Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien im Rahmen kundenindividueller Massenproduktion

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Inhaltsverzeichnis

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1.  Einleitung 2  

2.  Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization) 3  

2.1  Grundlegende Definition und Ausgestaltung 3  

2.2  Differenzierungs und Kostenoption 4  

3.  Wettbewerbsstrategien zur Umsetzung von Mass Customization 6  

3.1  Überblick 6  

3.2  Differenzierung 8  

3.2.1  Grundlagen und Ziele 8  

3.2.2  Formen der  

  Differenzierung........................................................................................................9  

3.2.3  Betriebswirtschaftliche Beurteilung 10  

  .  

3.3  Kostenführerschaft 11  

3.3.1  Grundlagen und Ziele 11  

3.3.2  Formen der Kostenführerschaft 12  

3.3.3  Betriebswirtschaftliche Beurteilung 12  

3.4  Überwindung der Alternativhypothese durch hybride Wettbewerbsstrategien 14  

4.  Zusammenfassung und Fazit 15  

  Literaturverzeichnis....................................................................................................................17  

2

Einleitung

Bei dieser Hausarbeit handelt es sich um die Charakterisierung und

Ausgestaltungsmöglichkeiten von Kostenführerschafts und Differenzierungsstrategien, und wie

diese im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion( Mass Customization) umgesetzt

werden können.

Die heutige Wirtschaft ist gekennzeichnet durch einen immer stärker werdenden Wettbewerb,

der sich aufgrund von Globalisierung, Zunehmen der Kundenmacht, Sinken der Kundenloyalität

und Änderungen der Marktstruktur widerspiegelt.

Aufgrund dieser veränderten Umweltbedingungen, die sich die Unternehmen gegenüberstehen,

sind Entwicklung neuer Wettbewerbsstrategien notwendig um sich in der heutigen Wirtschaft

langfristig Vorteile zu verschaffen. 1 Die Preis-Leistungs-relation hat sich insofern verschoben, daß die Konsumenten trotz günstiger Produktpreise, relativ hohe Ansprüche hinsichtlich der

Qualität, Service, Varietät haben. Unternehmen stehen in folge dessen einerseits unter dem

Druck, Produkte besser den Kundenbedürfnissen anzupassen, anderseits diese zu einem

günstigen Preis anzubieten. 2 Sogenannte „Stammkunden neigen hä ufig zu einem Anbieterwechsel, was ein Sinken der Kundenloyalität bedeutet. Produktlebenszyklen werden

aufgrund des steigendem Innovationsdruck immer kürzer. Durch ein Ansteigen der Komplexität

der Produkte steigt auch die Notwendigkeit flexibler Techno logien hinsichtlich der Fertigung,

Information und Kommunikation. Die Veränderung des Wettbewerbumfeldes verlangt nach

Überlegungen hinsichtlich neuer Wettbewerbsstrategien, um den Anforderungen des intensiven

Wettbewerbs gerecht zu werden. 3 Unternehmen stehen unter der Herausforderungen, daß sowohl strategische Ziele der Differenzierung, sowie der Kostenführerschaft gleichzeitig realisiert

werden müssen. 4

Im folgenden sollen die wesentlichen Grundlagen und Ziele der Mass Customization dargestellt

werden, sowie die betriebswirtschaftliche Beurteilung der Kostenführerschaft und

Differenzierungsstrategie zur Umsetzung der Mass Customization als hybride

Wettbewerbsstrategie.

1 Vgl. Boutellier,/Schuh /Seghezzi (1997), S. 41 ff

2 Vgl. Piller (2000), S. 87

3 Vgl. Piller/Schoder (1998), S. 1112

4 vgl. Piller (2000), S. 91

3

2. Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization)

2.1 Grundlegende Definition und Ausgestaltung

Im wesentlichen handelt es sich bei der Mass Cutomization um eine Synthese zwischen

