen scheinbar schnell und kostengünstig sammeln, organisieren und speichern. Grundsätzlich lässt sich daher von der Einführung einer Wiki-Software eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter in Bezug auf den Umgang mit betrieblichem Wissen erwarten. Die Arbeit beschäftigt sich vor dieser Grunderwartungshaltung mit den folgenden Fragestellungen:

-Wie intensiv nutzen Mitarbeiter ein Wiki?

-Wer nutzt das Wiki und warum oder warum nicht?

-Wie bewerten die Mitarbeiter das Wiki?

-Welche Auswirkungen hat das Wiki auf die tägliche Arbeit?

Diese vier Grundfragen können durch die folgenden konkreten Forschungsfragen und Hypothesen spezifiziert werden.

2.4.2. Intensität der Wiki-Nutzung

Die zumindest gelegentliche Nutzung des Wiki-Systems ist Voraussetzung für die Überprüfung sämtlicher weiteren Forschungsfragen und Hypothesen. Nur wenn das Wiki im Unternehmen bekannt ist und die Mitarbeiter über das grundsätzliche Knowhow verfügen, auf Inhalte zugreifen oder diese bearbeiten zu können, ist eine Analyse der Wiki-Implementierung mit den erhobenen Daten möglich und sinnvoll. Die erste Forschungsfrage beeinflusst deshalb als Filterfrage maßgeblich die interne Validität der vorliegenden Untersuchung und lautet generell:

FF1: "Wie häufig nutzen die Mitarbeiter ein neu eingeführtes Corporate Wiki?“

2.4.3. Qualität der Daten im Wiki

Das in einem Wiki zugängliche Wissen ist für jeden Mitarbeiter frei sichtbar, editierbar und löschbar. Fehler und Falscheinträge können so von jedem Nutzer schnell gefunden und korrigiert werden, was einen hohen Anteil an korrekten Informationen vermuten lässt. "Wissen in einem Wiki verändert sich fast automatisch von einer

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subjektiven Meinung zu einem objektiven Fakt". ²⁵⁹ Zwar können Wikis in Unternehmen einerseits nur schwer die kritische Masse von Benutzern erreichen, die ein permanentes Überwachen aller Inhalte gewährleisten könnte. Auf der anderen Seite unterliegen die Informationen in einem Unternehmens-Wiki durch die personenbezogenen Benutzerkennungen einer ständigen sozialen Kontrolle durch Kollegen und Vorgesetzte. Die Hauptprobleme von offenen Wikis im Internet, Vandalismus und Qualitätskontrolle, sollten so in einem internen System keine Rolle spielen. ²⁶⁰ Durch diese Transparenz und Offenheit des Systems lassen sich in einem Wiki klar formulierte und richtige Informationen erwarten, die sich gegenseitig trotz der Vielzahl an Autoren nicht widersprechen. Die zweite Forschungsfrage F2 lautet deshalb:

FF2: "Wie bewerten Mitarbeiter die Richtigkeit und die Konsistenz der im neu eingeführten Corporate Wiki bereitgestellten Informationen?“

2.4.4. Bedeutung eines Wikis für die tägliche Arbeit

Ein einzuführendes Wiki sollte bisher bestehende Datensilos in einem Unternehmen ablösen und die dort bekannten Informationen kontinuierlich ersetzen, integrieren oder verlinken. Auf diese Weise wird das Wiki zu einem zentralen Informationsportal, das Zugang zu sämtlichen in einem Unternehmen vorhandenen Daten bietet. Aus diesem Anspruch heraus lässt sich vermuten, dass sich ein Wiki im Vergleich zu anderen Quellen als verlässlichste und konsistenteste Quelle für arbeitsrelevante Informationen durchsetzen kann. Im Vergleich zu anderen Wissenssilos im Unternehmen liefert das Wiki durch eine Selektion der Inhalte durch die Mitarbeiter Informationen, die auf die täglichen Aufgaben im Betrieb zugeschnitten sind. ²⁶¹ Es lässt sich daher vermuten, dass Inhalte im Wiki eine höhere Bedeutung für den Arbeitsalltag erlangen werden als Dokumente auf Fileservern, Content auf der Unternehmenshomepage oder archivierte Unterlagen in physischen Ordnern. Die erste Hypothese H1 lautet deshalb:

H1: „Die Mitarbeiter werden dem neu eingeführten Corporate Wiki eine höhere Bedeutung für ihre Arbeit zuschreiben als anderen Informationsquellen.“

2.4.5. Zusammenhang zwischen Nutzung und gefühltem Mehrwert

Ein Werkzeug, das in einem Unternehmen neu eingeführt wird, muss seine Wirtschaftlichkeit und seinen Nutzen für die Mitarbeiter erst in der Praxis beweisen. „Der

²⁵⁹ Ebersbach, Krimmel & Warta 2008, S. 152

²⁶⁰ vgl. Hasler Roumois 2007, S. 13

²⁶¹ vgl. Lankes 2008, S.109

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Einzelne nutzt dieses Werkzeug vor allem, und dies ist kein Unterschied zu bestehenden Wissensmanagementwerkzeugen, wenn es für ihn einen Vorteil darstellt.“ ²⁶² Im Umkehrschluss kann sich ein Vorteil für den Mitarbeiter auch nur dann einstellen, wenn er das System im Rahmen seiner täglich anfallenden Aufgaben auch verwendet. Je häufiger die Nutzung, desto größer wird der Mitarbeiter den Mehrwert durch das Wiki empfinden. Die zweite Hypothese H2 lautet deshalb:

H2: „Der einem neu eingeführten Unternehmenswiki zugeschriebene Mehrwert hängt positiv mit der Nutzung des Systems zusammen.“

2.4.6. Unterschiedliche Nutzergruppen des Wikis

Unabhängig vom zu erwartenden Nutzen ist die Anwendung von neu eingeführter Technologie im Unternehmen in der Regel ungleichmäßig verteilt. Diese digitale Spaltung lässt sich auch in der Verbreitung neuer Technologien in der Bevölkerung untersuchen. Besser gebildete Personen nutzen das Internet beispielsweise häufiger als weniger gebildete Nutzergruppen. ²⁶³ Auch bei der Altersstruktur zeigen sich deutliche Unterschiede. Gerade die Nutzung von Web-Plattformen zum Video Sharing, von Social Networking Sites wie Facebook und XING, das Herunterladen von Podcasts oder die Pflege von Wikipedia-Einträgen ist bei jüngeren Personen signifikant stärker verbreitet als bei älteren Anwendern. ²⁶⁴ Häufige Nutzer sozialer Netzwerke weisen außerdem andere Kommunikationsmuster auf als Nicht-Nutzer. Sie nehmen eher Kontakt zu Anderen auf, sind offener und direkter. ²⁶⁵ Es kann davon ausgegangen werden, dass dieses Symptom einer in der Bevölkerung vorhandenen „digitalen Spaltung“ sich grundsätzlich auch bei der Techniknutzung in einem Unternehmen spiegelt. Die persönliche Einstellung zu Technik in der Freizeit sollte sich deshalb auch bei der Nutzung neuer Technologien im Unternehmensumfeld zeigen. Technikinteressierte Nutzer werden das eingeführte Wiki stärker nutzen als andere, tendenziell eher wenig technikaffine Anwender. Die dritte Hypothese H3 lautet deshalb:

H3: „Technikaffine Mitarbeiter, die auch in ihrer Freizeit häufig neue Technologien zur Kommunikation verwenden, werden das neu eingeführte Corporate Wiki stärker nutzen als weniger technikbegeisterte Mitarbeiter.“

²⁶² Back, Gronau & Tochtermann 2008, S.15

²⁶³ vgl. DIW Berlin 2006, S. 292

²⁶⁴ vgl. Pascu 2008, S. 11

²⁶⁵ vgl. Scheid & Chang 2008, S. 287

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2.4.7. Verbesserung der Auffindbarkeit von Informationen

Ein konkretes Problem von konventionellen Datensilos in Unternehmen ist die schlechte Auffindbarkeit von Informationen. Dieses Problem kann ein Wiki-System durch seine hierarchiefreie Struktur und die Vernetzung von Wissen durch die Anwender lösen. Eine Volltextsuche über sämtliche Informationen hinweg unterstützt die Mitarbeiter bei der Suche nach Wissen zusätzlich. ²⁶⁶ Es lässt sich daher vermuten, dass die Einführung eines Wiki-Systems grundsätzlich für eine verbesserte Auffindbarkeit von Informationen im Unternehmen sorgen wird. Die vierte Hypothese H4 lautet deshalb:

H4: „Nach der Einführung des Corporate Wikis im Unternehmen bewerten die Mitarbeiter die Auffindbarkeit von Informationen besser als vor der Einführung."

2.4.8. Befähigung zur Aufgabenbewältigung durch das Wiki

Im Gegensatz zu öffentlichen Wikis erfolgen weder Einführung noch Pflege von Wikis in Betrieben als Hobby oder aus idealistischen Gründen. Unternehmen erwarten von einer Implementierung eine höhere Effizienz in der Erbringung täglicher Aufgaben durch ihre Mitarbeiter. ²⁶⁷ Diese Befähigung der Angestellten zu einer besseren Arbeitsleistung kann zu einer Steigerung der eigenen Selbstwirksamkeitserwartung führen. ²⁶⁸ Mitarbeiter fühlen sich bei der Bewältigung von Aufgaben sicherer und können auch überraschenden Ereignissen besser gegenübertreten. Dieser Zusammenhang konnte im Zusammenhang mit sozialen Netzwerken bereits empirisch belegt werden. Anwender mit einer hohen Selbstwirksamkeitserwartung haben auf Webseiten wie Facebook und StudiVZ eine größere Anzahl an Freunden und geben mehr persönliche Informationen Preis. ²⁶⁹ Es liegt deshalb nahe, auch einen Zusammenhang zwischen der Selbstwirksamkeitserwartung und der Nutzung eines Wikisystems zu vermuten. Auch hier können sich Nutzer durch die von ihnen erstellten Inhalte selber darstellen und ihre Kompetenz zeigen. Die fünfte Hypothese H5 lautet deshalb:

H5: „Nach der Einführung eines neuen Unternehmenswikis weisen die Intensivnutzer des Wikis eine höhere berufsbezogene Selbstwirksamkeitserwartung auf als Nicht- und Wenignutzer des Wikis.“

²⁶⁶ vgl. Andersen 2005, S. 11

²⁶⁷ vgl. Tapscott & Williams 2006, S. 256

²⁶⁸ vgl. Bandura 1977, S. 191

²⁶⁹ vgl. Krämer & Winter 2008, S. 114

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3. Methode

3.1. Betriebliche Problemstellung

3.1.1. Beschreibung der Vorher-Situation

Die REDNET AG mit Sitz in Mainz ist IT-Ausstatter, schwerpunktmäßig für Behörden und Bildungseinrichtungen in Rheinland-Pfalz, Hessen und dem Saarland. Zum Geschäftsfeld gehören vor allem der Vertrieb von Hard- und Software sowie Installations- und Instandhaltungsleistungen für sämtliche Systeme aus dem Produktportfolio. Seit der Gründung im April 2004 ist die Entwicklung des Unternehmens durch schnelles und kontinuierliches Wachstum geprägt. Die Mitarbeiterzahl ist von anfänglich fünf auf mittlerweile über 40 Mitarbeiter angewachsen, der Umsatz im Geschäftsjahr 2008 um knapp 30% erstmals auf über 20 Millionen Euro gestiegen. ²⁷⁰ Dieses Wachstum bringt vor allem im Bereich der innerbetrieblichen Kommunikation Probleme mit sich. War in der Gründungszeit noch das einfache Gespräch zwischen den Mitarbeitern das effektivste Mittel zur Verständigung, sind die Büroräume des Unternehmens mittlerweile auf drei Stockwerke verteilt. ²⁷¹ Hinzu kommen Mitarbeiter im Außendienst oder an Heimarbeitsplätzen, die hauptsächlich über E-Mail und Telefon, nur selten aber in persönlichen Gesprächen mit ihren Kollegen in Kontakt treten können.

Wissen wird im konkreten Beispiel des IT-Unternehmens REDNET an mehreren Stellen gespeichert, die Nutzung in den verschiedenen Abteilungen unterscheidet sich dabei deutlich. So ist das Warenwirtschaftssystem ein wichtiges Werkzeug für Vertrieb und Logistik, in anderen Bereichen wie Technik und Consulting verfügen die Mitarbeiter hingegen über keine Zugänge. Die zentralen Fileserver zur Dateiablage sind zwar für jeden Angestellten erreichbar, ein ausgefeiltes Rechtemanagement beschränkt die gespeicherten Daten aber auf freigegebene Anwender. Diese Fileserver speichern auch Informationen über wichtige Prozesse, Listen und Merkblätter, die aber häufig mangels einer funktionierenden Indizierung nicht vollständig im Unternehmen verbreitet sind. Ein zentrales Verzeichnis von Dokumenten, das beim Auffinden dieser Informationen helfen könnte, fehlt. E-Mails und journalistische Medien wie Bücher und Zeitschriften sind eng an das Know-how der einzelnen Mitarbeiter geknüpft. Sind Fachbücher vorhanden, lagern diese am Arbeitsplatz des Nutzers - ein abteilungsübergreifender Austausch von Wissen findet lediglich verbal zwischen den Mitarbeitern auf dem Flur oder während der Mittagspausen statt. Zwar

²⁷⁰ vgl. REDNET AG 2009, S. 5

²⁷¹ vgl. Anhang A.4, Weitzel

Magisterarbeit Tobias Freiwald, 2009. Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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die Strukturen und Prozesse des Unternehmens. In der Anfangszeit ist ein eigenständiges Arbeiten der Novizen so kaum möglich, für eine schnelle Einarbeitung mangelt es an Verfahrenshandbüchern und Datenbanken mit Unternehmensinformationen.

3.1.2. Projektkonzeption und Planung

Die qualitativ hochwertige Bereitstellung von Informationen ist für ein Unternehmen jeder Größenordnung ein wichtiges Vorhaben. Der Vorstand der REDNET AG hat deshalb entschieden, den Umgang mit Informationen langfristig zu verbessern und aus dieser optimierten Nutzung einen Wettbewerbsvorteil zu gestalten. Vor diesem Hintergrund entschied sich die Unternehmensführung für die Implementierung eines Wiki-Systems, das einen leichteren Zugang zu Informationen und eine unkomplizierte Speicherung von Wissen ermöglichen soll. ²⁷³ Das System soll Know-how schneller verbreiten, die Mitarbeiter sollen Wissen durch die enge Partizipation am Erstellungsprozess besser akzeptieren als die teilweise sehr alten Informationen auf dem Fileserver. Mitarbeiter sollen die Möglichkeit haben, ihr tiefes und breites Erfahrungswissen einfacher an Kollegen zu übermitteln und mit Anderen über richtige Mittel und Wege zu diskutieren. Die schnellste und gleichzeitig umfassendste Möglichkeit, die Kommunikationsinfrastruktur für das interne Wissensmanagement neu zu strukturieren, war eine Einbeziehung der Mitarbeiter in den Erstellungsprozess von Informationen. Das unternehmensweite Wiki sollte diese Integration der vorhandenen Humanressourcen ermöglichen. Zuletzt erhofft sich die Unternehmensleitung eine verbesserte Zusammenarbeit mit Kunden und Zulieferern durch die Nutzung von gemeinsamen Arbeitsbereichen.

Vor der Einführung definierte REDNET die Abhängigkeiten zu bestehenden Systemen. Die Informationen auf den Fileservern sollten entweder ersetzt oder zumindest sinnvoll ergänzt werden. Hierfür sollte das Wiki rudimentäre Funktionen zum Verwalten von Dokumenten beinhalten. Daten aus Warenwirtschafts- und Finanzbuchhaltungssystem hingegen wurden aufgrund ihrer strukturierten Speicherung vorerst nicht integriert. Für eine zukünftige Datenabfrage soll das Wiki-System aber in der Lage sein, Datenbankabfragen aus anderen Systemen durchzuführen und grafisch darzustellen. Das vorhandene Intranet auf Basis von Microsoft Sharepoint soll durch das Wiki-System abgelöst und nicht mehr genutzt werden. Um das Wiki auch für Kunden attraktiv zu gestalten und kommerziell nutzbar zu machen, soll die Technologie zudem in die Nutzeranmeldung der REDNET Unternehmens-Webseite integ-

²⁷³ vgl. Anhang A.4, Weitzel

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riert werden. So erhalten Kunden Zugang zu ihrem individuellen Wiki und können dort Informationen mit Mitarbeitern von REDNET austauschen. Ein E-Mail-Server soll unabhängig vom Wiki weiterhin separat betrieben werden. Um eine nachhaltige Akzeptanz des neuen Mediums zu gewährleisten, soll sich das Wiki klar von anderen Medien im Unternehmen abgrenzen. So kann das System die zentrale Anlaufstelle für Neuigkeiten innerhalb des Unternehmens darstellen, die Mitarbeiter exklusiv darin bereit stellen. Als Leitmedium wird das System im besten Fall täglich von jedem Mitarbeiter zur Informationsbeschaffung angesteuert.

Funktional war eine Reihe von Features für das System als Pflichtpositionen ausgeschrieben. So sollte ein zentral bereitgestelltes, einheitliches Dashboard als Startseite für alle Mitarbeiter zur unternehmensweiten Veröffentlichung von Informationen mit Einbindung von RSS-Feeds dienen. Mehrere Arbeitsbereiche mit unterschiedlichen Berechtigungsstrukturen auf User-Ebene sollten den Sicherheitsansprüchen einzelner Abteilungen Rechnung tragen. Wichtig war zudem die einfache und intuitive Erstellung und Änderungen von Seiten mit einem selbsterklärenden Editor für alle Benutzer, um die Eintrittsbarrieren so gering wie möglich zu halten. Die Verbindung zu einem internem LDAP-Verzeichnis ermöglicht die einfache Authentifizierung der Mitarbeiter mit dem von der Windows-Anmeldung bekannten Kennwort. Weitere Schwerpunkte lagen bei der Entwicklung auf der Sicherheit der Datenübertragung via SSL-Verschlüsselung und auf der Implementierung eines Werkzeugs zum anonymisierten Tracking von Nutzungsdaten. Eine vollständige Übersicht über die ge-forderten Funktionen ist im Anhang dieser Arbeit aufgeführt. ²⁷⁴ Grundlage für die ausgeschriebene Funktionalität waren in einer Strategiesitzung der Abteilungsleiter geäußerte Probleme im täglichen Umgang mit Informationen. Das Pflichtenheft sollte diese Erkenntnisse adäquat spiegeln, um eine spätere Akzeptanz durch die Führungskräfte des Unternehmens zu erreichen.

