M  öglichkeiten und Probleme der Planung und Steuerung des Außendiensteinsatzes  

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

1.  Einleitung.  5

2.  Der Außendienst.  6

3.  Grundlagen der Außendienststeuerung.  7

3.1.  Definitorische Abgrenzung der Begrifflichkeit Außendienststeuerung.  7

3.2.  Elemente der Außendienststeuerung.  8

3.2.1.  Steuerung durch Aktivitätenregelungen.  10

3.2.2.  Steuerung durch Berichte.  12

4.  Grundlagen der Principal-Agent-Theorie.  14

5.  Die Außendienststeuerung - Ein Principal-Agent-Problem.  16

5.1.  Probleme der Außendienststeuerung.  16

5.2.  Möglichkeiten der Außendienststeuerung.  18

6.  Schlussbetrachtung.  22

Literaturverzeichnis   XXIII

Möglichkeiten und Probleme der Planung und Steuerung des Außendiensteinsatzes

Abkürzungsverzeichnis AD Außendienst

ADM Außendienstmitarbeiter

ADSt Außendienststeuerung

VKL Verkaufsleitung

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Möglichkeiten und Probleme der Planung und Steuerung des Außendiensteinsatzes

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1 Elemente der Außendienststeuerung..........................................................9

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Möglichkeiten und Probleme der Planung und Steuerung des Außendiensteinsatzes

1. Einleitung

In vielen Branchen erlebt der Außendienst in den vergangenen Jahren eine Art Renaissance. Angesichts des schwierigen Konsumklimas setzten Unternehmen wieder verstärkt auf die Wirksamkeit des persönlichen Verkaufs. Der Außendienstmitarbeiter übernimmt somit eine tragende Rolle bei der Realisierung des Unternehmenserfolges. 1

Die große Bedeutung, die dem Außendienst für ein zu vertretendes Unternehmen zukommt, bedingt eine hohe Priorität der Außendienstmitarbeiterführung. Die Steuerung und Kontrolle des Außendienstes nimmt dabei in der Personalführung eines Unternehmens eine Sonderposition ein, die darin begründet liegt, dass die Mitarbeiter im Außendienst sich in einigen Merkmalen von denen in anderen Bereichen des Unternehmens unterscheiden. So strebt der Außendienst eine weitestgehende Eigenständigkeit und Unabhängigkeit bei der Ausübung seiner ihm vom Unternehmen übertragenen Tätigkeit an. Darüber hinaus ist er meist darauf bedacht, zunächst seine eigenen Ziele zu verwirklichen und setzt die Unternehmensinteressen an zweite Stelle. Demgegenüber steht die Unternehmung mit dem Wunsch, das Verhalten der Außendienstmitarbeiter möglichst umfassend vorzugeben und zu kontrollieren, um auf diese Weise letztgenannte zu einem Handeln im Sinne der Unternehmensinteressen zu veranlassen. Neben diesem Interessenskonflikt sieht sich das zu vertretende Unternehmen bei seinen Führungsbemühungen weiteren Problemen gegenüber. Da der Außendienst außerhalb des Unternehmens arbeitet, ist das Verhalten dieses bei der ihm delegierten Aufgabenausführung für das Unternehmen nicht unmittelbar beobachtbar. Hinzu kommt, dass der Außendienst bei seiner Tätigkeitsausübung Informationen erhält, die dem Unternehmen nur bei Weitergabe des Außendienstes zukommen. Es entstehen also Informationsungleichgewichte zwischen Unternehmen und Außendienst. Zusammenfassend gestaltet sich die Führung der Außendienstmitarbeiter also durchaus problematisch. 2

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, unter Zuhilfenahme der Principal-Agent-Theorie zunächst die Probleme der Außendienststeuerung aus Unternehmenssicht detailliert zu modellieren und darauf aufbauend Steuerungsmöglichkeiten zu identifizieren sowie kritisch zu diskutieren.

Nachdem in diesem einleitenden Kapitel die Problemstellung dieser Arbeit skizziert wurde, beschäftigen sich die anschließenden Abschnitte zunächst mit der Darstellung der konzeptionellen Grundlagen, um eine gemeinsame Verständnisbasis zu schaffen. Im zweiten Kapitel wird dazu kurz der Außendienst in allgemeiner Form vorgestellt, bevor sich das dritte Kapitel den Grundlagen der Außendienststeuerung widmet. Nachdem im Unterabschnitt 3.1. die Begrifflichkeit der Außendienststeuerung erläutert wird,

¹ Vgl. Campillo-Lundbeck 2004, S. 16; Niedetzky 1988, S. 1

² Vgl. Jacobi 2001, S. 448ff; Willer 1993, S. 66ff

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werden in Unterabschnitt 3.2. die für die weiteren Ausführungen interessanten Steuerungselemente Aktivitätenregelungen (Kapitel 3.2.1.) und Berichte (Kapitel 3.2.1.) dargeboten. Mit einem Überblick über die Principal-Agent-Theorie im vierten Kapitel sind die konzeptionellen Grundlagen abgeschlossen und das folgende fünfte Kapitel nimmt sich der Erarbeitung der Probleme (Abschnitt 5.1.) und Möglichkeiten (Abschnitt 5.2.) der Außendienststeuerung an. Das sechste Kapitel stellt eine abschließende Schlussbetrachtung dar.