Massenfertigung und einer kundenindividuellen Produktion, wobei einerseits Produkte

individuell für den Kunden gestaltet werden, anderseits diese zu etwaigen günstigen Kosten

eines Standardgutes gefertigt werden sollen. 5 Anders formuliert richtet sich Mass Customization an einen (relativ) großen Absatzmarkt, wobei die individuellen Wünsche des einzelnen Kunden

erfüllt werden, egal ob es einzelgefertigt, modulgefertigt oder nur eine nachträgliche Variation

eines Standardproduktes ist. 6

Der Begriff der „kundenindividuellen Massenproduktion“ erscheint im ersten Anschein nach

widersprüchig, jedoch soll durch Anwendung neuer Technologien und innovativer

Organisationsstrukturen, die jeweiligen Vorteile einer Massenproduktion mit den Vorteilen eines

individuell gefertigten Produktes simultan verfolgt werden. 7 Die Modularisierung ist zur Umsetzung der Mass Customization die wohl wichtigste Grundkonzeption. Unter der

Modularisierung in diesem Zusammenhang versteht man im wesentlichen zunächst eine relativ

hohe Vorfertigung von standardisierten Vorprodukten, welche am Ende der Fertigung, durch

Kombination verschiedener Module kundenspezifisch fertiggestellt werden kann. Somit können

einerseits kundenindividuelle Produkte hergestellt werden, diese zugleich durch Erzielen von

Skaleneffekten, aufgrund der hohen Vorfertigung, auch zu relativ niedrigen Kosten. 8

Mass

Customization soll hierbei als eine hybride Wettbewerbsstrategie verstanden werden, welche

versucht, durch Varietät möglichst exakt die Kundenvorstellungen des gewünschten Produktes

zu erfüllen, zu vergleichbaren Kosten die aufgrund einer Massenproduktion erzielt werden

können. 9

Jedoch soll Mass Customization hierbei nicht als Variantenfertigung verstanden werden, wo der

Kunde von möglichen Alternativen nur annähernd seine Präferenzbedürfnisse erfüllt. Vielmehr

5 Vgl. Turofski (1998), S. 33

6 vgl. Piller (1998), S 65

7 vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1112-1113

8 vgl. vgl. Piller (1998), S. 175 ff

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sei noch mal betont, daß bei der Mass Customization möglichst exakt der Kundenwunsch erfüllt

wird, d.h. die Kunden sollen genau das bekommen, was sie wollen, wobei allerdings Mass

Customization die Einzelfertigung nicht ersetzen kann und will. 10 Das Erkennen und das Wissen der Präferenzen des Kunden ist wesentlichster Grundstein, um die

Kundenwünsche exakt zu erfüllen. Daher ist es notwendig , nicht nur durch intensive

Marktforschungsaktivitäten, sondern auch durch direktes Einbinden des Kunden in den

Leistungsprozeß, zu erfahren, wie die Vorstellungen des Kunden bezüglich des Produktes

aus sehen. Da der Kunde selbst am besten weiß, wie seine Bedürfnisse am besten befriedigt

werden können, ist eine Einbindung des einzelnen Kunden in den Planungsprozeß sehr

vorteilhaft, man spricht hierbei auch von der Strategie der „Customer Integration“ 11 Durch Befriedigung der Präferenzbedürfnisse des Kunden, versucht man möglichst

Kundenbindungspotentiale aufzubauen, die langfristig zu Wettbewerbsvorteilen führen. 12 Wesentliches Ziel und weiteres Charakteristikum der Mass Customization ist es, die im Verlauf

des Individualisierungsprozesses gewonnen Informationen, sei es aus der Sicht des Unternehmen

über den Kunden, oder aus der Sicht des Kunden über das Unternehmen eine langfristige und

individuelle Beziehung aufzubauen. 13

2.2 Differenzierungs und Kostenoption

Mass Customization versucht, wie bereits skizziert, einerseits ein möglichst kundenindividuelles

Produkt anzubieten, dieses jedoch zu einem Preis eines Standardgutes. Hier setzt die

Differenzierungs und Kostenoption an. Denn nur durch ein Zusammenspiel diese beider

Komponenten wird das Mass Customization erst ermöglicht. Die Differenzierungsoption hat das

Ziel bzw. den Charakter, ein Produkt so zu gestalten, daß es für den Kunden seine