Die Kommunikationsabteilung der REDNET AG verschickte das Leistungsverzeichnis mit der Bitte um Angebotsabgabe im Juli 2008 an insgesamt fünf unterschiedliche Firmen. Die angeschriebenen Unternehmen waren dabei entweder durch vorherige Zusammenarbeit bekannt oder wurden über die Internet-Suchmaschine Google durch die Suche nach zutreffenden Stichwörtern ausfindig gemacht. Im Laufe der Angebotsphase zeigte sich, dass kein am Markt kommerziell oder frei verfügbares Wiki-System die gestellten Anforderungen ohne größere programmiertechnische Anpassungen erfüllen konnte. Durch diese Komplexität lagen zum Ende der Angebotsfrist lediglich von zwei unterschiedlichen Dienstleistern Angebote vor. Nach je

²⁷⁴ vgl. Anhang A.6, Pflichtenheft

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zwei Bietergesprächen mit den beiden Unternehmen entschied sich REDNET für die Zusammenarbeit mit dem auf Wiki-Technologie spezialisierten IT-Dienstleister Kon-textwork aus Hannover, der das preislich günstigere und technologisch attraktivere Angebot vorgelegt hatte. Die Auswahl des Anbieters zur Durchführung des Projektes fand im September 2008 statt.

Rückblickend erfolgte die Einführung des Wikis in mehreren Phasen. In einer ersten Phase stand das Erkennen eines konkreten Problems im Fokus. Bei REDNET äußerte sich der Handlungsbedarf in der Unzufriedenheit der Abteilungsleiter mit dem Informationsfluss innerhalb des Unternehmens. In einer zweiten Phase definierten die Führungskräfte ein Ziel und suchten nach einer Technologie, mit der dieses gemeinsam vereinbarte Ziel erreicht werden konnte. Im Pflichtenheft zur Einführung definierte das bei REDNET verantwortliche Kommunikationsteam „die effizientere Nutzung von Informationen aller Art“ als das zu erreichende Primärziel. Hierfür suche das Unternehmen „eine Kollaborations- und Publikationsplattform auf Unternehmensebene, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander und die Kommunikation des Unternehmens zu Kunden und Zulieferern zu verbessern“. ²⁷⁵ Diese Vision stellte die Hauptmotivation für die Geschäftsleitung dar, in ein Wiki-System zu investieren. Drittens definierte REDNET die konkreten Funktionen des einzusetzenden Systems und veröffentlichte diese Anforderungen in einem Pflichtenheft, das an verschiedene Anbieter versandt wurde. Dieses Pflichtenheft beinhaltete auch organisatorische Rahmenbedingungen wie die Abhängigkeit des neuen Systems zu vorhandenen Datensilos oder die Anforderung, das System besonders nutzerfreundlich gestalten. So war beispielsweise ein leicht zu bedienender WY-SIWYG („What you see is what you get“) - Editor zum Erstellen und Bearbeiten von Inhalten Pflicht, um auch technisch weniger versierte Mitarbeiter zur Akzeptanz des Systems bringen zu können. In einer Realisierungsphase programmierte der beauftragte Dienstleister dann ein den geforderten Funktionalitäten entsprechendes Wiki-System. Grundage für die Programmierung war das Pflichtenheft des Auftraggebers. Nach der Einführung und der Kommunikation an die Mitarbeiter soll eine kontinuierliche Verbesserung des Systems stattfinden. Das Wiki sollin den nächsten Ausbaustufen Maßnahmen zum betrieblichen Vorschlagswesen und zum Dokumentenmanagement beinhalten, um nach und nach zur einzigen Anlaufstelle für Wissen im Unternehmen zu werden. Als kritischer Punkt spielt die Phase der eigentlichen Einführung allerdings die bedeutendste Rolle.

²⁷⁵ vgl. Anhang A.6, Pflichtenheft

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3.1.3. Durchführung und Kommunikation an die Mitarbeiter

Direkt nach der Beauftragung im September 2008 begann der Dienstleister mit der Implementierung des Systems. Die Entwickler nutzten hierzu die Softwarebasis des OpenSource-Projektes TWiki, die sie mit einigen Erweiterungen und Veränderungen an die Anforderungen des Pflichtenhefts anpassen konnten. Im Dezember 2008 stand dem Projektteam der REDNET AG erstmals eine vorläufige Beta-Version zur Verfügung. Die Verantwortlichen für die Wiki-Einführung nutzten diese Möglichkeit, um bereits vor dem Go-Live des Systems eigene Artikel zu erstellen. Firmenweit sollten den Benutzern so bereits direkt bei der Einführung Inhalte zur Verfügung stehen, um die Funktionsweise und die Vorteile des Systems schneller zu erlernen. Nach der Entwicklung des Wikis beim Dienstleister wurde die komplette Installation als virtuelle Maschine auf Basis von VMware ESX Server der internen IT-Abteilung von REDNET übergeben. Der Dienstleister kann das System seitdem direkt auf dem Server der REDNET AG weiter entwickeln und auftretende Fehler beheben. Das Wiki wurde den Mitarbeitern nach einigen Tests und Feinkorrekturen auf der betriebsinternen Weihnachtsfeier am 19.12.2008 im Rahmen einer Keynote vorgestellt und am 05.01.2009 in den Live-Betrieb überführt. Zur CeBIT in Hannover am 03. März 2009 stellte REDNET dann das für Kunden zugängliche Wiki vor, das über die Benutzeranmeldung auf der Homepage erreichbar ist. Damit galt das Einführungsprojekt als abgeschlossen, das System ging in den produktiven Regelbetrieb über.

Das eingeführte Wiki besteht aus vier unterschiedlichen Bereichen. Auf einer Startseite erhält der Mitarbeiter Überblick über aktuelle Neuigkeiten, die letzten Änderungen im Wiki-System, einen Kalender und eine Auswahl von branchenrelevanten RSS-Feeds. Als zweite Seite wurde eine Projektübersicht integriert. Hier können Mitarbeiter an dedizierten Projekten arbeiten, die aus Sicherheitsgründen nur von fest definierten Projektteams editiert werden können. Alle weiteren Inhalte stehen auf der dritten Seite zur Verfügung, dem eigentlichen Wiki. Dieser Bereich trägt den Namen „Wissenscenter“ und kann von jedem Mitarbeiter frei gelesen und bearbeitet werden. Hier können die Anwender Wissen jeder Art hinterlegen, verlinken und suchen. Eine vierte Seite bietet jedem Nutzer die Möglichkeit, sein individuelles Mitarbeiterprofil zu pflegen. Hier können die Mitarbeiter Kontaktinformationen und Bilder einstellen oder ihre bisher erlangten Zertifizierungen dokumentieren. Eine Sammlung von Screenshots des Wikis ist im Anhang dieser Arbeit aufgeführt. 276

²⁷⁶ vgl. Anhang A.5, Screenshots

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REDNET hat die Einführung des Wikis im Unternehmen erst spät an die Mitarbeiter kommuniziert. Bis zur Präsentation wenige Tage vor der Einführung wussten nur der Vorstand, das dreiköpfige Projektteam und ein Mitarbeiter der internen IT-Betreuung von dem Vorhaben. Der erste Eindruck sollte durchweg positiv sein, um die Akzeptanz des Systems vom ersten Tag an zu gewährleisten. Die bloße Ankündigung, ein Wiki im Unternehmen einzuführen, hätte möglicherweise zu Verwirrung über den genauen Zweck und die Funktionalität des Systems geführt. Nach der Einführung wurde jeder Mitarbeiter über Zweck und Funktionsweise des neuen Systems unterrichtet. An fünf verschiedenen Schulungsterminen erhielten die Nutzer Beispielaufgaben, um die Funktionsweise des Systems zu begreifen. In den Schulungen erklärten die für die Einführung Verantwortlichen außerdem die Vorteile der Nutzung und wiesen auf die Bedeutung des Wikis für die Zusammenarbeit zwischen Kollegen hin. Seit den durchgeführten Schulungen stehen für jeden Kollegen eine E-Mail-Adresse zur Fehlermeldung sowie zwei Kontaktpersonen bereit, die bei Problemen oder Ver-besserungsvorschlägen zum Wiki weiterhelfen können. Dieser persönliche Kontakt soll helfen, die Angst vor dem Umgang mit einer neuen Technologie soweit wie möglich zu überwinden.

3.1.4. Probleme bei der Einführung

Die Implementierung eines Wiki-Systems ist in der Regel ein verhältnismäßig leichtes Projekt, das mit geringem internen und externen Ressourcenaufwand durchgeführt werden kann. Auch die Implementierung des Wikis bei REDNET verlief größtenteils reibungslos. Als zeitraubend erwiesen sich jedoch einige Punkte, die über den reinen Funktionsumfang eines klassischen Wiki-Systems hinausgehen. Vor allem die für einen Unternehmensbetrieb notwendigen Dienste sind in der Standardfunktionalität von TWiki und vielen anderen Systemen nicht enthalten und mussten daher individuell programmiert werden. Problematisch war beispielsweise die im Pflichtenheft geforderte Ausdehnung der integrierten Volltextsuche auf die eingesetzten Fileserver oder die vollständige Übersetzung sämtlicher Hinweismeldungen in die deutsche Sprache. Auch die Implementierung einer WebDAV-Schnittstelle, die den Umgang mit Dokumenten im Wiki über die bekannte Oberfläche des Windows Explorers erlauben soll, brachte technische Schwierigkeiten mit sich und dauerte erheblich länger als ursprünglich angenommen. Ebenfalls später als geplant konnte die Integration in die Unternehmenshomepage abgeschlossen werden, die eine Kommunikation mit Kunden ermöglicht. Diese Einbindung in bestehende Strukturen und in das bereits vorhandene Content Management System TYPO3 brachte unge- plante Schwierigkeiten mit sich, die sich beispielsweise bei der fehlenden Übermitt-

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lung von Umlauten oder bei der Zuordnung von Benutzern zu ihrem persönlichen Wikibereich bemerkbar machten.

Die genannten Hindernisse waren für die Endnutzer in der Regel nicht sichtbar, da für zusätzliche Funktionen des Systems grundsätzlich kein fester Starttermin kommuniziert wurde. Die Anwender rechneten daher nicht mit einer Volltextsuche über Fileserver hinweg oder mit einer integrierten WebDAV-Schnittstelle. Die Einführung des Systems für die Mitarbeiter verlief deshalb ohne nennenswerte technische oder organisatorische Probleme.

3.1.5. Änderungen gegenüber dem Pflichtenheft

Als Grundlage für sämtliche Verhandlungen mit dem externen Dienstleister diente das Pflichtenheft der REDNET AG. Durch gemeinsame Workshops vor Projektbeginn konnten die darin enthaltenen Details eingehend diskutiert und das System anschließend in weiten Teilen wie gefordert umgesetzt werden.

Änderungen gab es gegenüber der ursprünglichen Planung lediglich in einigen Details. So wurden die für den Kundenzugriff vorgesehenen Bereiche des Wikis aus Sicherheitsgründen auf einem separaten System in einem externen Rechenzentrum installiert, um einen Zugriff auf firmeninterne Daten physisch ausschließen zu können. Auch im Rahmen der Webanalyse musste das ursprüngliche Konzept geändert werden. Geplant war eine Integration in das vorhandene Analysetool Sitestat, das REDNET für die anonyme Auswertung der Benutzerdaten auf der eigenen Homepage verwendet. Diese Anbindung an die kommerzielle Software stellte sich jedoch als großer Kostenfaktor heraus. Da die geforderten Auswertungen wie die Messung des Besucheraufkommens oder die Verwendung der eingesetzten Browser von einem Webanalysetool lediglich Standardfunktionalitäten erfordern, entschied sich REDNET für den Einsatz der kostenfreien Analysesoftware Piwik. Diese als Add-On zu installierende Software versteht sich als Open Source - Alternative zu Google Analytics. 277

Entgegen der ursprünglichen Zeitplanung wurden die optional geforderten Funktionen wie eine Anbindung an SQL-Datenbanken im Unternehmen oder die Darstellung der Wiki-Inhalte auf mobilen Geräten bis Juli 2009 noch nicht umgesetzt. Auch eine Visualisierung von Prozessen sollte bereits im Frühjahr implementiert sein, wurde aber aufgrund der Verzögerungen im Projektablauf auf unbestimmte Zeit verschoben.

²⁷⁷ vgl. Piwik 2009

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3.2. Methodendesign

3.2.1. Beschreibung der angewandten Methoden

Ziel der vorliegenden Untersuchung ist die Analyse des Einflusses aktueller Web-Technologien auf das Wissensmanagement in Organisationen. Um diese Auswirkungen angemessen bewerten zu können, begleitet die Arbeit die produktive Einführung eines unternehmensweiten Wiki-Systems in einer empirischen Fallstudie. Vier Wochen vor und fünf Monate nach der Einführung wurden in einer Vollerhebung sämtliche Mitarbeiter mit einem Fragebogen zu verschiedenen Kriterien des Wissensmanagements befragt. Die Mitarbeiterschaft stellt somit für diese Untersuchung die Grundgesamtheit dar. ²⁷⁸ Durch die persönliche Bekanntheit der Mitarbeiter und durch die Integration der Umfragen in den Arbeitsalltag konnte mit einem hohen Rücklauf gerechnet werden. ²⁷⁹ Ergänzend zu der durchgeführten Befragung stellt das Webanalysetool Piwik zudem quantitative Daten bereit. Außerdem erläutern zwei maßgeblich an der Einführung beteiligte Mitarbeiter sowie der Vorstand des Unternehmens ihre Einschätzung der konkreten Auswirkungen der Wiki-Einführung jeweils in einem Interview. Diese drei Personen durften aufgrund der engen Mitarbeit an der Implementierung nicht an der vorangegangenen Befragung teilnehmen. Die Kombination von quantitativen und qualitativen Methoden erhöht die Genauigkeit bei der Beschreibung von Charakteristika der IT-Nutzung in Unternehmen, in diesem konkreten Fall in Bezug auf das Corporate Wiki. 280

Die deskriptive Forschungsstudie soll die aufgestellten Hypothesen anhand von empirisch erhobenen Daten verifizieren. ²⁸¹ Kern der Untersuchung ist die Vorher-Nachher-Befragung, an der jeder Mitarbeiter zur Teilnahme eingeladen war. Die Vorher-Befragung enthält Fragen zur allgemeinen Motivation der Mitarbeiter und zur Bewertung des Wissenszugangs innerhalb der Organisation. Zum Zeitpunkt der Vorher-Befragung wussten die Mitarbeiter dabei noch nicht, dass die Einführung eines Wikis als Wissensmanagement-Tool geplant ist. Die Nachher-Befragung einige Monate später enthält einerseits Fragen aus der Vorher-Befragung, um eventuelle Entwicklungen in der Wahrnehmung erkennen zu können. Zusätzlich sind aber auch Items zur Bewertung des eingeführten Wiki-Tools enthalten, um ein Bild über die Akzeptanz des neuen Systems zu erhalten. Die Ergebnisse aus Vorher- und Nachher-Befragung wurden zwar anonymisiert erfasst, können aber durch die Integration

²⁷⁸ vgl. Fahrmeir et al. 2007, S. 14

²⁷⁹ vgl. Baur & Florian 2009, S. 110

²⁸⁰ vgl. Caldas et al. 2008, S. 789

²⁸¹ vgl. Brosius, Koschel & Haas 2008, S. 21

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eines individuellen Zahlencodes, den nur der Befragte selbst korrekt dechiffrieren kann, verglichen werden. Zwischen den beiden Befragungen eingestellte Mitarbeiter wurden im Nachher-Fragebogen nur dann berücksichtigt, wenn sie vor der Nachher-Befragung mindestens zwei Monate Vollzeit im Unternehmen gearbeitet haben.

Die Befragung erfolgte webbasiert mit Hilfe des Online-Befragungstools SurveyMonkey. ²⁸² So hatten auch die Mitarbeiter Zugang zur Befragung, die im Außendienst arbeiten und deshalb nur wenig Zeit im Büro verbringen. Die Verwendung von SurveyMonkey schließt auch das falsche Ausfüllen von Fragebögen aus, da Fragen als Pflichtfragen definiert werden können und das System keine ungültigen Antworten zulässt. Der Benutzer kann diese Items dann nicht überspringen oder durch halbe und unleserliche Angaben falsch beantworten. Sowohl in der Vorherals auch in der Nachher-Befragung wurde jedem Mitarbeiter der Link zur Online-Umfrage per E-Mail mitgeteilt. Zwei Tage vor Ablauf der jeweiligen Befragung wurden die Mitarbeiter erneut per E-Mail an die Teilnahme erinnert. Bei der Nachher-Befragung erfolgte die Aufforderung zur Teilnahme ebenfalls im News-Modul des neu eingeführten Wikis.

Zusätzlich zur Online-Befragung erhielt jeder Mitarbeiter den Fragebogen auch in einer gedruckten Fassung. So konnten alle Teilnehmer die für sie am einfachsten durchführbare Variante wählen. In beiden Befragungsrunden ging lediglich eine niedrige einstellige Menge an Rückläufern als Papier-Fragebögen bei der Versuchsleitung ein. Der erlaubte Zeitrahmen für das Ausfüllen der Fragebögen betrug fünf Werktage bei der Vorher-Befragung (08.12.08 bis 12.12.08) und acht Werktage bei der Nachher-Befragung (29.05.09 bis 09.06.09). Der Zeitraum für die zweite Umfrage wurde aufgrund geplanter Urlaubstage einiger Kollegen entsprechend verlängert, so dass bis auf zwei Ausnahmen alle Mitarbeiter die Chance zur Teilnahme hatten.

Die durchgeführte Studie ist eine Fallstudie, Untersuchungsgegenstand ist die Grundgesamtheit der Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens. Diese Struktur erlaubt die Untersuchung der konkreten Auswirkungen einer Wiki-Einführung in dem Unternehmen der Fallstudie, erschwert jedoch die statistische Interpretation der Ergebnisse im Hinblick auf andere Betriebe. Gemessene Änderungen sind reale Änderungen in der entsprechenden Grundgesamtheit, die nicht mehr im Kontext eines möglichen Zufalls untersucht werden. Für die Untersuchung kommen daher deskriptive Untersuchungsverfahren zum Einsatz, eine mögliche Generalisierbarkeit der Ergebnisse wird im Diskussionsteil dieser Arbeit beschrieben. Die im

²⁸² vgl. SurveyMonkey 2009

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Fragebogen enthaltenen Likert-Skalen wurden grundsätzlich mit fünf oder zehn Antwortmöglichkeiten dargestellt und trotz ihrer ordinalen Beschaffenheit als metrische Variablen codiert, um auf entsprechende Auswertungsverfahren zurückgreifen zu können. Die im Fragebogen stets identischaufgebauten Skalen suggerieren dem Teilnehmer eine Gleichheit der Abstände. ²⁸³ Wann immer möglich verwendet der Fragebogen fünf-stufige Skalen, um den Befragten ein möglichst einfaches Ausfüllen des Bogens zu erlauben.