2. Der Außendienst

Das absatzpolitische Instrument Außendienst (AD) stellt eine Form des persönlichen Verkaufs, den Besuchsverkauf, dar. ³ Einsatz findet dieses Verkaufsinstrument sowohl im Konsum- als auch im Industriegüterbereich.

Die Vertriebspraxis unterscheidet zwischen dem unternehmenseigenen AD auf der einen, und dem unternehmensfremden AD auf der anderen Seite. Repräsentant des unternehmensfremden AD ist der selbstständig Gewerbetreibende mit dem Handelsvertreter als bekannteste Absatzform. Unternehmenseigene Außendienstmitarbeiter (ADM) hingegen sind Angestellte des zu vertretenden Unternehmens und werden in der Regel als Reisende bezeichnet. Aus dieser Unterscheidung resultiert vordergründig eine verschiedenartige Weisungsbefugnis der vertretenen Unternehmung gegenüber diesen beiden Außendienstformen. Während der Handelsvertreter seine Arbeitszeit sowie insbesondere seine Tätigkeiten und Aktivitäten in Bezug auf die Vermittlung und/oder den Abschluss von Geschäften im Sinne des zu vertretenden Unternehmens als Aufgabe jenes frei gestalten kann, ist der unternehmenseigene AD als Angestellter des jeweiligen Unternehmens an Weisungen dessen gebunden. Durch diese Weisungsbefugnis sowie des engeren, vertrauensvolleren Kontaktes des Unternehmens gegenüber dem Reisenden verglichen zum Handelsvertreter, bieten sich jenem beim Einsatz unternehmenseigener ADM weitreichendere Möglichkeiten und Ansatzpunkte der Außendienststeuerung. Die nachfolgenden Ausführungen richten sich daher primär auf Reisende, wenn gleich sie in Teilen sicherlich ebenso Anwendung auf den Handelsvertreter finden können. 4

Ein Bedarf an Steuerung des Außendienstes, sprich eine Führungsnotwendigkeit, liegt dabei in der Tatsache begründet, dass es sich bei den ADM um Personen handelt, die den Verkauf als primäre

³ Vgl. Rudolphi 1981, S. 4; Zentes 1980, S. 25

⁴ Vgl. Gey 1989, S. 7; Niedetzky 1988, S. 12ff; Rudolphi 1981, S. 4

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Aufgabe des AD wahrnehmen. Es ergibt sich für das zu vertretende Unternehmen folglich die Obliegenheit der Außendienststeuerung. 5

3. Grundlagen der Außendienststeuerung

Im vorangegangenen Abschnitt wurde hergeleitet, dass sich für Unternehmen, die Reisende als Absatzorgan zum Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen heranziehen, eine Führungsnotwendigkeit ergibt. Dem Unternehmen kommt folglich die Aufgabe der Außendienststeuerung zu. Bevor detailliert auf die Möglichkeiten und Grenzen dieser aus Unternehmenssicht eingegangen wird, widmet sich diese Kapitel zunächst den Grundlagen der Außendienststeuerung.

3.1. Definitorische Abgrenzung der Begrifflichkeit Außendienststeuerung

Als begriffliche Basis für die vorliegende Arbeit wird RUDOLPHIs Definition der Außendienststeuerung (ADSt) zu Grunde gelegt.

Ziel und Aufgabe der Steuerung aus Sicht des zu vertretenden Unternehmens ist es demnach, zum einen das Verhalten der ADM dergestalt zu beeinflussen, dass diese ein möglichst optimales Verkaufsergebnis mit minimalem Kostenaufwand herbeiführen, und zum anderen die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Die Außendienstleistung ist folglich als Bestimmungsgröße zur Verfolgung von Effektivitäts- und Effizienzzielen anzusehen. 7

RUDOLPHIs Definition der ADSt schließt somit sowohl eine direkte, als auch eine indirekte Verhaltensbeeinflussung des AD mit ein. Der Part der direkten Verhaltensbeeinflussung umfasst die Aufgabe der zielkonformen Beeinflussung des Leistungsverhaltens von ADM. Dies geschieht

⁵ Vgl. Krafft 2001, S. 52; Niedetzky 1988, S. 18ff; Rudolphi 1981, S. 4; Zentes 1980, S. 25

⁶ Rudolphi 1981, S. 16

⁷ Vgl. Kairies 1996, S. 14; Rudolphi 1981, S. 7ff

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