Präferenzbedürfnisse möglichst exakt befriedigt. 14 Durch möglichst ge naue Individualisierung des Produktes soll eine Abhebung vom Konkurrenten erzielt werden, was eine Art

Monopolstellung bewirken kann . 15

Innerhalb der Mass Customization gibt es verschieden Alternativen ein Leistungsangebot zu

individualisieren. Piller beschreibt hier grundsätzlich zwei Möglichkeiten, das Leistungsangebot

9 vgl. Pine (1993) S.44 ff; Piller (1998), S.72

10 vgl. Anderson (1997), S 7 ff; Piller (2000), S. 209 11 vgl. Wehrli/ Wirtz (1997), S. 128 12 vgl. Wehrli, Wirtz (1997), S. 132 13 vgl. Piller, (1998), S 65 14 vgl. Piller, (1998), S 78 15 vg. Scharf/ Schubert (1997), S. 69; Piller (1998), S 86

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auf den Kunden zuzuschneiden. Diese betreffen einerseits Funktion, Qualität und das Design des

Produktes selbst, er spricht hier auch von der tangiblen Komponente( materielle

Produkteige nschaften). Es besteht jedoch die Möglichkeit durch zusätzliche Dienstleistungen das

Produkt „kundengerecht“ anzubieten, was er als intangiblen Komponente ( immaterielle

Produkteigenschaften) bezeichnet. 16

Abhebung des Leistungsangebotes von anderen Konkurrenten gehen nicht nur einher mit einem

größeren preispolitischen Handlungsspielraum, die Kunden sollen auch durch eine

kundenindividuelle Fertigung davon abgehalten werden, zu Substituten abzuwandern. 17 Ein weiterer Vorteil der Differenzierungsoption sind völlig neue Möglichkeiten der Kundenbindung.

Im Laufe der Zeit lernt das Unternehmen die Vorlieben, Wünsche, Abneigung und

Spezifikationswünsche des Kunden näher kennen, verwendet diese Informationen nicht nur, um

in der Gegenwart die Kundenwünsche exakt zu erfüllen, vielmehr geht es darum, diese

gewonnen Informationen langfristig dem Produktionsprozess anzupassen, um einen zusätzlichen

Kundennutzen zu schaffen. Man spricht hier auch von „ Learning Relationships“ 18

Individualisierung ist meistens verbunden mit höher werdender Komplexität, welche Flexibilät,

und dementsprechenden höhere Kosten, erfordert. 19 Zunehmende Komplexität entstehen dadurch, daß durch den zwingenden direkten Kontakt mit dem Kunden die Informations und

Kommunikationsintensität steigt ( Kundenkomplexität). Außerdem steigt mit dem Ziel der

möglichst genauen Individualisierung die Anzahl der verwendeten Teile der Produktion(

Teilekomplexität). Nicht nur im Bereich des Fertigungssystems steigt die Komplexität, auch im

Bereich vom Koordinieren von betrieblichen Abläufen ( Koordinationskomplexität), und im

Absatz und Servicebereich (Vertriebskomplexität). 20 Aufgabe der Mass Customization ist es geeignete Wege zu finden, einerseits die Komplexität zu

vermindern, anderseits nicht darauf zu verzichten, die vom Kunden wahrgenommenen

Präferenzen exakt zu erfüllen. Dies kann erreicht werden durch das Heranziehen moderner

Informations, Kommunikations und Fertigungstechnologien, sowie der Einsatz von

Modularisierung auf der Prozeßebene. 21

16 vgl. Piller (1998), S. 81-82

17 vgl. Wisu Kompakt (8-9/1998), S. 878; Piller (1998), S. 86 18 vgl. Wehrli Wirtz (1997), S. 131; Piller (1998), S. 94; Anderson (1997), S 19-22 19 vgl. Anderson (1997), S. 43-45; Fleck (1995), S. 193; Schnäbele (1997), S. 63ff 20 vgl. Wisu Kompakt (8-9/1998), S. 878; vgl Piller (1998), S. 221 ff 21 vgl. Piller (2000), S. 225 ff