3.2.2. Kontrolle von möglichen Störvariablen

Die vorliegende Studie untersucht die Auswirkungen einer Wiki-Einführung über eine Untersuchungsphase von sechs Monaten hinweg. Dieser lange Zeitraum erschwert eine Kontrolle oder Eliminierung von Drittvariablen erheblich, da sowohl innere als auch äußere Zeiteinflüsse nicht völlig ausgeschlossen werden können. ²⁸⁴ Es ist daher anzunehmen, dass während einer solchen Phase zumindest einige Aspekte auftreten, die das Untersuchungsergebnis beeinflussen können. ²⁸⁵ Die wichtigste potentielle Störquelle stellen andere organisatorische Maßnahmen dar, die Veränderungen an den abgefragten Items bedingen und so die Reliabilität der Untersuchung negativ beeinflussen können. Während des Untersuchungszeitraums von Dezember 2008 bis Juni 2009 wurden daher in Absprache mit der Geschäftsleitung keine unternehmensweiten Aktionen unternommen, die Ergebnisse aus der Untersuchung direkt hätten beeinflussen können. Hierzu zählen insbesondere Maßnahmen bezüglich der Qualität der eingesetzten IT-Infrastruktur im Rechenzentrum und am Arbeitsplatz, Änderungen an den verfügbaren Informationsquellen oder ein über das normale betriebliche Maß hinausgehende Maß an Schulungen. Kleinere Veränderungen können so jedoch nie komplett ausgeschlossen werden und müssen bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigt werden.

So könnte beispielsweise die Fluktuation im Unternehmen die Ergebnisse der Untersuchung beeinflusst haben. Neue Mitarbeiter haben zu vorhandenen Techniken und Prozessen eine andere, meist neutralere Perspektive und lassen sich deshalb nicht durch mögliche Vorfälle in der Vergangenheit beim Ausfüllen des Fragebogens beeinflussen. Zwei Mitarbeiter sind zwischen den Untersuchungen ausgeschieden. Auch ein Umzug innerhalb des Gebäudes oder die Versetzung in einen anderen

²⁸³ vgl. Porst 2008, S. 73

²⁸⁴ vgl. Scholl 2003, S. 90

²⁸⁵ vgl. Bortz 2005, S. 7

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Fachbereich könnte in Einzelfällen die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit das Ergebnis der Untersuchung beeinflusst haben.

Der verhältnismäßig lange Zeitraum zwischen Vorher- und Nachherbefragung kann mögliche Konsistenzeffekte bei der Untersuchung ausschließen, da die Mitarbeiter sich an ihre eigenen Antworten in der Vorher-Befragung sechs Monate später wahrscheinlich nicht mehr oder nur sehr ungenau erinnern können. Der Bezug der Fragen auf den täglichen Arbeitsablauf sollte zudem Non-Opinions vermeiden, also Antworten ohne eigene Meinung zu dem Fragegegenstand. Der lange Zeitraum verhindert auch das Auftreten von Practice- oder Boredom-Effekten, da die Teilnehmer nach einem Zeitraum von sechs Monaten und nur zwei Befragungen nicht an die Fragen und das Vorgehen beim Beantworten der Fragen gewöhnt sein dürften. ²⁸⁶ Die Anonymität der Umfrage und die schriftliche Form sollten Verzerrungen durch Social-Desireability-Effekte und personenbezogene Interviewereffekte ausschließen, die in einem persönlichen Interview möglicherweise entstanden wären. ²⁸⁷ Psychisch unaufrichtige oder gelogene Antworten sind jedoch möglich und können nicht komplett verhindert werden. 288

Die Fragebögen wurde von den Teilnehmern der Umfrage alternativ online oder schriftlich beantwortet. Reaktivitätseinflüsse, die durch die Anwesenheit des Versuchsleiters hätten entstehen können, sollten daher keine Rolle spielen. ²⁸⁹ Kognitive Effekte wurden soweit möglich durch neutrale Fragestellungen eliminiert, die kein spezifisches Wissen des Teilnehmers verlangten. Von Bedeutung waren lediglich seine persönlichen Einstellungen. ²⁹⁰ Ein geringes Maß an Reihenfolgeneffekten ist möglich, da Teilnehmer der Nachher-Befragung die Fragen in einer anderen Reihenfolge als die Teilnehmer der Vorher-Befragung erhielten. Dies betrifft jedoch nur die Teilnehmer, die ausschließlich an der Nachher-Befragung teilnahmen und auch lediglich die Positionierung eines Fragenkomplexes. Dieser wurde an den Anfang des Fragebogens verschoben, um eine verständliche Filterfunktion in die Nachher-Befragung integrieren zu können. Da die in diesem Komplex enthaltenen Fragen einen eigenständigen Themenbereich abdeckten, werden mögliche Reihenfolgeneffekte im Zuge dieser Untersuchung vernachlässigt. 291

²⁸⁶ vgl. Brosius, Koschel & Haas 2008, S. 99-102

²⁸⁷ vgl. Taddicken 2009, S. 96

²⁸⁸ vgl. Scholl 2003, S. 208

²⁸⁹ vgl. ebd., S. 197

²⁹⁰ vgl. ebd., S. 203

²⁹¹ vgl. ebd., S. 204-206

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Beim Ausfüllen der Fragebögen war den Mitarbeitern bekannt, dass es sich um eine Umfrage zur Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit und zur Analyse der innerbetrieblichen Informationsnutzung handelt. Durch die Integration der Fragen zur Wiki-Nutzung in der Nachher-Befragung konnten die Mitarbeiter einen Zusammenhang zwischen Befragung und Wiki-Implementierung herstellen. Kommuniziert wurde diese Verbindung jedoch nicht.

3.2.3. Fragebogendesign

Das Layout und die in den Fragen verwendeten Skalen waren bei beiden Befra-gungsrunden weitestgehend identisch. Bei der Gestaltung der Fragebögen wurden die technischen Voraussetzungen an den Arbeitsplätzen im Unternehmen beachtet. So konnte sichergestellt werden, dass der Fragebogen auf allen Bildschirmen gleich angezeigt wurde und jede Frage ebenso wie jede Antwortmöglichkeit ohne Scrollen sichtbar war. 292

Vorher-Fragebogen

Der Vorher-Fragebogen bestand aus den folgenden vier unterschiedlichen Abschnitten.

a) Allgemeine Angaben

b) Angaben zur vorhandenen Infrastruktur im Unternehmen

c) Angaben zur ausgeübten Tätigkeit bei REDNET

d) Angaben zum Umgang und zur Vertrautheit mit Technik

Abschließend integrierte der Fragebogen einen eindeutigen Code, der die Wiedererkennung von Teilnehmern bei der Nachher-Befragung ermöglicht. In der Rubrik „Allgemeine Angaben“ sollte der Mitarbeiter neben statistischen Werten zu Geschlecht und Altersgruppe die Abteilung nennen, in der er arbeitet. Insbesondere die Angaben zu Alter und Geschlecht spielen später bei einem Vergleich mit statistischen Daten zur Mediennutzung in der Gesamtbevölkerung eine Rolle. Studien haben gezeigt, dass eine hohe soziale Dichte ebenso wie eine hohe räumliche Distanz zwischen Mitarbeitern einen negativen Einfluss auf Arbeitsergebnisse und Emotionalität bedingen kann. ²⁹³ Aus diesem Grund wurde auch die Anzahl der Kollegen im Büro des Befragten ermittelt. Die Frage nach der durchschnittlichen Arbeitszeit, die

²⁹² vgl. Maurer & Jandura 2009, S. 68

²⁹³ vgl. Müller-Seitz 2008, S. 98

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ein Teilnehmer pro Tag am Bildschirm verbringt, kann intensive Bildschirmarbeiter von gelegentlichen PC-Nutzern unterscheiden.

Im zweiten Teil des Fragebogens soll der Teilnehmer Fragen zu den im Unternehmen bereit gestellten Arbeitsmitteln beantworten. Die vorhandene Infrastruktur besteht aus installierter Hard- und Software am Arbeitsplatz sowie den zentralen Diensten wie E-Mail und Warenwirtschaft. Darüber hinaus konnten die allgemeine Kommunikationsinfrastruktur mit Kunden und Kollegen und die verfügbaren Systeme zur Informationsspeicherung im Betrieb ebenso bewertet werden wie die Ausstattung und die Möblierung des eigenen Arbeitsplatzes. In der Nachher-Befragung soll durch diese Frage ermittelt werden, ob sich die Zufriedenheit mit der Infrastruktur durch die Einführung des Wiki-Systems signifikant verbessert. In einem nächsten Schritt sollte der Ausfüllende die Bedeutung verschiedener Informationsquellen für die eigene Arbeit bewerten. Im Einzelnen sollte er Informationen aus dem Internet, aus Fachzeitschriften, aus wissenschaftlichen Fachbüchern, Informationen von Kollegen und Neuigkeiten aus Radio und Fernsehen beurteilen. In einer weiteren Frage dieses Abschnitts wurden die Teilnehmer dann gebeten, die verschiedenen Informationsspeicher wie Warenwirtschaftssystem, Fileserver, Unternehmenshomepage, Papierordner, Qualitätsmanagementsystem und Öffentliche Exchange-Server bei REDNET in Bezug auf ihre Nutzungshäufigkeit zu bewerten. Auch bei diesen Fragen kann durch die Integration in beide Fragebögen eine potenzielle Veränderung zwischen Vorher- und Nachher-Befragung ermittelt werden. Abschließend sollten die Befragten in einem Freitext das bei der Arbeit am häufigsten auftretende Problem benennen.

Im dritten Abschnitt des ausgeteilten Fragebogens sollten die Mitarbeiter konkrete Aussagen zu ihrer persönlichen Tätigkeit bei REDNET treffen. Einerseits war hier die eigene Produktivität von Interesse, Mitarbeiter sollten hemmende Faktoren von 5 (sehr häufig) bis 1 (sehr selten oder nie) nach ihrer Auftrittshäufigkeit bewerten. Als Auswahlmöglichkeiten standen hier beispielsweise Faktoren wie das soziale Umfeld, Probleme mit der Auffindbarkeit von Informationen, fehlendes Fachwissen oder unklare Vorgaben durch Vorgesetzte zur Verfügung. Wichtig für die vorliegende Studie ist insbesondere die Frage nach der Auffindbarkeit von Informationen, da hier ein enger Zusammenhang mit der Wiki-Einführung vermutet werden kann. In einer letzten Frage dieses Abschnitts wurde die Selbstwirksamkeitserwartung des einzelnen Mitarbeiters abgefragt. ²⁹⁴ In mehreren auf die Selbstwahrnehmung ausgerichteten Fragen wurde hierzu nach der individuellen Problemlösungskompetenz des Teil-

²⁹⁴ vgl. Jerusalem & Schwarzer 1999

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nehmers gefragt, um eine mögliche Veränderung dieser Selbsteinschätzung durch das neu eingeführte Wiki beobachten zu können.

Viertens ermittelte der Fragebogen die Technikvertrautheit des Befragten. So sollte untersucht werden, ob technikaffine Nutzer das Wiki-System häufiger nutzen als Mitarbeiter ohne ein tieferes Interesse an moderner Technologie. In einer ersten Frage des vierten Abschnitts sollte der Teilnehmer deshalb seine Kenntnisse im Umgang mit Computern, Textverarbeitung, Multimedia-Anwendungen, Programmiersprachen, Tabellenkalkulation, Warenwirtschaftssystemen, E-Mail, Internet und Computerspielen einschätzen. In einer weiteren Frage wurden Angaben zum subjektiven Technikempfinden abgefragt, beispielsweise zur Computernutzung in der Freizeit und zur Bedeutung von Computern und Internet im privaten Bereich. Die Items zur Ermittlung der Computer Literacy wurden dem Inventar zur Computerbildung (INCOBI) entnommen, das 1999 von Richter et al. entwickelt wurde. INCOBI enthält mehrere Sets, für die vorliegende Befragung wurden die Items des „Fragebogens zur inhaltlich differenzierten Erfassung von computerbezogenen Einstellungen (FIDEC)“ und des „Fragebogens zur Vertrautheit mit verschiedenen Computeranwendungen (VECA)“ verwendet. ²⁹⁵ In einer letzten Fragen sollte der Mitarbeiter angeben, welche technischen Geräte wie HDTV-Fernseher, Videospielkonsole oder Digitalkamera er in seinem privaten Umfeld nutzt. Diese Frage gibt durch die Integration von freiwilliger Technologienutzung Aufschluss über die Technikaffinität des Mitarbeiters außerhalb seines Arbeitsplatzes.

Am Ende des Fragebogens sollte der Mitarbeiter einen aus vier Ziffern bestehenden Code erstellen, der individuell verschieden, aber dennoch rekonstruierbar ist. Der Code bestand aus dem ersten Buchstaben des Geburtsortes, dem zweiten Buchstaben des Vornamens der Mutter, dem ersten Buchstaben des Vornamens des Vaters und dem ersten Buchstaben des Geburtsmonats. So können Ergebnisse aus der Vorher-Befragung mit Resultaten des gleichen Mitarbeiters aus der später erfolgenden Nachher-Befragung verglichen werden, ohne den Namen oder andere ein-wandfrei zuordenbare Merkmale zu erfassen. 296

Nachher-Befragung

Die Nachher-Befragung bestand aus den Abschnitten der Vorher-Befragung sowie einer zusätzlichen Sektion zur Bewertung des zwischenzeitlich eingeführten Wiki-Systems.

²⁹⁵ vgl. Naumann, Richter & Groeben 1999

²⁹⁶ vgl. Elwert & Pötschke 2007

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In einer ersten Filterfrage sollte der Teilnehmer angeben, ob er bereits an der Vorher-Befragung teilgenommen hat. Neue Teilnehmer wurden aufgefordert, noch einmal die allgemeinen Angaben und die Fragen zur Techniknutzung zu beantworten. Teilnehmer der ersten Fragerunde erhielten diese Fragen nicht mehr, da bei diesen Items eine Veränderung zwischen den beiden Befragungen nicht Gegenstand der Untersuchung ist. Wieder für alle Teilnehmer relevant war hingegen der nachfolgende Teil zur Bewertung der Infrastruktur und zu den verwendeten Informationsquellen bei der Arbeit. Bei der Frage zur Nutzung der verschiedenen Silos zur Informationsspeicherung wurde im Nachher-Fragebogen neu die Antwortmöglichkeit „...Informationen aus dem REDNET-Wiki RING (REDNET Informationsumgebung)“ aufgenommen. So kann die Bedeutung des Wikis in Bezug auf die anderen Informationssysteme untersucht werden.

In der nächsten Sektion sollten dann alle Teilnehmer Fragen zur Tätigkeit im Unternehmen beantworten. Die Frage nach der Produktivität entsprach der aus der Vorher-Befragung, leicht abgeändert wurden die Items zur Ermittlung der Selbstwirksamkeitserwartung. In Absprache mit dem Erstbetreuer erfolgte hier eine engere Anpassung an das eigentliche Tätigkeitsfeld im Unternehmen, indem der Zusatz „an meinem Arbeitsplatz“ in die Frageformulierung integriert wurde. Diese Änderung verhindert zwar einen direkten Vergleich zwischen Vorher- und Nachher-Befragung, erlaubt durch die konkretere Bezugnahme aber eine genauere Erfassung der eigentlichen Selbstwirksamkeitserwartung im Unternehmen unabhängig von privaten Einflüssen.

Der Fragebogenabschnitt zur Wiki-Nutzung erfasst zuerst in zwei separaten Fragen die Häufigkeit, mit der ein Teilnehmer Artikel im Wiki liest und bearbeitet. Anschließend soll der Befragte auf einer Skala von eins bis zehn den gefühlten Mehrwert beurteilen, den das Wiki-System für seine persönliche Arbeit bringt. Dieser gefühlte Vorteil kann später in Verbindung mit anderen Konstrukten wie der Nutzungsintensität oder der Abteilung gebracht werden. Das nächste Item dient der Beurteilung der Datenqualität im Wiki, die sich aus Richtigkeit, Konsistenz, Formulierung, Informationsgehalt und Auffindbarkeit von Informationen zusammensetzt. Die Datenqualität ist ein wichtiger Bestandteil für die Akzeptanz des Wikis, nur verwertbare Informationen können Mitarbeiter bei ihrer Arbeit unterstützen. In der letzten Frage soll der Befragte die generellen Vorteile bewerten, die eine Arbeit mit einem Wiki-System für das Unternehmen REDNET bringen kann. Auf diese Weise wird erfasst, ob Benutzer unabhängig von ihrer individuellen Nutzungsintensität die Idee hinter dem neuen System verinnerlicht haben. Das Item basiert auf einer ähnlichen Frage aus einem

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Fragebogen von Majchrzak et al. zur Befragung von Wikinutzern über Unternehmensgrenzen hinweg. ²⁹⁷ Majchrzak et al. untersuchen in ihrer Studie die Vorteile für die individuelle Reputation des Mitarbeiters und die konkreten Auswirkungen auf die Arbeitseffektivität. In der vorliegenden Untersuchung ist dieses Item jedoch lediglich als Kontrollitem integriert, um ein grundsätzliches Verstehen der Idee eines Wikis zu überprüfen. Am Ende des Abschnittes mit Fragen zum Wiki-System konnten die Teilnehmer in einer offenen Frage noch weitere Anmerkungen und Kommentare zum Wiki einbringen. Abschließend wurden die Teilnehmer aufgefordert, erneut den Code aus der ersten Befragung zu generieren, um Entwicklungen hinsichtlich ihrer Tendenz bewerten zu können. Die vollständigen Vorher- und Nachher-Fragebögen sind dieser Arbeit im Anhang beigefügt.

3.2.4. Interviews

Drei Personen wurden sowohl von der Vorher- als auch von der Nachher-Befragung ausgeschlossen. Zwei Mitarbeiter im Kommunikationsteam waren maßgeblich an der Einführung des Wiki-Systems beteiligt, sie können den Fragebogen daher nicht vorurteilsfrei ausfüllen. Ebenso war der Vorstand eng über Ziel und Umfang der Untersuchung informiert und wurde ebenfalls von der Umfrage ausgenommen.

Mit diesen Personen wurde stattdessen jeweils ein strukturiertes Leitfadeninterview durchgeführt, um auch die Bewertung der Wikieinführung durch die Verantwortlichen in den Ergebnissen berücksichtigen zu können. ²⁹⁸ Die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilung wurden gebeten, Fragen zur Einführung und zur Zielerreichung des Wiki-Systems zu beantworten. Das Interview enthielt eher konkrete Fragen zur Weiterentwicklung des Systems, zu Problemen bei der Einführung und zu Vor- und Nachteilen gegenüber bisher benutzten Techniken. Die Interviewpartner sollten die bisherigen Probleme mit der Datenhaltung beschreiben und erklären, welche Verbesserungen sie sich von dem Einsatz eines Wikis erhofften. Der Vorstand wurde darüber hinaus noch über die strategischen Gründe für die Einführung eines Wikis und über die notwendigen Veränderungen befragt. Er sollte außerdem die im Betrieb etablierte Kultur beschreiben und darstellen, welche Auswirkungen diese Normen und Ideale seiner Meinung nach auf die Einführung einer Softwarelösung ausüben. Alle drei Interviews wurden aufgenommen und sind dieser Arbeit als Audiodateien auf dem beiliegenden Datenträger beigefügt. 299

²⁹⁷ vgl. Majchrzak, Wagner & Yates 2006, S. 102

²⁹⁸ vgl. Wagner 2008, S. 325-327

²⁹⁹ vgl. Anhang A.5, Experteninterviews

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3.2.5. Quantitative Auswertung der Nutzungsdaten

Um die Forschungsfrage nach der Nutzungsintensität zu beantworten, wurden quantitative Nutzungszahlen anonymisiert mit Hilfe des Statistik-Tools Piwik untersucht und ausgewertet. Piwik protokolliert alle Nutzungsaktivitäten im Wiki-Tool und liefert so einen Aufschluss über statistische Kennwerte wie die am häufigsten frequentierten Inhalte und die Anzahl der aufgerufenen Seiten. Im Gegensatz zu Anwendungen externer Anbieter wie Google Analytics speichert Piwik sämtliche Daten in einer Datenbank im eigenen Rechenzentrum. Das Vorhalten aller Nutzungsdaten im eigenen Unternehmen gewährleistet eine höhere Kontrolle über die Daten als die Speicherung der sensiblen Angaben auf Servern externer Unternehmen. Für die vorliegende Untersuchung sind vor allem das Tracking der Zugriffszahlen und die Menge der eindeutig identifizierbaren Anwender von Bedeutung, um Tendenzen bei der Nutzung zu erkennen. Weitere Kennzahlen wie die Anzahl der im Wiki durchgeführten Aktionen oder die Menge der Zugriffe im Tagesverlauf geben tiefere Auskünfte über das Verhalten der Nutzer im System. Die Erfassung von Benutzerdaten startete nach einer Testphase einige Wochen nach der Einführung am 05. Februar 2009, die letzten berücksichtigten Daten wurden vier Monate später am 05. Juni 2009 protokolliert.

Die drei Datenquellen Befragung, Interviews und Webanalyse sollen gemeinsam detaillierte Antworten auf die festgelegten Forschungsfragen geben und so die Auswirkungen einer Wiki-Einführung auf Maßnahmen zum Wissensmanagement im Fallbeispiel beschreiben.

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3.3. Datenaufbereitung

3.3.1. Angaben zur befragten Population

Die vorliegende Befragung untersucht die Einführung eins Wiki-Systems in einem mittelständischen Unternehmen als Fallstudie. Die Untersuchung umschließt die Grundgesamtheit der Mitarbeiter und beschäftigt sich konkret mit der Einführung in diesem Unternehmen. Die folgende Grafik stellt die bei der Auswertung angegebenen unterschiedlichen Größen der Population dar:

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Im Rahmen der Studie gingen sowohl bei der Vorher- als auch bei der Nachher-Befragung jeweils 31 gültige Fragebögen ein. Im Dezember 2008 waren 38 Mitarbeiter in Vollzeit-Stellen im Unternehmen eingestellt. Inklusive des Versuchsleiters wurden vier Personen aufgrund ihrer Beteiligung am Projekt von der Befragung ausgeschlossen, niemand befand sich in Urlaub. Zum Zeitpunkt der Nachher-Befragung im Juni 2009 beschäftigte REDNET 42 Vollzeit-Mitarbeiter. Fünf Personen davon wurden von der Umfrage ausgeschlossen, weil sie entweder im Projekt involviert oder weniger als zwei Monate im Unternehmen tätig waren. Zwei Kollegen befanden sich in Urlaub. Berechtigt zur Teilnahme waren damit in der Vorher-Befragung 34, in der zweiten Befragungsrunde 35 Mitarbeiter. Bei der Vorher-Befragung gingen insgesamt 38, bei der Nachher-Befragung 36 Fragebögen ein. Sowohl bei der ersten als auch bei der zweiten Befragungsrunde lagen somit mehr Fragebögen vor, als Mitarbeiter teilnahmeberechtigt waren. Diese höhere Zahl an eingegangen Fragebögen kann auf abgebrochene Versuche beim Online-Fragebogen zurückgeführt werden, die zu einem späteren Zeitpunkt wiederholt wurden. Nach Ausfiltern der unvollständig ausgefüllten Bögen blieben sowohl bei der Vorher- als auch bei der Nachher-Befragung jeweils noch 31 Fragebögen übrig. In der ersten Befragungs-runde haben somit 31 von 34 (91,2%), in der zweiten Runde 31 von 35 (88,6%) teilnahmeberechtigten Mitarbeitern einen komplett ausgefüllten Fragebogen abgegeben. In der Ergebnisdarstellung wird auf Fragen aus der Vorher-Befragung mit „Frage Vx“ und auf Fragen aus der Nachher-Befragung mit „Frage Nx“ verwiesen.

In den Tabellen sind je nach Fragetyp unterschiedliche Fallzahlen (n) angegeben. Fragetyp 1 beinhaltet Fragen zum Wiki-System, die nur in der Nachher-Befragung gestellt wurden (n = 31). Fragetyp 2 hingegen beinhaltet alle anderen Fragen, die der Teilnehmer nur einmal beantworten sollte. Dies betrifft Fragen zu den statistischen Grunddaten oder zur Technikaffinität (n = 39). Sämtliche Vorher-Nachher-Vergleiche der Studie sind von Fragetyp 3 abgedeckt. Streng genommen dürfte hier nur mit den eindeutig identifizierbaren Teilnehmern („Follow-Ups“) gerechnet werden (n = 21), um eine eindeutige Tendenz zu erkennen. Allerdings liefert eine um zehn Teilnehmer größere Population entsprechend validere Ergebnisse (n = 31). Da sowohl Vorher- als auch Nachher-Befragung mit je 31 Teilnehmern ein für sich geschlossenes Meinungsbild des Unternehmens darstellen, werden in der vorliegenden Untersuchung diese beiden Momentaufnahmen verglichen. Die Populationsgröße für Fragetyp 3 ist somit n = 31. Zur Kontrolle wurden die betroffenen Auswertungen zusätzlich auch ausschließlich mit den eindeutig zurechenbaren Teilnehmern (n = 21) berechnet. Die Ergebnisse sind im Text erwähnt und im Anhang vollständig dargestellt.

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Die 24 Items der drei Fragen zur Technikaffinität weisen eine Reliabilität von Cronbachs α = ,84 auf. Die Elimination der drei genannten Items erhöht den Wert auf α = ,87. Die Ermittlung des Grades an Technikaffinität erfolgte mittels Addition der unterschiedlichen Antwortmöglichkeiten der verbliebenen Items. In den Fragen N7 und N8 wurde die Bewertung entsprechend des angekreuzten Wertes übernommen, da die Antwortskalen metrische Werte implizieren. In Frage N9 wurde eine äquivalente Bewertung ermöglicht, indem jeder Antwortmöglichkeit ein entsprechender Wert zugewiesen wurde. Der höchste mögliche Wert („besitze ich schon“) wurde mit drei Punkten bewertet, die Antwortmöglichkeit „kenne ich nicht“ mit null Punkten. Den beiden mittigen Antworten („kenne ich und plane ich anzuschaffen“ bzw. „kenne ich, plane ich aber nicht anzuschaffen“) wurden entsprechende Werte von zwei oder einem Punkt zugeordnet. Die drei Fragen N7-N9 gehen so mit absteigender Wertigkeit in die Ermittlung der Technikaffinität ein. Die Verteilung von Technikaffinität in der vorliegenden Fallstudie ist in der folgenden Abbildung 6 dargestellt.

Technikaffinität 12,0

9,6

7,2

4,8

2,4

0

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88

Insgesamt konnte jeder Befragte in allen drei Fragen konsolidiert exklusive der ausgeschlossenen Antwortmöglichkeiten maximal einen Technikaffinitätsgrad von 88 Punkten erreichen (40 + 30 + 18). Das persönliche Know-how im Umgang mit Technologie wird stärker gewichtet als die Einstellung zu Computern in der Freizeit, da auch das Wiki-System für betriebliche Zwecke genutzt werden soll. Computernutzung in der Freizeit kann sich jedoch von Computernutzung im Unternehmen deutlich unterscheiden, da in Betrieben IT-Technik auch immer Mittel zum Zweck ist. Die geringste Bedeutung hat daher der Besitz von Geräten im privaten Umfeld. Eine Verweigerung von weit verbreiteten Techniken wie Fernseher, PC und Wireless LAN

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lässt lediglich extreme Technikverweigerer erkennen, gibt im Umkehrschluss aber nicht zwangsläufig Aufschluss über die Affinität bei der Nutzung. Zur Prüfung der Verteilung auf Normalverteilung wurde der Kolmogorov-Smirnov-Test berechnet. Die Verteilung der Technikaffinität ist demnach in der Population annähernd normalverteilt, D(39) = ,20, p > ,05. 304

3.3.4. Produktivität

Die Produktivität eines Mitarbeiters gilt als wichtige Kennzahl bei der Ermittlung von Arbeitsleistung. Da sich die Produktivität insbesondere bei Wissensarbeitern nur schwer messen lässt und darüber hinaus stark mit der individuellen Stellenbeschreibung des Angestellten zusammenhängt, wird die Produktivität in dieser Arbeit lediglich anhand der subjektiven Einschätzung im individuellen Kontext der Mitarbeiter erfasst (vgl. Abbildung 7).

Einflüsse auf Produktivität 3,00

2,25

1,50

0,75

0

.. .f e h le n d e K o m m u n ik a ti o n

Der Befragte sollte dazu sowohl in der Vorher- als auch in der Nachher-Befragung auf einer Skala von eins („sehr selten oder nie“) bis fünf („sehr häufig“) angeben, welche Faktoren seine persönliche Produktivität hemmen. Bei einigen Items konnte

³⁰⁴ vgl. Field 2005, S. 93-96

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eine direkte Beeinflussung durch das Wiki vermutet werden. So fühlen sich Mitarbeiter in der Nachher-Befragung durch die drei Faktoren „fehlende Kommunikation mit anderen Abteilungen“ (-0,29 Skalenpunkte, Streuung in der Nachher-Befragung σn = ,93), „fehlendes Fachwissen“ (-0,23 Skalenpunkte, σn = ,68) und „fehlende Kommunikation in der eigenen Abteilung“ (-0,33 Skalenpunkte, σn = ,68) seltener negativ beeinflusst als noch vor der Wiki-Einführung. Mit Ausnahme des Items „unklare Vorgaben durch den Vorgesetzten“ (+0,25 Skalenpunkte, σn = ,93) änderte sich sonst kein Ergebnis um mehr als 0,2 Skalenpunkte. An diesen Resultaten zeigt sich, dass sich insbesondere die Kommunikation innerhalb und außerhalb der Abteilungen zwischen den beiden Befragungen verbessert hat. Eher noch kritischer sehen die Mitarbeiter hingegen die Auffindbarkeit von Informationen im Unternehmensnetzwerk, die sich auch nach der Einführung des Wikis offensichtlich nicht veränderte. Die hier aufgezeigten Tendenzen verstärken sich deutlich, wenn ausschließlich die 21 eindeutig zurechenbaren Fragebögen betrachtet werden. 305

3.3.5. Nutzung von Medien und Informationsspeichern

In Frage V7/N11 sollte der Befragte die Bedeutung der verschiedenen Quellen zur Informationsbeschaffung von 1 („sehr unwichtig“) bis 5 („sehr wichtig“) bewerten (vgl. Abbildung 8).

5,00

3,75

2,50

1,25

0

Der Vergleich zwischen Vorher- und Nachherbefragung zeigt hier bei keinem Medium außer TV/Radio eine Veränderung von mehr als 0,2 Punkten (σn = ,92). Die Be-

³⁰⁵ vgl. Anhang A.1, Abbildung A.1.5 Produktivitätsbeeinflussende Faktoren

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deutung von TV und Radio wird dabei im Juni 2009 um 0,26 Punkte höher eingeschätzt als im Dezember 2008. Für den Umgang mit Informationen im betrieblichen Alltag unterscheidet die vorliegende Studie zwischen der Beschaffung von Informationen aus verschiedenen Medien wie Internet, TV, Kollegen oder wissenschaftlichen Publikationen einerseits und der Speicherung von Wissen auf unternehmensinternen Systemen andererseits. Bei der Nutzung der verschiedenen Informationsspeicher, die der Befragte hinsichtlich der Nutzungshäufigkeit von 1 („sehr selten“) bis 5 („sehr häufig“) bewerten sollte, zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei den Informationsquellen (vgl. Abbildung 9).

4

3

2

1

0

Lediglich die Bedeutung von Informationen auf der Unternehmenshomepage hat sich um mehr als 0,2 Skalenpunkte verändert, von vorher durchschnittlich 2,97 Punkten (σn =1,22) auf nachher 3,32 Punkte (σn =1,01). Auffällig ist die auf Anhieb relativ hohe Bewertung des Wiki-Systems mit durchschnittlich 3,16 Punkten (σn =1,00). Obwohl die Anzahl der Inhaltsseiten im Wiki erst kontinuierlich wachsen muss und der Informationsgehalt des Systems gerade in den ersten Wochen eher gering war, wird das neu eingeführte Werkzeug bereits wenige Monate nach der Einführung häufiger genutzt als beispielsweise die öffentlichen Austauschordner auf dem Exchange-Server. Eine Verdrängung anderer Informationsspeicher oder eine Konsolidierung von Informationen im Wiki-System zeigt sich gut fünf Monate nach der Einführung indes noch nicht. Sowohl die Nutzungszahlen der Informationsspei- cher als auch die Häufigkeiten der Nutzung von Informationsquellen wurden zusätz-

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einmal täglich. Gering ist dagegen die Zahl der Mitarbeiter, die Artikel im Wiki auch bearbeiten. Fast 90 Prozent aller Mitarbeiter erstellen oder verändern Artikel seltener als einmal pro Woche. Zu berücksichtigen ist hier der Ausschluss von mindestens drei häufig schreibenden Mitarbeitern an der Befragung, die an der Konzeptionierung des Systems beteiligt waren. Angesichts der geringen Fallzahlen hätte die Einbeziehung dieser Kollegen das Ergebnis der Befragung signifikant beeinflussen können. Die Nutzungsintensität wurde mit Hilfe des Kolmogorov-Smirnov-Tests auf Normalverteilung überprüft und ist signifikant nicht-normalverteilt, D(31) = ,19, p < ,05. Auch eine Quadratwurzel-Transformation der Daten ändert die Verteilung nicht signifikant. Die aus den Fragen N21 und N22 konsolidierte Nutzungsintensität ist im folgenden Schaubild dargestellt:

Nutzungsintensität

30,0

22,5

15,0

7,5

0

Die hohe Bewertung von Editierungen bei der Konsolidierung der Antworten bewirkt die stark linksschiefe Verteilung. Eine Aufgliederung der Nutzung nach Abteilung zeigt, dass nicht alle Bereiche des Unternehmens das Wiki gleich intensiv nutzen. Besonders im Vertrieb ist die Nutzung stark ausgeprägt, sieben von elf Befragten greifen hier täglich mindestens einmal auf Inhalte im Wiki zu. Fast gar nicht genutzt wird das System hingegen in den Bereichen Technik und Logistik. 308

Der Mehrwert des Systems für die tägliche Arbeit gibt an, wie hoch der gefühlte Vorteil des Wikis für die Befragten ist (vgl. Tabelle 12). Die hohe Standardabweichung von 2,7 zum arithmetischen Mittel von 5,5 zeigt deutlich, dass die Mitarbeiter das System extrem unterschiedlich bewerten. Einer Gruppe von intensiven Wiki-Befür-

³⁰⁸ vgl. Anhang A.1, Tabelle A.1.6 Wiki-Nutzung Lesen nach Abteilung

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30,0

22,5

15,0

7,5

0

6

Die durch die Vorher- und Nachher-Befragung erhobenen Daten liefern ein konkretes Bild über die Bewertung des Wiki-Systems durch die Mitarbeiter. Mit einem Tool zur Webanalyse erhobene quantitative Daten sollen dieses Bild mit Nutzungszahlen des Wiki-Systems abrunden.

3.3.8. Daten aus Webanalyse

Anonyme Benutzerdaten, die durch den Einsatz eines Webanalysetools gemessen wurden, sollen die Ergebnisse aus der Vorher- und Nachher-Befragung ergänzen. Am 05. Januar 2009 ging das Wiki-System unternehmensweit in den Produktivbetrieb über. Nach einer vierwöchigen Anlaufphase ohne Messung startete die anonyme Erfassung von Zugriffsdaten mit Hilfe der Open Source - Software Piwik am 05. Februar 2009. Diese Software misst anonym die Häufigkeit aller Zugriffe auf die Seiten des Wikis, sie zählt die eindeutigen Benutzer und die Aktionen, die Anwender im System durchführen. Diese Daten ergänzt Piwik durch statistische Angaben über die technische Ausstattung des Benutzers und kann die interne IT-Abteilung so bei der Anpassung des Wiki-Systems an die vorhandene Arbeitsplatz-Infrastruktur unterstützen. Für die vorliegende Untersuchung sind vor allem die Gesamtzugriffe, die eindeutigen Benutzer und die Anzahl der Aktionen von Bedeutung. Eine Auswertung der Zugriffszeiten kann zudem Aufschluss über die Integration des Tools in den täglichen Arbeitsablauf der Mitarbeiter geben.

Die Zahl der Gesamtzugriffe auf das System hat sich während des Untersuchungszeitraums vom 05.02.2009 bis zum 05.06.2009 kontinuierlich erhöht (vgl. Abbildung 13). Ein Zugriff („Visit“) ist ein Besuch des Wikis von einem beliebigen Nutzer, ein

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Anwender kann also mehrere Zugriffe tätigen. ³⁰⁹ Das Aufrufen mehrerer Wikiseiten während eines Besuchs der Webseite wird dabei nur als ein Zugriff gezählt. In der folgenden Grafik sind die werktäglichen Zugriffszahlen auf das Wiki dargestellt.

150,0

112,5

75,0

37,5

0 0 5 .0 2 .2 0 0 9

Abbildung 13: Anzahl der Wiki-Zugriffe pro Tag.

x: Datum der Zugriffe, y: Anzahl der Zugriffe pro Tag

Quelle: Piwik Webanalyse

Feiertage und Wochenende wurden aus der Übersicht entfernt, da hier keine oder nur sehr geringe Zugriffe stattfinden. Die Entwicklung zeigt, dass sich die durchschnittliche Zahl der Zugriffe auf das Wiki während des Untersuchungszeitraums mehr als verdoppelt hat.

Dieser Anstieg in der absoluten Zahl der Wiki-Zugriffe stellt sich auch in der Auswertung der eindeutigen Benutzer („Unique User“) dar (vgl. Abbildung 14). ³¹⁰ Diese Kennzahl gibt an, wie viele der Mitarbeiter sich am System angemeldet haben und wird durch die IP-Adresse des Benutzers ermittelt. Jede unterschiedliche IP-Adresse, die auf das Wiki-System zugreift, zählt so als unterschiedlicher Nutzer. In Einzelfällen kann ein Anwender das Wiki von unterschiedlichen PC-Systemen aus aufrufen und so beispielsweise durch einen zusätzlichen Heimarbeitsplatz auch mehrfach als Nutzer gezählt werden. Die Zahl der Angestellten mit zwei Arbeitsplätzen bei REDNET bewegt sich aber im niedrigen einstelligen Bereich und wird daher vernachlässigt. Während des Untersuchungszeitraums nähert sich der Graph mehr und mehr der Zahl von 45 Angestellten an, die Nutzung ist somit nicht mehr auf wenige Nutzer oder Abteilungen beschränkt.

³⁰⁹ vgl. Burby & Atchinson 2007, S. 240

³¹⁰ vgl. ebd., S. 240

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Die Entwicklung der eindeutigen Benutzer zeigt deutlich, dass das Wiki in den ersten Wochen nur von gut der Hälfte der Mitarbeiter regelmäßig besucht wurde. Im Laufe der Monate erfolgten die Zugriffe dann aber immer häufiger von unterschiedlichen Arbeitsplätzen aus, was für eine breitere Nutzung des Wikis spricht. Die erhöhte Zahl der Zugriffe im April 2009 lässt sich auf die häufige Nutzung des Systems von externen Teams zurückführen, die während dieser Zeit in einem Kundenprojekt aus verschiedenen Lokationen heraus auf das System zugriffen.

Neben der Häufigkeit der Wiki-Zugriffe und der Anzahl der eindeutigen Benutzer ist die Menge der im Wiki durchgeführten Aktionen („Page Views“) eine weitere wichtige Kennzahl, um die Nutzung des Systems bewerten zu können (vgl. Abbildung 15). ³¹¹ Als Aktion wird jeder Seitenaufruf oder jedes Bearbeiten von Artikeln im Wiki-System gewertet, unabhängig von der jeweiligen Dauer. Verlässt der Nutzer das Wiki direkt nach dem Aufruf, bleibt die Anzahl der Aktionen niedrig, das Betrachten von fünf unterschiedlichen Seiten geht als fünf Aktionen in die Statistik mit ein. Damit drückt die Menge der Aktionen die Intensität aus, mit der die Gruppe der Anwender das Wiki-System benutzt. Ein Anstieg der Aktionsmenge im Laufe des Untersuchungszeitraums zeugt also von einer höheren Akzeptanz des Wiki-Systems. Die unten dargestellte Grafik zeigt, dass sich auch die Anzahl der Aktionen während des Untersuchungszeitraums kontinuierlich erhöht hat.

³¹¹ vgl. Burby & Atchinson 2007, S. 240

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Alle drei aufgeführten Statistiken weisen während des Untersuchungszeitraums teils deutliche Schwankungen auf. Diese Schwankungen lassen sich in erster Linie durch die unregelmäßige Pflege von Inhalten erklären. An einigen Tagen weisen Mitarbeiter zusätzlich per E-Mail auf von ihnen erstellte Inhalte hin, um Kollegen beispielsweise auf geänderte Verfahren aufmerksam zu machen. An diesen Tagen erhöhte sich die Nutzerzahl entsprechend stark.

Zusätzlich zur Nutzungshäufigkeit kann die Darstellung der Zugriffszeiten im Laufe eines Tages Aufschluss über die Integration des Wiki-Systems in den Arbeitsalltag geben.

Zugriffszeiten im Tagesverlauf

700 525

350

175

0

00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00

Die Zugriffszeiten sind in absoluten Zahlen angegeben und beziehen sich auf Zugriffe während der gesamten Untersuchungsperiode. In Abbildung 16 zeigt sich eine annähernd gleich starke Nutzung des Systems über den Arbeitstag von 08.00 bis

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17.00 Uhr hinweg. Lediglich während der Mittagspause von 12.00 Uhr bis 13.00 Uhr bricht die Nutzung ein. Diese Werte zeigen, dass das System für verschiedene Aktivitäten am Tag gleichermaßen genutzt wird und nicht nur einem zeitbezogenen Zweck wie der Informationsbeschaffung am Morgen oder dem Zeitvertreib in der Mittagspause dient.

Alle vorgestellten Auswertungen des Analyse-Tools Piwik belegen einen kontinuierlichen Anstieg der Nutzungshäufigkeit während des Untersuchungszeitraums. Mitarbeiter greifen demnach im Juni 2009 teilweise mehr als doppelt so häufig auf das Wiki zu wie im Februar 2009. Eine Kombination dieser technisch erhobenen Daten mit den Umfrageergebnissen soll ein detailliertes Bild über die Nutzungsgewohnheiten und -eigenschaften der einzelnen Nutzer liefern. Zur Ergänzung dieser Daten sollen Interviews mit den an der Einführung beteiligten Mitarbeitern weitere Erkennt- nisse über die Auswirkungen der Wiki-Implementierung liefern.

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Forschungsfrage werden entsprechende Items im Nachher-Fragebogen deskriptiv ausgewertet.

Die erste Hypothese H1 vergleicht die Bewertung des Wiki-Systems mit der Bedeutung anderer Informationsquellen und Informationsspeicherorte in der Nachher-Befragung. Anschließend werden die Bewertungen dieser anderen Quellen in der Vorher-Befragung in die Untersuchung mit einbezogen. Für Hypothese H2 wird der gefühlte Mehrwert, den ein Mitarbeiter dem Wiki-System für seine Arbeit zuschreibt, auf Korrelation mit der Nutzungsintensität überprüft. Erwartet wird ein positiver Zusammenhang, da eine höhere Nutzungsintensität auch einen größeren wahrgenommenen Mehrwert des Wikis vermuten lässt. Auch in der dritten Hypothese H3 ist die Nutzungsintensität von Bedeutung. Hier wird diese Nutzungshäufigkeit auf Korrelation mit der Technikaffinität der einzelnen Mitarbeiter überprüft. Ein positiver Zusammenhang würde eine häufigere Nutzung durch technikbegeisterte Mitarbeiter belegen. H4 untersucht die Auffindbarkeit von Informationen als produktivitätshemmendes Merkmal sowohl vor als auch nach der Wiki-Einführung im Vergleich. Die Hypothese legt nahe, dass die Produktivität nach der Wiki-Einführung seltener durch die Suche nach Informationen negativ beeinflusst wird als vorher. In der letzten Hypothese H5 soll der Zusammenhang zwischen der Wiki-Nutzung und der Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter untersucht werden. Die Items zur Erfassung der individuell empfundenen Selbstwirksamkeit wurden in Absprache mit dem Erstbetreuer dieser Arbeit in der Nachher-Befragung in Bezug auf den Arbeitsplatz des Befragten präzisiert. Aus diesem Grund kann für H5 kein Vorher-Nachher-Vergleich durchgeführt werden, sondern lediglich die Korrelation der Selbstwirksamkeitserwartung mit der Nutzungsintensität überprüft werden.

4.1.2. Beantwortung der Forschungsfragen

Die erste Forschungsfrage FF1 nach der Nutzungsintensität hat für die vorliegende Studie eine Schlüsselfunktion, denn erst ab einer gewissen Nutzungshäufigkeit können andere Konstrukte wie die Bedeutung des Systems für die tägliche Arbeit überhaupt untersucht werden. Die Darstellung der über das Webanalysetool Piwik erhobenen Daten zeigt, dass die Nutzungshäufigkeiten seit der Einführung des Systems im Januar 2009 kontinuierlich angestiegen sind. Insbesondere die Zugriffe auf das Wiki und die Anzahl der Aktionen im System haben sich positiv entwickelt, was für eine steigende Akzeptanz des Wikis spricht. Eine stetig wachsende Zahl der Mitarbeiter greift täglich auf das System zu und führt eine immer größer werdende Zahl von Aktionen aus. Zweitens können die Daten für eine Analyse herangezogen wer-

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den, die Mitarbeiter bei der Nachher-Befragung angegeben haben. Für einen Großteil der Angestellten gehört demnach das Lesen der Inhalte im Wiki zum festen Tagesablauf. Für aktuelle Themen wie Veranstaltungshinweise, Neuigkeiten oder Prozessbeschreibungen ist das Wiki zur ersten Anlaufstelle im Unternehmen ge-worden. Eine große Hemmschwelle besteht hingegen noch beim eigenen Erstellen oder Editieren von Artikeln. Ein hoher Anteil der Nutzer nutzt das System derzeit ausschließlich passiv.

Die zweite Forschungsfrage FF2 gibt konkret Auskunft darüber, wie Mitarbeiter die Qualität des Wiki-System in Bezug auf ihre tägliche Arbeit einschätzen. Ein häufiges Vorurteil gegenüber öffentlichen Wikis wie Wikipedia ist die unzuverlässige Qualität der Daten. Jeder Benutzer kann Inhalte anonym ändern, erstellen und löschen. Diese Bedenken haben sich im innerbetrieblichen Einsatz jedoch nicht bewahrheitet. Ohne Ausnahme beurteilen alle befragten Mitarbeiter die im Wiki enthaltenen Informationen als richtig, konsistent und klar formuliert. Die Antworten auf die beiden Forschungsfragen zeigen, dass die Angestellten das Wiki-System häufig nutzen und die darin enthaltenen Informationen positiv bewerten. Es kann deshalb mit der Prüfung der Hypothesen fortgefahren werden.

4.1.3. Überprüfung der Forschungshypothesen

Die erste Hypothese H1 vergleicht das Wiki mit im Unternehmen vorhandenen In-formationsquellen und -speichern in Bezug auf ihre Bedeutung für die tägliche Arbeit. Eine signifikante Veränderung in der Nutzung der bestehenden Systeme lässt sich durch einen Vergleich der Mittelwerte in Vorher- und Nachher-Befragung nicht feststellen. Allerdings wird dem Wiki schon wenige Monate nach dem Start eine wichtige Bedeutung für die Arbeit zugesprochen, das System wird als ähnlich bedeutsam eingeschätzt wie gedruckte Informationen in Ordnern oder die Unternehmenshomepage und übersteigt in der Wertigkeit die Öffentlichen Ablagen des Exchange Servers und das Qualitätsmanagementsystem Easy-QM. Eine Verringerung der Bedeutung von anderen Informationsquellen zugunsten des Wikis zeigt sich jedoch nicht. H1 ist somit nicht bestätigt und muss deshalb abgelehnt werden.

H2 untersucht den Zusammenhang zwischen der aus „Lesen von Artikeln“ und „Bearbeiten von Artikeln“ zusammengesetzten Variable „Nutzungsintensität“ und dem gefühlten Mehrwert für den Nutzer. Für die Berechnung der Korrelation wurde das non-parametrische Korrelationsmaß Kendalls τ verwendet, da die Voraussetzungen

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für eine Berechnung des Korrelationskoeffizienten Pearsons r verletzt sind. ³¹³ Zwar sind beide Variablen metrisch kodiert, allerdings auch signifikant nicht-normalverteilt. Kann die Variable „gefühlter Mehrwert“ durch eine Transformation der Daten annähernd in eine Normalverteilung überführt werden, ist bei der Variable „Nutzungsintensität“ eine Transformation durch die starke Schiefe der Verteilung wirkungslos. ³¹⁴ Aus diesem Grund wurde eine Korrelation zwischen den beide Variablen mit Kendalls τ gemessen und ein starker Zusammenhang festgestellt. Das metrische Korrelationsmaß Pearsons r und der alternative Rangkorrelationskoeffizient Spearmans Rho werden lediglich der Vollständigkeit halber angegeben. τ = ,58, p < ,05 (r = ,60, p < ,05 und rs = ,70, p < ,05). Zwischen diesen beiden Variablen kann somit eine starke positive Korrelation nachgewiesen werden, so dass H2 als nicht widerlegt und damit als bestätigt gilt. Je häufiger ein Mitarbeiter das Wiki nutzt, desto höher bewertet er auch dessen Bedeutung für seine tägliche Arbeit.

Die dritte Hypothese H3 überprüft die Nutzungsintensität darüber hinaus auf Korrelation mit der Technikaffinität eines Mitarbeiters. Obwohl die Variable „Technikaffinität“ annähernd normalverteilt ist, fand die Berechnung der Korrelation auch in diesem Fall aufgrund der signifikant nicht-normalverteilten Variable „Nutzungsintensität“ mit Kendalls τ statt, τ = -,14, p > ,05 (r = ,03, p > ,05 und rs = -,31, p > ,05). Der Grad an Technikaffinität setzt sich zusammen aus den Variablen „Vertrautheit mit Technologie“, „Persönliche Einstellung gegenüber Computern“ und „Nutzung von Technologie im privaten Umfeld“, die im Rahmen des Fragebogens erfasst werden. Es besteht eine geringe negative Korrelation zwischen den beiden Variablen, die jedoch statistisch nicht signifikant ist. Auch die Untersuchung eines möglichen Zusammenhangs zwischen der Nutzungsintensität und der individuellen Bildschirmarbeitszeit der Mitarbeiter zeigte lediglich eine schwache, nicht signifikante Korrelation (τ = ,15, p > ,05, r = ,15, p > ,05 und rs = ,20, p > ,05) . H3 kann deshalb nicht bestätigt werden und muss als widerlegt gelten.

In der vierten Hypothese H4 wird die Auffindbarkeit von Informationen im unternehmensweiten Netzwerk untersucht. Hierfür wurde der Befragte sowohl in der Vorherals auch in der Nachher-Befragung gebeten, verschiedene produktivitätshemmende Faktoren in Bezug auf ihr Auftreten während des Arbeitsalltags zu bewerten. Im Rahmen eines Mittelwertvergleichs zeigt sich entgegen der Behauptung von H4 sogar ein geringer Anstieg der Zeit, die Mitarbeiter mit der Suche nach Informationen verbringen. Auf einer Skala von 1 („sehr selten oder nie“) bis 5 („sehr häufig“) stieg

³¹³ vgl. Bortz 2005, vgl. S. 234

³¹⁴ vgl. Field 2005, S. 80-87

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der durchschnittliche Wert des Items „Probleme mit der Auffindbarkeit von Informationen im Netzwerk“ in Frage V10/N14 von vorher 2,29 (σv=,78) auf nachher 2,42 (σn=,81) leicht an. Dieser Befund deckt sich auch mit der Bewertung der Systeme zur Informationsspeicherung im Betrieb in Frage V6/N10. Hier verbesserte sich die Beurteilung durch die Mitarbeiter nur minimal von vorher 3,7 (σv=,91) auf nachher 3,8 (σv=,83) Skalenpunkte. H4 kann deshalb nicht bestätigt werden.

Die letzte Hypothese H5 prüft die wahrgenommene Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter auf eine Korrelation mit der Nutzungsintensität des Wikis. Obwohl die zusammengesetzte Variable „Selbstwirksamkeitserwartung“ annähernd normalverteilt ist, wird aufgrund der nicht-normalverteilten Variable „Nutzungsintensität“ auch hier der Rangkorrelationskoeffizient Kendalls τ verwendet, τ = -,15, p > ,05 (r = -,02, p > ,05 und rs = -,021, p > ,05). Die Berechnung der Korrelation zeigt eine schwache, nicht signifikante negative Korrelation zwischen den beiden Merkmalen. Auch die fünfte Hypothese wird deshalb nicht bestätigt.

Die beiden eingangs gestellten Forschungsfragen zeugen von einer steigenden Nutzung und Akzeptanz des Wikis durch die Mitarbeiter seit der Einführung. Sie belegen somit eine vorhandene Kriteriumsvalidität der gemessenen Konstrukte. ³¹⁵ Von den fünf überprüften Hypothesen kann nur H2 bestätigt werden: Je häufiger ein Mitarbeiter das Wiki nutzt, desto höher ist der Mehrwert für die tägliche Arbeit. Da nur für diese beiden nicht-normalverteilten Variablen eine Korrelation nachgewiesen werden konnte, musste auf die Durchführung einer Regressionsanalyse verzichtet werden. ³¹⁶ Die Struktur der Datenverteilung verhinderte auch eine Berechnung von Effektstärken zur Determination der Varianzaufklärung. 317

³¹⁵ vgl. Brosius, Koschel & Haas 2008, S. 68

³¹⁶ vgl. Wirtz & Nachtigall 2006, S. 110-112

³¹⁷ vgl. Rasch et al. 2006, S. 132-133

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4.2. Ergänzende Befunde aus qualitativen Interviews

Im Zuge dieser Arbeit wurden drei verschiedene Experteninterviews mit den an der Wiki-Einführung beteiligten Personen geführt. Zwei Mitarbeiter aus der Kommunikationsabteilung (Frau Kerstin Will und Herr Christian Zährl) und der Vorstand des Unternehmens (Frau Barbara Weitzel) standen als Interviewpartner bereit. ³¹⁸ Auf diese Weise können auch die Perspektiven dieser Personen in der Studie berücksichtigt werden, obwohl sie von der eigentlichen Befragung ausgeschlossen waren.

Grundsätzlich zogen alle drei Mitarbeiter ein durchweg positives Fazit aus der Wiki-Implementierung bei REDNET. Ziel für die Kommunikationsabteilung war in erster Linie die Bereitstellung eines zentralen Speicherortes für Informationen jeder Art. Dieses Ziel wurde durch die Implementierung des Wikis zur Zufriedenheit beider Befragten erreicht, viele Informationen stehen bereits heute exklusiv im neu eingeführten System zur Verfügung. Insbesondere für eher statische Informationen wie Prozessbeschreibungen und Produktdatenblätter nutzten die Mitarbeiter das Wiki. Herr Zährl weist allerdings auch auf die Notwendigkeit weiterer Verbesserungen im System hin, ein betriebliches Vorschlagswesen zur Optimierung des Ideenmanagements ist für ihn ebenso denkbar wie die Integration von vordefinierten Templates, die eine Bereitstellung von Inhalten vereinfachen können. Auch ein Workflow und eine Datenbank zur Urlaubsplanung und -genehmigung sind für ihn weitere Ideen für eine kontinuierliche Verbesserung. Beide Interviewpartner bewerten die technischen Hürden im Rahmen der Einführung als eher gering, die Implementierung verlief weitestgehend problemlos. Im Zuge der Anpassung an die Infrastruktur der REDNET AG waren lediglich kleinere Änderungen an geforderten Funktionen notwendig. Die größere Herausforderung sei die Integration des Wikis in den organisa-torischen Alltag der Mitarbeiter gewesen. Diese könne nur langfristig erfolgen, eine Veränderung der Unternehmenskultur sei durch die Kommunikationsabteilung auch nur bedingt erreichbar.

Als größte Änderung und gleichzeitig als größten Vorteil für die Nutzer des Wikis sehen die Interviewpartner aus der Kommunikationsabteilung die verbesserte Auffindbarkeit von Informationen, die nun immer zentral an einem Platz liegen. Dieser Vorteil spiegelt sich jedoch nicht in der Mitarbeiterbefragung wider, in der eben diese Auffindbarkeit von Informationen nicht als besser wahrgenommen wird. Diesen Um-stand begründen die zwei Befragten damit, dass einige Informationen eben noch nicht im Wiki liegen und die Suchfunktion des Systems über einige Wochen hinweg

³¹⁸ vgl. Anhang A.4, Experteninterviews

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nicht oder nur unzureichend funktionierte. In jedem Fall seien die Wege zu den In-formationen durch die zentrale Rolle des Systems nun kürzer, die Bereitstellungszeit von Informationen habe sich deutlich verbessert. Die nun vorhandenen Möglichkeiten zur Suche von Wissen übertreffen die auf den Fileserver integrierten Suchfunktionen um ein Vielfaches. Frau Will betont die gute Akzeptanz des Systems durch die Mitarbeiter, die häufig und regelmäßig auf Inhalte zugreifen und das Wiki so zu ihrer zentralen Informations-Anlaufstelle gemacht haben. In vielen Bereichen der internen Dokumentation sei man nun deutlich weiter fortgeschritten als noch vor einem halben Jahr. Ein weiterer Vorteil des Corporate Wikis sei die Offenheit des Systems, das nun viele andere Datenspeicher integrieren und ersetzen könne. Herr Zährl betont in diesem Zuge die Strategie, das Wiki-System als zentrale Datenbasis für Informationen sämtlicher Art auszubauen. Mittelfristig werde das Wiki nach und nach die Aufgaben der anderen Wissenssilos wie Fileserver, Exchange-Ordner und Intranet übernehmen und diese Technologien somit überflüssig machen. Gerade für die gemeinsam im Team bearbeiteten Dokumente lägen die Vorteile durch die höhere Transparenz und eine integrierte Versionskontrolle auf der Hand. Eben in dieser zentralen Bereitstellung des Wissens sieht Herr Zährl auch die größte technische Herausforderung, die im Zuge der Planung zu beachten ist: Fällt das Wiki aus, so besteht keinerlei Zugriff auf die dort gespeicherten Daten. Aus diesem Grund müsse die interne IT-Abteilung eine entsprechend hohe Ausfallsicherheit für das System gewährleisten.

Um eine aktivere Nutzung der Mitarbeiter weiter zu fördern, schlagen Frau Will und Herr Zährl gleichermaßen eine kontinuierliche Betreuung der Anwender vor. Bei Problemen mit den Funktionen des Systems stehen Beide als Ansprechpartner bereit und bieten ihre Hilfe im Umgang mit dem ungewohnten Tool an. Sie betrachten die Entwicklung in den letzten Monaten als einen Weg in die richtige Richtung und sehen langfristiges Denken als notwendigen Bestandteil der Strategie, das Wiki tiefer in die Unternehmensprozesse zu integrieren. Einzelbeispiele hätten gezeigt, dass die persönliche Betreuung der Mitarbeiter der beste Schritt zu einer Steigerung ihrer Motivation ist. Andere Web-Technologien hingegen bewerten beide Mitarbeiter als nicht für die Speicherung von Wissen innerhalb eines Unternehmens geeignet. Zwar erwähnen sie auch andere Tools wie Blogs, CRM-Systeme und twitter, sehen hier den Mehrwert aber eher in der Kommunikation nach außen und in der Weitergabe von Informationen als in der Speicherung von unternehmensinternem Wissen.

Der Vorstand des Unternehmens, Frau Barbara Weitzel, betont als Grund für die Wiki-Einführung eher die organisatorischen Aspekte. Die Zahl des Personals habe

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sich in den letzten Jahren mehr als verfünffacht, was die Voraussetzungen an eine effiziente Zusammenarbeit grundlegend ändere. Die altbewährte Kommunikation über den Flurfunk könne diese Aufgabe nicht mehr adäquat erfüllen, Wissen müsse jedem Mitarbeiter zugänglich sein. Aus dieser Motivation heraus entschied man sich für das quelloffene Wiki-System, das jedem Mitarbeiter uneingeschränkt zur Verfügung stehe. Die nicht vorhandenen Zugangssperren erlauben eine größere Reichweite der Informationen als bei einer Verteilung über die bestehenden Ressourcen und verändern den Umgang der Mitarbeiter mit Wissen. Dokumentiertes Know-how sei nun offen und automatisch für jeden Angestellten einsehbar. Frau Weitzel betont außerdem die Einfachheit und die Transparenz, mit der Mitarbeiter Inhalte im Wiki editieren und erstellen können. Zu nahezu jedem erdenklichen Themenkomplex können Kollegen nun Inhalte im Wiki dokumentieren und damit schnell und einfach wieder finden. Hierfür müssten vor allem Vorstand und Kommunikationsabteilung allerdings intern noch einiges an Aufklärungsarbeit leisten, damit auch jeder Mitarbeiter von den neuen Vorteilen profitiert. Die Nutzung erfolge im Unternehmen bisher nicht gleichmäßig genug über die unterschiedlichen Abteilungen verteilt, die Akzeptanz sei noch nicht überall gegeben. Viele Kollegen klagten über Zeitnot und können den Mehrwert des Wikis noch nicht erkennen. Die mit dem System verbundenen Vorteile werden jedoch immer klarer, je mehr Kollegen sich zu einer Kollaboration über das Wiki entschließen und so die entstandene Datenbank immer unersetzbarer machen. Auf Nachfrage bestätigt Frau Weitzel, dass auch das bewusste oder unbewusste Verständnis von Wissen als machtvolle Ressource bei einigen Mitarbeitern eine aktive Nutzung des Systems verhindere. Sie betont allerdings die strategische Sicht der Unternehmensleitung, dass auch oder gerade diese Mitarbeiter enger in den Prozess der Bereitstellung von Wissen involviert werden müssen. Neben der technischen Ebene könne dieses Involvement auch unterstützend durch die Integration neuer Angestellter in das Unternehmen erfolgen, um Wissen auf mehrere Schultern zu verteilen und nicht auf einzelne Mitarbeitern konzentrieren zu müssen.

Trotz aller noch notwendigen Aufgaben würden alle drei Befragten ein Wiki anderen Unternehmen zur Optimierung ihres internen Wissensmanagements eindeutig empfehlen. Alle Interviewpartner betonen die positiven Erfahrungen, die sie in den letz- ten sechs Monaten mit dem neuen Werkzeug gesammelt haben.

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5. Diskussion

5.1. Interpretation der Ergebnisse

Um die Einflüsse des im Rahmen dieser Fallstudie eingeführten Wikis auf die Unternehmensphilosophie und die Ansätze zum betriebsinternen Wissensmanagement angemessen interpretieren zu können, konsolidiert diese Arbeit Ergebnisse aus drei verschiedenen Quellen. Neben der Vorher-/Nachher-Befragung aller Mitarbeiter wurden drei Kollegen in einem strukturierten Interview über ihre Einschätzung der Wiki-Einführung befragt. Quantitative Daten aus dem Web-Analysetool Piwik runden die Ergebnisse ab.

Die hohen Rücklaufquoten der Mitarbeiterumfragen und die stetig ansteigende Nutzung des Wiki-Systems sprechen für eine hohe interne Validität der Untersuchung. Sämtliche Fragebögen konnten in die Studie einbezogen werden, kein Mitarbeiter gab einen komplett ungültigen Fragebögen ab. Lediglich in zwei Fällen wurde am Ende der Befragung ein falscher Code genannt, in zwei weiteren Fällen musste je eine Antwort des Fragebogens aus der Untersuchung gestrichen werden. Ein Mitarbeiter gab an, 24 Stunden am Tag vor dem Bildschirm zu sitzen. Ein anderer Befragter veränderte den Mittelwert seiner Antworten zur Zufriedenheit mit den Infrastrukturkomponenten von 4,3 in Frage V6 (nahezu „sehr zufrieden“) auf 1,0 („sehr unzufrieden“) in Frage N10. In beiden Fällen wurde die entsprechende Antwort von der Analyse ausgeklammert. Der ansonsten sehr gewissenhafte Umgang der Mitarbeiter mit dem Messinstrument lässt eine hohe Qualität der Umfrageergebnisse annehmen.

Die statistischen Daten der Befragung zeigen eine überwiegend jüngere, männliche Grundgesamtheit, die zu über siebzig Prozent im kaufmännischen oder technischen Bereich beschäftigt ist. Im Vergleich mit der Bevölkerung sollte diese Gruppe somit eine höhere Technikaffinität aufweisen als andere Gruppen vergleichbarer Größe. Die Untersuchung hat jedoch gezeigt, dass eine positive Einstellung zu Technik alleine nur sehr geringe Auswirkungen auf die Bereitschaft hat, aktiv mit einem Wiki-System zu arbeiten. Dies deckt sich mit den aufgezeigten Unterschieden zwischen einem Wiki in öffentlichem und institutionellem Einsatz: Im unternehmerischen Umfeld ist ein Wiki Mittel zum Zweck, Mitarbeiter bearbeiten Inhalte seltener aus intrinsischen Beweggründen oder aufgrund ihrer positiven Grundeinstellung. Stattdessen beachten sie die Relevanz des Systems für ihre tägliche Arbeit, nur ein als sinnvoll betrachtetes Produkt wird auch genutzt. Wenn die Vertrautheit mit moderner Tech- nologie keine Auswirkung auf die Nutzungsintensität hat, kann die Angst vor einer

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neuen Technologie im Umkehrschluss keine große Hürde bei der Nutzung eines Wikis darstellen. Zwar hat die vorliegende Studie keinen Zusammenhang zwischen Technikaffinität und Nutzungsintensität belegen können, möglicherweise hat allerdings die hohe Anzahl an Bildschirmarbeitern und die überdurchschnittlich hohe Technikaffinität der Population das Ergebnis verfälscht. In einer anders verteilten Grundgesamtheit mit einem größeren Fragment an Technikskeptikern ließe sich ein anderes Ergebnis vermuten, wenn Befragte nicht zu einem so großen Anteil wie in diesem Fallbeispiel auch im privaten Umfeld mit Technologie umgehen. Der Befund zeigt jedoch, dass eine überdurchschnittlich positive Einstellung zu Technologie nicht zwangsläufig zu einer überdurchschnittlich euphorischen Nutzung eines Wikis führt.

Ein üblicher Beweggrund für den Einsatz eines Wikis in Unternehmen ist die Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter in verschiedenen Fragmenten ihrer täglichen Arbeit. So kann beispielsweise die Verbesserung der Kommunikation innerhalb und zwischen den Abteilungen oder die Optimierung der Auffindbarkeit von Informationen Gegenstand notwendiger Verbesserungen sein. Diese Untersuchung hat gezeigt, dass in der vorliegenden Fallstudie die Auffindbarkeit von Informationen durch das neue Werkzeug jedoch offensichtlich nicht verbessert wurde. Dies kann unterschiedliche Gründe haben. Zum einen haben zwei Mitarbeiter als Antwort auf die offene Frage zu Verbesserungswünschen des Wiki-Systems ein verbessertes Suchfeld angegeben. Zwar verfügt das Wiki über eine integrierte Volltextsuche, diese scheint dem Anwender aber nicht immer die erwarteten Suchergebnisse zu liefern. Dies deckt sich auch mit der Bewertung der Suche nach Informationen im Wiki in Frage N24, die von mehreren Personen als nicht optimal eingestuft wurde. Möglicherweise hätten eine besser funktionierende Suchmöglichkeit und eine übersichtliche Strukturierung und Kategorisierung von Informationen hier zu anderen Ergebnissen geführt. Zweitens ist die Informationsvielfalt in einem neu eingeführten Wiki naturgemäß eher gering, selbst wenn ein Großteil der Mitarbeiter dem System bereits wenige Monate nach der Einführung einen großen Informationsgehalt bescheinigt. Die Zahl der Inhalte kann jedoch nur kontinuierlich und über einen längeren Zeitraum hinweg wachsen. Möglicherweise war deshalb für viele Teilnehmer der Befragung nicht transparent, welche Informationen während des Untersuchungszeitraums auf den Fileservern, welche bereits im Wiki-System und welche noch auf dem eingesetzten Exchange Server gespeichert waren. Diese unklare Abgrenzung trug wohl eher zur Verwirrung der Mitarbeiter bei, als dass sie die Auffindbarkeit von Wissen verbesserte. Interessant ist deshalb eine tiefere Betrachtung der verschie- denen Arten von Informationen. Obwohl die allgemeine Informationsbeschaffung

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durch die Einführung des Wiki-Systems offensichtlich nicht als effektiver wahrgenommen wird, bewerten die Mitarbeiter die Verfügbarkeit von benötigtem Fachwissen durchaus besser als vor der Wiki-Einführung. Dies kann darauf beruhen, dass gerade leicht explizierbares, technisches Fachwissen zuerst in das Wiki-System integriert wurde. Im Rahmen der Initialbefüllung mit Inhalten vor dem Go-Live des Systems haben die Verantwortlichen einige häufig benötigte Fachbegriffe im Wiki erklärt. Fachwissen zu verwendeten Geräten, beispielsweise Handbücher oder Fehlerbeschreibungen, wurde ebenfalls früh in das System integriert. Diese Schritte könnten zu einer besseren Verfügbarkeit von fachlichem Know-how geführt haben, während die Suche nach generellen Informationen nicht durch das Wiki beeinflusst wurde. Nicht bestätigen konnte die Umfrage eine Verdrängung anderer Medien und Informationsspeicher durch das Wiki. Der Bedeutungszuwachs von 0,26 Punkten für Informationen aus TV und Radio kann auf die häufige Wirtschaftsberichterstattung in den letzten sechs Monaten zurückzuführen sein. Auch die positive Veränderung bei der Bewertung von Informationen auf der Unternehmenshomepage ist nicht mit dem Wiki verbunden, diese Entwicklung lässt sich eher durch die Integration von neuen Inhalten auf der Webseite erklären, beispielsweise mit einem im Dezember 2008 eingeführten Weblog für Kunden.

Deutlich verbessert und eng mit einer Wiki-Einführung verbunden ist die Bewertung der Kommunikation innerhalb und außerhalb der Abteilungsgrenzen. Beide Formen der Kommunikation wurden von den Mitarbeitern nach der Implementierung als verbessert wahrgenommen. Dabei haben während des Untersuchungszeitraums keine anderen Maßnahmen wie Firmenfeste, Workshops oder Kickoff-Veranstaltungen stattgefunden, die eine Verbesserung dieser Faktoren hätten bewirken können. Es kann deshalb davon ausgegangen werden, dass das eingeführte Wiki-System eine bessere Kommunikation selbst dann fördert, wenn ein Großteil der Mitarbeiter selber nur passiv an den Inhalten im Wiki partizipiert. Das System liefert trotzdem In-formationen über die Arbeitsweisen und Zuständigkeiten anderer Abteilungen und erleichtert so die Zusammenarbeit. Gerade in Projekten ermöglicht das Werkzeug eine abteilungsübergreifende Kollaboration, die von den Mitarbeitern durchaus als positiv wahrgenommen wird. Innerhalb der eigenen Abteilungen können Mitarbeiter Informationen zu Verfahren und Prozessen austauschen, und so beispielsweise Urlaubsvertretungen und Nachfolger leichter in Aufgaben einarbeiten. Selbst wenn diese Möglichkeiten noch nicht von allen Mitarbeitern genutzt werden, scheinen ih- nen diese Optionen zur Kommunikationsverbesserung durchaus bewusst zu sein.

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Dieses grundlegende Verständnis zeigt sich auch bei der Bewertung von Frage N25 nach den möglichen Vorteilen eines Wiki-Einsatzes. Selbst wenn sich die Auffindbarkeit von Informationen durch den Einsatz noch nicht konkret verbessert hat, stimmen 80,7 Prozent aller Befragten der Aussage eher oder voll und ganz zu, die „Verbesserung der Wissens- und Informationsspeicherung“ sei neben der „Verbesserung von Arbeitsprozessen“ (77,4 Prozent) einer der Hauptvorteile des Systems. In Kapitel 2.2.3 wurde bereits die Konkurrenzsituation zwischen einem Wiki und anderen Kommunikationsmedien wie E-Mails und Telefon diskutiert. Die Aussage mehrerer Mitarbeiter auf die offene Frage nach weiteren Bemerkungen zum Wiki, dass keine Zeit für die Bearbeitung oder auch nur das Lesen von Artikeln vorhanden wäre, erscheint insofern als vorgeschoben. Eine große Masse von jeweils über 70 Prozent der Mitarbeiter gesteht dem Wiki das Potenzial zu, neben der Verbesserung von Arbeitsprozessen und der Wissens- und Informationsspeicherung auch noch die Zusammenarbeit mit Kollegen zu optimieren. Diese Verbesserungen im Arbeitsablauf erbringen in Summe einen größeren kollektiven Zeitgewinn als individuell Ressourcen für das Bearbeiten von Inhalten erforderlich wären. Die Benutzung des Wikis ist vor diesem Hintergrund kein zusätzlicher Aufwand, sondern eine Vereinfachung der bisherigen Strukturen. Mangelnde Nutzungsmuster lassen sich vielmehr auf eine gelebte Unternehmensstruktur zurückführen, die einer aktiven Nutzung entgegensteht. Die durchgeführten Interviews mit der Unternehmensleitung haben gezeigt, dass im untersuchten Fall eine eher konservative Kultur anzutreffen ist. ³¹⁹ Für die Arbeit mit neuen Werkzeugen wird der Mehrwert häufig als zu gering eingeschätzt, im Gegensatz dazu haben Mitarbeiter häufiger Angst vor Machtverlust durch die Preisgabe ihres Wissens. Sie geben an, für eine Zusammenarbeit fehle ihnen die Zeit und stigmatisieren damit neue Werkzeuge zur Kooperation als unnötigen Zusatzaufwand.

Anders als bei vielen Unternehmen der Industrie verlangt die gegebene Kundenstruktur im Öffentlichen Dienst in der Regel keine elektronische Online-Anbindung der ERP-Systeme oder unternehmensübergreifende Plattformen zur Kollaboration, die Mitarbeiter für die Verwendung solcher Werkzeuge hätten sensibilisieren können. Diesen Hang zum konventionellen Datenaustausch bestätigt auch der bisherige Umgang mit Informationen. Neben der Websuche im Internet ist vor allem die Verwendung von Fileservern als Dateiablage die erste Anlaufstelle für die Suche nach Informationen. Beide Möglichkeiten existierten in dieser Form schon vor über zehn Jahren. Es scheint daher wahrscheinlich, dass Mitarbeiter sich eher den For-

³¹⁹ vgl. Anhang A.4, Weitzel

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derungen der Kunden nach persönlichem Kontakt anpassen, als im Innenverhältnis nach verbesserten Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zu suchen.

Alles in allem zeigen insbesondere die quantitativen Daten aus dem Webanalysetool Piwik eine erhöhte Nutzung des Wikis über den gesamten Zeitraum der Befragung hinweg. Die erhobenen Daten belegen auch, dass das System nicht nur von einigen wenigen Benutzern aufrecht gehalten wird, sondern dass täglich im Durchschnitt 80 bis 90 Prozent aller Mitarbeiter auf Inhalte zugreifen. Darüber hinaus verlassen die Besucher das Wiki nicht direkt nach dem Einstieg wieder, sondern navigieren über verschiedene Seiten hinweg und führen unterschiedliche Aktionen aus. Es kann also auch ausgeschlossen werden, dass Anwender das Wiki zwar als Startseite verwenden - dann aber sofort andere Seiten im Netz besuchen. Diese häufige Nutzung einerseits kollidiert im derzeitigen Nutzungsstatus mit der Hemmschwelle, die Anwender gegenüber der aktiven Partizipation äußern. Dieses Hindernis hat zwei Gründe. Zum einen behaupten mehrere Mitarbeiter im Rahmen der Befragung, ihnen fehle für ein Engagement im Wiki die Zeit. Zum anderen ist der gefühlte Mehrwert des Wiki-Systems bei manchen Mitarbeitern für die tägliche Arbeit gering, was einer Motivation für eine Beteiligung am System diametral entgegen steht. Die Ergebnisse der Befragung zeigen für beide Hindernisse aber auch die konträre Perspektive. Nahezu alle Mitarbeiter sprechen dem Wiki eine zeitsparende Funktion zu. Und der hohe Mehrwert, den ein Wiki für die tägliche Arbeit bringen kann, entsteht folgerichtig erst aus der persönlichen Nutzung.

So hat die Studie gezeigt, dass die Mitarbeiter die Vorteile eines Wiki-Systems schnell erkennen und ein entsprechendes Werkzeug zur Verbesserung von Prozessen und Zusammenarbeit durchaus befürworten. Ohne Ausnahme schätzten die Nutzer die Potenziale eines Wiki-Systems als sehr hoch ein und bewerten die bereits vorhandenen Inhalte als klar formuliert, konsistent und richtig. Diese Akzeptanz führt jedoch nicht zwangsläufig zu einer breiten und aktiven Partizipation innerhalb der Belegschaft. Zwar lesen die meisten Befragten täglich Inhalte im Wiki, für die Schaffung eines nachhaltigen Mehrwertes müssten allerdings noch mehr Mitarbeiter Artikel schreiben und verändern.

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5.2. Generalisierbarkeit der Ergebnisse

Die vorliegenden Ergebnisse wurden im Rahmen einer Fallstudie in einem mittelständischen Unternehmen im Raum Mainz ermittelt. Die Grundgesamtheit be-stand aus etwa 40 Mitarbeitern, von denen bei beiden Befragungen zwischen 80 und 90 Prozent an der Studie teilnahmen. Wie jedes Unternehmen besitzt auch der in der Fallstudie betrachtete Betrieb eine einmalige Unternehmenskultur, eine spezifische Mitarbeiterstruktur und einen festen Kundenkreis. Diese Eigenschaften erschweren das generelle Übertragen der Ergebnisse dieser Studie auf andere Organisationen. Vor diesem Hintergrund sind verschiedene Faktoren zu beachten.

Erstens ist die Struktur der Belegschaft zwischen mehreren Unternehmen nie identisch. Die in dieser Studie untersuchte Grundgesamtheit ist zu einem großen Teil jung, männlich und verbringt täglich mindestens fünf Stunden vor einem Computerbildschirm. Die Befragten verfügen im privaten Umfeld über eine große Auswahl an technischen Geräten und sind überdurchschnittlich erfahren im Umgang mit den unterschiedlichsten Anwendungsbereichen der Informationstechnologie. Jeder Mitarbeiter nutzt für seine Arbeit das Internet, was die Struktur der Belegschaft bei RED-NET von anderen Betrieben deutlich unterscheidet. ³²⁰ Zwar wurde in der vorliegenden Studie kein Zusammenhang zwischen Technikaffinität und Nutzungsintensität des Wikis nachgewiesen. In Unternehmen mit einer anders verteilten Techniknutzung oder bei einem geringeren Grad an Bildschirmarbeit können die Ergebnisse allerdings unterschiedlich ausfallen. Ähnliches gilt für die regionale Ansiedlung von REDNET. Die Firmenzentrale liegt im Ballungsraum Rhein-Main, in ländlicheren Regionen oder in Ländern mit einer durchschnittlich niedrigeren Technikkompetenz werden Mitarbeiter eventuell anders mit Technologie umgehen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Einführung neuer Werkzeuge in Unternehmen ist die etablierte Unternehmenskultur. Gerade bei der Einführung von Anwendungen zur besseren Wissensverteilung kann eine offene, auf Kollaboration ausgerichtete Kultur die Nutzung erheblich unterstützen. Eine Unternehmenskultur ist aber immer einzigartig und eng mit einer Organisation verbunden. Die Auseinandersetzung mit der vorherrschenden Unternehmenskultur und die entsprechende Wahl der geeigneten Applikationen wird bei jeder neuen Software-Einführung eine wichtige Aufgabe darstellen, die Werte und Ideale des Unternehmens aus der Fallstudie werden in anderen Betrieben unterschiedlich eingeschätzt.

³²⁰ vgl. BITKOM 2007

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Prägend für den Umgang mit Information ist neben der intern gelebten Kultur auch der regelmäßige Umgang mit externen Stellen wie Kunden und Lieferanten. RED-NET arbeitet fast ausschließlich mit öffentlichen Auftraggebern zusammen. Deren Einkäufer sind in der Regel Beamten, die einen hohen Wert auf konservative Werte wie Zuverlässigkeit, Vertrauen, persönliche Beratung und Sicherheit legen. ³²¹ Die schnelle und permanente Verfügbarkeit von Informationen und Waren ist in dieser Zielgruppe weniger wichtig als beispielsweise in der Zusammenarbeit mit kritischen Endverbrauchern.

Als letzter Punkt muss vor einer Übertragung der Ergebnisse auch die gewählte Vorgehensweise bei der Einführung des Wikis beachtet werden. Da das System von Beginn an unternehmensweit genutzt werden sollte, erfolgte die Implementierung als vom Management vorgegeben (Top-Down). So konnten die Entwickler unternehmensweite Funktionen wie eine Kontakt- oder eine Projektdatenbank und eine Öffnungsmöglichkeit des Systems für Kunden integrieren. Das Wiki wurde zentral geplant, die Abteilungsleiter bestimmten die benötigten Funktionen für alle Mitarbeiter. Häufig wachsen Systeme aber konträr dazu als Grassroots-Bewegung aus einzelnen Abteilungen heraus und greifen dann Schritt für Schritt in andere Bereichen des Unternehmens ein. Auch eine andere Vorgehensweise bei der Implementierung hätte die Ergebnisse der Umfrage beeinflusst, auf Kosten der zentralen Verwaltung und Qualitätssicherung wäre eine höhere Identifikation zumindest von einigen Mitarbeitern mit dem System zu erwarten gewesen.

Die Studie konnte zeigen, dass eine ausschließlich quantitative Analyse der Nutzungsdaten eines Wikis wenig über die Akzeptanz und die Auswirkungen auf die organisationale Struktur aussagt. Wissenschaftliche Studien zur Einführung und zur Nutzung von Web-Applikationen sollten aus diesem Grund neben der Messung von wichtigen Key Performance Indikatoren auch immer qualitative Daten beinhalten, die nur die Nutzer selber liefern können. In diesem Fallbeispiel zeigen die quantitativen Daten einen steigenden Nutzungsgrad und eine tiefe Verankerung des Systems in den täglichen Arbeitsablauf. Eine hohe Zahl an Aktionen im System lässt darüber hinaus auf eine breite Nutzung schließen. Allerdings zeigt erst eine Befragung der Mitarbeiter, wie die Anwender Inhalte im System bewerten und welche Auswirkungen die Wiki-Einführung auf die tägliche Arbeit hat. Auch die vorherrschende Unternehmenskultur lässt sich alleine mit Nutzungszahlen nicht erfassen. Erst Studien mit integrierter Nutzerperspektive zeigen empfundene Schwachstellen. Probleme wie mangelhafte Suchfunktionen oder Hemmschwellen wie die subjektive und objektive

³²¹ vgl. Chaudhry 2009, S. 52

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Zeitknappheit wären durch eine reine Analyse der Nutzungsdaten nicht erkannt worden.

Die vorliegende Studie thematisiert die Einführung von Web 2.0 - Applikationen in Unternehmen und hat dafür im konkreten Fallbeispiel die Einführung eines Wikis empirisch begleitet. Bei der Implementierung anderer Technologien sind andere technische und organisatorische Voraussetzungen zu berücksichtigen, auch dann werden die Ergebnisse entsprechend abweichen. Die vorgelegte Untersuchung kann jedoch am Beispiel Wiki exemplarisch die Einstellung der Mitarbeiter und die möglichen Auswirkungen einer typischen Web 2.0-Anwendung auf die Arbeitsweisen in Unternehmen zeigen.

Die Ergebnisse einer Wiki-Einführung sind immer von den genannten Besonderheiten abhängig, einen idealen und richtigen Weg für die Implementierung von Web-Applikationen kann es deshalb nicht geben. Eine erfolgreiche Einführung in einem Unternehmen lässt sich nur dann auf andere Betriebe projizieren, wenn die Applikation an die systemgebunden Eigenschaften der einführenden Organisation angepasst wird. Erfolgsgeschichten wie die der Online-Enzyklopädie Wikipedia zeigen jedoch das soziale und gesellschaftliche Potenzial, das von modernen Kollaborationswerkzeugen ausgeht. Dieses Potenzial zur Veränderung von Kulturen und zur Demokratisierung von Wissen ist auch für Unternehmungen greifbar. Keine betriebswirtschaftlich arbeitende Organisation wird es sich deshalb leisten können, auf die Nutzung dieser Potenziale zu verzichten.

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5.3. Handlungsimplikationen

5.3.1. Generelles

Die vorliegende Studie hat im Rahmen eines Fallbeispiels mehrere Ergebnisse geliefert, die auf unterschiedlichen Ebenen weitere Handlungen nach sich ziehen sollten. Zum einen muss das in der Untersuchung behandelte Unternehmen weitere Maßnahmen ergreifen, um das Wiki tiefer in den Unternehmensalltag zu verankern und so weitere Vorteile des Systems zu erschließen. Andere Unternehmen können von den gemachten Erfahrungen und Studienergebnissen profitieren und die immer nötiger werdende Implementierung von Web-Applikationen wie Wikis effektiver gestalten. Letztendlich können weitere Studien tiefergehende Auskunft über die Nutzungsmotivation und -demotivation der Mitarbeiter und über die konkreten Auswirkungen von Web-Anwendungen auf Arbeitsprozesse liefern.

5.3.2. Handlungsimplikationen im Fallbeispiel

Die Ergebnisse der Befragung und die mit Hilfe des Webanalysetools Piwik erhobenen Daten haben gezeigt, dass Mitarbeiter bei REDNET immer häufiger auf Inhalte im Wiki zugreifen und immer mehr Aktionen im Wiki durchführen. Auch die Einschätzung der Informationsqualität und das Erkennen der Potenziale zeigen, dass ein Wiki für das Unternehmen langfristig die richtige Wahl für die Speicherung von Informationen darstellt. Dennoch hat die Studie die Notwendigkeit weiterer Schritte offenbart, um die Nutzung des Wikis bei mehr Mitarbeitern auch auf das Schreiben und Editieren von Inhalten auszudehnen. Nur so können die sichtbaren Vorteile des Systems auch genutzt werden.

Um diese höhere Aktivität zu erreichen, gilt es vor allem die Diskrepanz zwischen theoretischem Verständnis und praktischem Handeln zu überwinden. Benutzer verstehen zwar die theoretischen Vorteile, treffen aber in der Unternehmenspraxis auf die bestehende Nutzungshemmschwelle. Ein Master-User in jeder Abteilung könnte den Mitarbeitern in seiner unmittelbaren Umgebung zeigen, welche Vorteile die Nutzung des Systems bietet. Er könnte den Konkurrenzkampf zwischen den unterschiedlichen Medien im Unternehmen auflösen und den Mitarbeitern bei der Wahl des richtigen Kommunikationskanals zur Seite stehen. Die Identifikation und Ausbildung solcher Master-User wäre ein erster Schritt für eine optimierte Nutzung.

Darüber hinaus sollte die Kritik der Anwender berücksichtigt und fehlerhafte Funktionen wie die integrierte Volltextsuche verbessert werden, um die Suche von Inhal- ten im Wiki im Vergleich zu anderen Systemen zu erleichtern. Die einfache Auffind-

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barkeit von Informationen kann somit zu einem echten Alleinstellungsmerkmal des Wikis werden und die innerbetriebliche Akzeptanz weiter steigern. Grundsätzlich wäre ein gelungener Schulterschluss mit den Anwendern ein wichtiger Schritt, um die Nutzungsintensität des Wikis kontinuierlich zu erhöhen. Hier könnte die Integration weiterer Funktionen helfen, um den Mehrwert für die Anwender zu erhöhen. Die Einbindung einer Fehlerdatenbank für das betriebliche Vorschlagswesen oder eines Workflows für Urlaubsanträge könnten Nutzer tiefer in die Benutzung involvieren.

Ein weiterer notwendiger Verbesserungspunkt für eine tiefere Implementierung des Wikis in die täglichen Aufgaben bei REDNET ist die klarere Abgrenzung zu anderen Medien. Die ungemindert starke Nutzung der vorhandenen Quellen zeigt, dass bisher nur wenige Inhalte wirklich in das Wiki-System verschoben wurden. Entweder muss das Wiki eine Brücke zu anderen Quellen darstellen, indem es beispielsweise Dateien auf dem Fileserver oder Inhalte auf der Unternehmenshomepage verlinkt und deren Auffindbarkeit so verbessern kann. Eine andere Möglichkeit ist die Migration von Informationen ins Wiki. Nur wenn Inhalte exklusiv dort bereit stehen und so andere Quellen ersetzen, müssen Mitarbeiter zwangsläufig mit der neuen Technologie arbeiten. Als weiteres, zusätzliches System im Media-Mix kann das Wiki die Anwender bei der Informationssuche nur ansatzweise unterstützen.

Alle diese Schritte sind für eine tiefergehende Nutzung des Wikis im Unternehmen REDNET notwendig. Nur durch eine aktive Teilnahme mehrerer Nutzer können die Vorteile des Systems, die Anwender durchweg anerkennen, auch für jeden Mitarbeiter erschlossen werden. Außerhalb des konkreten Fallbeispiels können für andere Unternehmen unterschiedliche Schlussfolgerungen gezogen werden.

5.3.3. Implikationen für das innerbetriebliche Wissensmanagement

Der Einsatz von Werkzeugen zum sozialen und kollaborativen Umgang mit Wissensressourcen nimmt in Unternehmen immer mehr zu. Die vorliegende Studie hat gezeigt, welche Vorteile Mitarbeiter Wikis beim Umgang mit Wissen zuschreiben. Die Entwicklung von Unternehmen hin zum Enterprise 2.0 und die intensiven Veränderungen, die sich innerhalb und außerhalb von Betrieben beim Umgang mit In-formationen durch die Einführung von Web-Applikationen ergeben, zwingen Organisationen zum Überdenken ihrer Strategie zum Wissensmanagement.

Essentiell für Unternehmen jeder Größenordnung ist in einem ersten Schritt die Auswahl der geeigneten Technologie. Je nach Anforderungen im Unternehmen kön- nen verschiedene Werkzeuge für einen Einsatz geeignet sein, für die soziale Ver-

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netzung von Mitarbeitern sind andere Applikationen zu wählen als für die Speicherung von Wissen. Das System Wiki scheint angesichts der strukturellen Beschaffenheit und der leichten Implementier- und Erweiterbarkeit für den konkreten Einsatz im internen Wissensmanagement auch aufgrund der dargestellten Praxiserfahrungen eine adäquate Lösung darzustellen. Durch die einfache Speicherung und das erleichterte Abrufen von Wissen unterstützen Wikis den strukturellen Wandel am Arbeitsplatz hin zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten. Dafür nutzen sie die aktuellen Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik, die eine schnelle Adaption und den selbstverständlichen Umgang mit einer solchen Software fördern, selbst wenn nur ein kleiner Teil der Belegschaft aktiv an der Weiterentwicklung der Inhalte mitwirkt. Wikis unterstreichen aber nicht nur die gestiegene Dominanz von Wissen und Information, sondern tragen auch zu einer Demokratisierung und zu einer freieren Verbreitung von intellektuellen Ressourcen im Unternehmen bei.

Eine Analyse von Wikis in Bezug auf die in Kapitel 2.1.2 vorgestellten Konzepte zeigt, wie umfassend Wiki-Systeme als Werkzeuge zum Wissensmanagement einsetzbar sind. Durch die Einbeziehung der Nutzer in die Inhaltserstellung sind Wiki-Systeme in der Lage, neben reinen Zeichen und Daten auch Informationen und Wissen zu bündeln und für andere Anwender bereit zu stellen. Mitarbeiter können Wissen durch Verlinkungen zu anderen Inhalten in einen entsprechenden Kontext setzen und vorhandene Inhalte durch eigene Erfahrungen kontinuierlich aufwerten. Selbst wenn die Einführung eines entsprechenden Systems eine strategische Entscheidung der Unternehmensführung ist, sind Wikis ein Instrument für das operative Management von Daten, Informationen und Wissen. Die Nutzer selbst übernehmen die Pflege der Inhalte im Rahmen ihrer täglichen Arbeitsgestaltung und legen so die Grundlage für individuelles Handeln ebenso wie für unternehmensweite Kompetenz und damit für die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs. Bezogen auf das von North vorgestellte Konzept der Wissenstreppe kann ein Wiki somit auf den unteren vier Stufen einer vollständigen Treppe seine Wirkung entfalten und das Management dieser Konstrukte unterstützen (vgl. Abbildung 17).

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Vor dem Konstrukt der sieben Kernprozesse des Wissensmanagements wird die tiefe Integration eines Corporate Wikis in Geschäftsprozesse noch deutlicher. Die zentrale Portalfunktion eines Wikis unterstützt Unternehmen bei der Wissensidentifikation, das System kann relevante Inhalte automatisch anders platzieren als seltener benötigtes Wissen. Die einfache Suche nach Inhalten verbessert den Wissenserwerb der Mitarbeiter, und die einfache Editierbarkeit von Wikiseiten optimiert die Möglichkeiten zur Wissensentwicklung innerhalb des Unternehmens. Da alle Mitarbeiter auf das Wiki zugreifen können und die Zugriffsrechte nicht wie beim Fileserver auf einzelne Abteilungen begrenzt sind, vereinfacht ein entsprechendes System auch die Verteilung und die Nutzung von Wissen innerhalb des Unternehmens. Eine dem Wiki untergeordnete Datenbank ermöglicht durch eine kontinuierliche Datensicherung auch die langfristige Wissensbewahrung. Selbst die beiden vorgeschalteten, strategischen Prozesse ,Wissensbewertung‘ und ,Wissensziele‘ können von einem Wiki maßgeblich unterstützt werden, beispielsweise durch integrierte Bewertungssysteme von Inhalten durch die Mitarbeiter oder durch Rückmeldungen aus der Belegschaft über notwendige und fehlende Inhalte (vgl. Abbildung 18).

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Um das Management von Wissen greifbarer zu gestalten, wurde in Kapitel 2.1.2 die Unterscheidung zwischen Natur, Wert und Verfügbarkeit von Wissen vorgeschlagen. Im konkreten Einsatzfall Wiki überlässt die Unternehmensführung die Definition der Natur des Wissens ihrer Belegschaft. Wissen ist, was Mitarbeiter für relevant halten und deshalb im Wiki dokumentieren. ³²² Die zentrale Wissensbasis im Wiki weist dem vorhandenen Know-how noch keinen Wert zu, kann aber durch die zentrale Datenhaltung bei der späteren Erstellung einer Wissensbilanz unterstützen. Das Wiki erhöht außerdem die Verfügbarkeit von Wissen erheblich. Wenn nur ein Mitarbeiter ein Thema im Wiki dokumentiert, ist dieses danach für alle anderen Kollegen zugänglich und auffindbar.

Explizites Wissen können Mitarbeiter im Wiki wie in jeder anderen Wissensdatenbank auch formalisiert speichern und unternehmensweit bereitstellen. Die Besonderheiten des Systems zeigen sich jedoch im Umgang mit implizitem Wissen. Hier können Wikis als das elektronische Pendant zu Wissensgemeinschaften gesehen werden oder diese zumindest effektiv in ihrer Arbeit unterstützen. Auch in einem Wiki kann eine feste Gruppe an Mitarbeitern gemeinsam längerfristig und regelmäßig an einem Thema arbeiten und so Wissen zu diesem Fachgebiet kontinuierlich austauschen. Wikis eignen sich auch als zentrale Basis für ein unternehmensweites Storytelling, Anwender können erstellte Narrationen von anderen Seiten aus verlinken und so deren Auffindbarkeit im Netzwerk erhöhen.

³²² vgl. Kusterer 2008, S. 250

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Voraussetzung für die Nutzung dieser Vorteile und die erfolgreiche Integration in ein unternehmerisches Datengefüge ist ein ausreichend hoher Anteil an aktiven Nutzern. Die Erhöhung dieses Prozentsatzes stellt angesichts der erhobenen Daten die größte Herausforderung bei der Einführung eines kollaborativen Web-Tools dar. Die empirische Untersuchung einer Wiki-Einführung im Fallbeispiel hat belegt, dass eine strategische Planung der Implementierung zwar ein wichtiger Baustein ist. Ein allgemein gültiges, reproduzierbares Rezept kann jedoch nicht existieren. Auch ein durchdachtes und optimal funktionierendes System benötigt die Rückendeckung der Mitarbeiter, um die Hemmschwelle zum Bearbeiten von Artikeln zu überwinden. Auf der anderen Seite haben Beispiele aus anderen Unternehmen gezeigt, dass auch Systeme ohne Planungs- und Konzeptionierungsphase erfolgreich sein können. Die Anpassung des geplanten Systems an die konkret im Unternehmen vorhandenen Begebenheiten, an die Unternehmenskultur und die zu lösenden Aufgaben, muss vor diesem Hintergrund oberste Priorität bei der Einführung haben. Darüber hinaus führt ein Wiki nicht kurzfristig zu einer Verdrängung anderer Medien oder sorgt für eine Verbesserung der Informationssuche. Diese Effekte können nur langfristig eintreten, wenn das System fest im Unternehmensalltag verankert ist und die Nutzungsmöglichkeiten für jeden Mitarbeiter klar und transparent sind. Entscheider sollten deshalb von Beginn an Informationen definieren, die exklusiv und in einer hohen Qualität im Wiki bereit stehen.

Die Hemmschwelle, die Anwender für die aktive Nutzung eines Wikis zu überschreiten haben, muss so niedrig wie möglich gehalten werden. In dem vorliegenden Fall wurden beispielsweise die technischen Einstiegsbarrieren minimiert: Für die Anmeldung am Wiki konnten Benutzer das von der Anmeldung am PC-System bekannte Passwort verwenden, für ein Bearbeiten von Artikeln mussten sie keine systemeigene Wiki-Syntax erlernen. Wichtig ist aber zudem die Senkung der organisatorischen Hürden, gerade vor der ersten Nutzung stehen viele Anwender dem Wiki mit Bedenken und Vorurteilen gegenüber. Hier hat die Studie gezeigt, dass der gefühlte Mehrwert signifikant mit der Nutzungshäufigkeit ansteigt. Möglicherweise müssen Unternehmen ihren Anwendern daher grundsätzlich einen Wiki-Coach zur Seite stellen, der bei dem Bearbeiten der ersten Artikel unterstützen und den Anwendern den technischen und organisatorischen Mehrwert persönlich erläutern kann. Die Übersetzung der theoretischen Vorteile in den praktischen Arbeitsalltag könnte so präziser und eindringlicher erfolgen als in der vorliegenden Fallstudie.

Gerade in Bezug auf die Verbesserung des organisationalen Wissensmanagements zeigen die Befunde dieser Untersuchung, wo die Stärken und Schwächen von neu-

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en Technologien liegen. Die dezentrale Bearbeitung und Bereitstellung von Informationen wird von den Mitarbeitern geschätzt, akzeptiert und konsumiert. Die Potenziale sind erkannt und werden dann in den Arbeitsalltag integriert, wenn der Nutzen offensichtlich größer ist als der damit verbundene Aufwand. Für die aktive Erstellung von Inhalten fühlt sich indes nur ein kleiner Teil der Angestellten verantwortlich. Mitarbeiter erwarten häufig noch immer von der Unternehmensführung, für den optimalen Zugang zu sämtlichen benötigten Ressourcen zu sorgen. Anders lässt sich der Widerspruch zwischen dem Beklagen über das Fehlen von benötigten Informationen und der vermeintlichen Zeitnot bei der Pflege eines Wiki nicht erklären. Web-Anwendungen verfolgen jedoch ein konträres Ziel: Nur die Mitarbeiter selbst sind überhaupt in der Lage, das im Arbeitsalltag benötigte Wissen zu generieren und anderen Kollegen zur Verfügung zu stellen. Vorgesetzte sind von der Erfahrung ihrer Mitarbeiter abhängig. Häufig können sie die täglich notwendigen Informationen gar nicht bereitstellen, da sie in viele Prozesse ihrer Wissensarbeiter nicht involviert sind. Die Anforderungen an Büroarbeit haben sich hierfür zu spezifisch entwickelt, das benötigte Wissen eines jeden Mitarbeiters ist zu umfangreich geworden. Die Initiative für diesen verbesserten Umgang mit Informationen kann und muss deshalb von den Angestellten selbst kommen. Die vorliegende Studie hat die Notwendigkeit aufgezeigt, dieses Dilemma des Wissensmanagements zu überwinden. Ein funktionierendes System alleine, auch einhergehend mit einer einfachen Einweisung an die Mitarbeiter, löst dieses Problem noch nicht.

5.3.4. Implikationen für die weitere Forschung

Schwerpunkt der vorliegenden Befragung ist die Auswirkung der Wiki-Einführung auf die tägliche Arbeit mit Informationen im Unternehmen, auf verwendete Quellen und Infrastrukturen. Einige zusätzliche Items hätten dafür möglicherweise genauere Ergebnisse über Motivation und Demotivation von Nutzern liefern können. So war das Konstrukt der Hemmschwelle nicht Bestandteil des Fragebogens. Zwar wurden die möglichen Vorteile des Wikis erfragt, konkrete Gründe für eine Nutzung oder Nicht-Nutzung des Werkzeugs fehlten jedoch. Sinnvoll wäre auch eine Untersuchung über mehrere Unternehmen hinweg, um Vergleiche zwischen Organisationen erstellen zu können. Diese scheitern jedoch häufig an der mangelnden Vergleichbarkeit zwischen Betrieben oder an der Erstellung einer repräsentativen Stichprobe, die eine zufällige Auswahl von Nutzern und Nicht-Nutzern von Wiki-Systemen aus unterschiedlichen Betrieben beinhalten müsste.

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Weitgehend unerforscht bleibt im Zuge der Motivation von Mitarbeitern zur Nutzung auch die sinnvollste Implementierungsstrategie. Es wurde gezeigt, dass sich die Beweggründe für eine Nutzung innerhalb eines Unternehmens häufig von denen in einem öffentlichen Wiki unterscheiden. Offensichtlich führen in vielen Unternehmen aber doch Mitarbeiter in ihren Abteilungen Wikis teilweise sogar in Eigenregie ein. Eine bestimmte Gruppe von Angestellten engagiert sich unter bestimmten Voraussetzungen also weit mehr für die bessere Verteilung von Wissen als lediglich durch das Editieren, Schreiben und Lesen von Inhalten. Es wäre ein wichtiger Bestandteil weiterer Forschung, die Voraussetzungen für eine Übersetzung von Problembewusstsein in Handlungsmotivation zu erforschen. Hierfür kann auch eine genauere Untersuchung der benötigten Informationen wichtig sein. Die Erkenntnis, welche Formen von Informationen Mitarbeitern bei der täglichen Arbeit fehlen, kann Aufschluss über die Dringlichkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Informationsbeschaffung geben.

Ebenfalls nicht in der vorliegenden Studie integriert ist die Berücksichtigung der sozialen Komponente, weder im Wissensmanagement noch beim täglichen Arbeiten im Wiki-System. Zwar erfolgt die Kommunikation mit anderen Mitarbeitern in einem Wiki lediglich periphär, beispielsweise über Diskussionsseiten oder Kommentarfelder. Dennoch können durch die eindeutige Zurechenbarkeit von Inhalten zu ihren Autoren durchaus Effekte wie eine verbesserte Selbstdarstellung, Signalisierung von Kompetenz oder ein erhöhtes Geltungsbedürfnis auftreten. Diese sozialen Effekte wurden häufiger bei Nutzungsstudien für Wikipedia untersucht, fehlen aber noch im innerbetrieblichen Kontext (vgl. Punkt 2.3.4).

Grundsätzlich gilt für sämtliche Applikationen des Web 2.0, dass alle Technologien einem stetigen und rapiden Wandel unterliegen. Technikfokussierte Studien können deshalb immer nur Momentaufnahmen darstellen. Das menschliche Verhalten und der Umgang von Arbeitnehmern mit moderner Technologie unterliegt hingegen bestimmten Mustern, die sich auch bei einer Weiterentwicklung der Softwareplattformen nicht oder nur sehr langsam ändern. Studien zu einer Nutzung von Unternehmenssoftware sollten deshalb immer die menschliche Perspektive berücksichtigen und sich nicht auf die quantitative Auszählung von Nutzungsdaten beschränken.

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5.4. Fazit

Wissen ist mehr denn je ein unternehmerisches Alleinstellungsmerkmal. Auf lokaler, nationaler und globaler Ebene ist der intelligente Umgang mit dem Know-how der Mitarbeiter zu einer strategischen Herausforderung für Betriebe jeder Größenordnung geworden. Hierfür stehen den verantwortlichen Wissensmanagern eine Vielzahl an Werkzeugen zur Verfügung, die bei der Verwaltung des gestiegenen Volumens an Wissen helfen können. Blogs, Wikis und eine Fülle anderer in den letzten Jahren entstandener Web-Applikationen können den Umgang mit Wissen in unterschiedlichen Problemstellungen vereinfachen.

Die Studie hat am Beispiel von Wikis gezeigt, dass der Einsatz von Web-Anwendungen nicht nur für große Konzerne oder kleine Internetagenturen attraktiv und sinnvoll ist. Auch Mitarbeiter in mittelständischen Betrieben erkennen den Nutzen eines Wikis und verstehen die Vorteile gegenüber anderen Medien schnell. Sobald sie dem System einen Mehrwert für ihre persönliche Arbeit zuschreiben, werden sie es in ihren Tagesablauf integrieren und für die Informationsbeschaffung nutzen. Das Verhältnis zwischen aktiven Nutzern und passiven Informationskonsumenten entspricht dabei dem bei öffentlichen Wikis im frei zugänglichen Internet: Nur wenige Anwender steuern Inhalte aktiv bei oder beteiligen sich an der Komplettierung von vorhandenem Wissen. Allerdings ist eine unternehmensinterne Nutzung nur bedingt mit der Verwendung eines frei zugänglichen Wikis vergleichbar. Das Arbeiten mit einem Wiki innerhalb einer Organisation ist subjektiv und objektiv ein zusätzlicher Aufwand. Zwar schreiben viele Mitarbeiter dem System eine mittelfristige Zeitersparnis zu, sie sind deshalb aber noch nicht zwangsläufig bereit, den initial erforderlichen Aufwand zu erbringen. Stattdessen widersetzen sich Mitarbeiter der aktiven Arbeit mit dem neuen System überraschenderweise selbst dann, wenn sie die bisher vorhandenen Möglichkeiten zur Wissensspeicherung und Informationssuche als nur unzureichend bewerten. Selbst technologieaffine Mitarbeiter nutzen das Wiki nicht stärker als ihre technikskeptischeren Kollegen. Die Weigerung, sich mit neuer Technologie zu beschäftigen, kann also nicht das größte Hindernis bei der Nutzung sein. Überraschend ist auch, dass das Wikisystem vorhandene Technologien scheinbar nur in sehr geringem Maße zu ersetzen vermag. Zumindest bei den Vielnutzern des neuen Corporate Wikis wären entsprechende Verdrängungseffekte zu erwarten gewesen. Den Annahmen entsprechend zeigte sich eine Verbindung zwischen gefühltem Mehrwert des Systems und Nutzungsintensität. Je häufiger ein Mitarbeiter das System nutzt, desto höher ist der Mehrwert, den er dem System zu- schreibt. Das Problem ist somit eher kommunikativer als technologischer Natur, die

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unausgereifte Technik kann nicht für eine mangelnde Nutzung verantwortlich sein. Nutzt ein Mitarbeiter das System, ist auch der Mehrwert ersichtlich.

Die Untersuchung eben dieser Hemmschwellen beim Einsatz von Technologie in Unternehmen wäre ein Ansatz für die Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Kommunikationsforschung. Erst die Nutzung durch die Mitarbeiter kann einer Anwendung den Wert zuschreiben, den sich Verantwortliche in Unternehmen erhoffen. Technologisch schreitet die Entwicklung, wie in vielen anderen Bereichen auch, kontinuierlich weiter voran. Spätestens seit der flächendeckenden Verbreitung von E-Mails setzen sich Intranet- und Internetportale, elektronische Beschaffungsprozesse, Wissensmanagement- und elektronische Systeme zur Personalverwaltung in Unternehmen immer mehr durch. Es ist nicht abzuschätzen, welche Möglichkeiten diese Techniken erst in einigen Jahren für Organisationen liefern können. Kein Unternehmen kann jedes der zur Verfügung stehenden Werkzeuge sinnvoll in die eigenen Prozesse einbinden. Dennoch scheint das Management von geeigneten Techniken zum Umgang mit Wissen Voraussetzung für ein langfristiges Bestehen am Markt zu sein. Der sinnvolle und intelligente Einsatz von Software unterstützt das Wissensmanagement in Betrieben. Und nur die Unternehmen, die ihr Wissen sowohl vermehren als auch schützen und adäquat einsetzen, können sich in einer immer stärker auf Wissen fokussierten Umwelt langfristig gegen ihre Konkurrenten behaupten.

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A1

Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen

Übersicht Anhang A

Anhang A.1: ....................................... Ergänzende Befunde aus der Befragung A2

Anhang A.2: ...................................................... REDNET Vorher-Fragebogen A10

Anhang A.3: ................................................... REDNET Nachher-Fragebogen A17

Anhang A.4: ...................................................................... Experteninterviews A28

Anhang A.5: .............................. Screenshots Wiki und Piwik Webanalysetool A31

Anhang A.6: ..................................... Geforderte Funktionen laut Pflichtenheft A35

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A2

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A3

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A4

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A5

Durchschnittliche Bedeutung von Informationsquellen mit n=21 5,00

3,75

2,50

1,25

0

Durchschnittliche Bedeutung von Informationsquellen mit n=21 5,00

3,75

2,50

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5

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A7

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A8

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A9

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A10

Anhang A.2 -

REDNET Vorher - Fragebogen

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A11

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A12

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A13

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A14

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A15

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A16

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A17

Anhang A.3 -

REDNET Nachher - Fragebogen

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A19

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A20

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A21

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A22

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A23

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A24

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A25

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A26

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A27

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A28

Anhang A.4 - Experteninterviews

Die an der Einführung des Wiki-Systems beteiligten Mitarbeiter wurden von der durchgeführten Vorher- Nachher-Befragung ausgeschlossen. Um auch die Perspektive dieser Personen in die Arbeit mit einfließen zu lassen, wurden im Rahmen dieser Magisterarbeit drei Experteninterviews geführt. Die Interviews sind auf dem Datenträger gespeichert, der dieser Arbeit beiliegt.

A. Experteninterview mit Frau Barbara Weitzel, Vorstand REDNET AG (Interview geführt am 07. Juli 2009 in Mainz)

B. Experteninterview mit Frau Kerstin Will, Kommunikation REDNET AG (Interview geführt am 07. Juli 2009 in Mainz)

C. Experteninterview mit Herrn Christian Zährl, Kommunikation REDNET AG (Interview geführt am 07. Juli 2009 in Mainz)

Die Fragevorlagen für die Interviews sind auf den folgenden beiden Seiten darge- stellt.

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A29

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A30

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A31

Anhang A.5 - Screenshots Wiki

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A33

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A34

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A35

Anhang A.6 - Auszüge aus dem Pflichtenheft

Auf den folgenden Seiten sind Auszüge aus dem Pflichtenheft dargestellt, das REDNET an die potenziellen Dienstleister verschickt hat:

A. Präambel

(Seite 1 des Pflichtenhefts)

B. Geforderte Funktionen (Seiten 6 und 7 des Pflichtenhefts)

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A36

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A37

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„Einflüsse aktueller Web-Technologien auf Wissensmanagement in Organisationen. Fallbeispiel Einführung eines Corporate Wiki.“ Anhang A - Ergänzende Grafiken und Tabellen Seite A38