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INHALTSVERZEICHNIS

1.  Einleitung  3

2.  Begriffserläuterungen  4

2.1  Projekte  4

2.1.1  Projekte allgemein  4

2.1.2  Großprojekte  6

2.2  Projektcontrolling  7

2.2.1  Aufgaben des Projektcontrolling  8

2.2.2  Aufgaben des Projektcontrollers  9

3.  Projektcontrolling als Servicefunktion  10

3.1  Projektplanung  10

3.2  Projektablaufsteuerung und Projektkontrolle  11

3.3  Projektdokumentation  12

4.  Projektcontrolling in den verschiedenen Arbeitsstadien  12

4.1  Initiierungsphase  12

4.2  Planungsstadium  13

4.3  Durchführung  13

4.4  Abschlußphase  14

5.  Planungstechniken und Methoden des Projektcontrolling  14

5.1  Methoden des strategischen Projektcontrolling  14

5.2  Methoden des operativen Projektcontrolling  15

6.  Zusammenfassung  17

7.  Abkürzungsverzeichnis  18

8.  Literaturverzeichnis  19

9.  URL  20

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1 EINLEITUNG

Der verschärfte Wettbewerb und die dadurch bedingten häufigen Produktwechsel, der Zwang zur permanenten Veränderung zwingen die am Markt agierenden Unternehmen nicht allein zur Rationalisierung, sondern auch zur Flexibilität und Schnelligkeit. Dem stehen jedoch in vielen Fällen anspruchsvolle Großprojekte mit einem erheblichen zeit- und wertmäßigen Umfang entgegen, die durch ihre Komplexität Ressourcen binden.

Eine Möglichkeit, dennoch Kosten zu sparen und Ressourcen gezielt einsetzen zu können, bietet das Instrument des Projektcontrollings. Durch diese Maßnahme kann gewährleistet werden, dass die durchzuführenden komplexen Projekte für das Unternehmen überschaubar sind. Projektcontrolling ist also ein Teilaspekt des Projektmanagements und als solches für den Vergleich des Projektes mit den Zielvorgaben verantwortlich. Insofern ist das Projektcontrolling gerade bei Großprojekten als Servicefunktion zu betrachten.

Dennoch verlaufen Projekte nicht immer planungsgemäß. Aus diesem Grund ist es während der Projektdurchführung besonders wichtig, regelmäßig ausführliche Informationen über den Projektablauf zu erhalten und diese auch zu nutzen. Mögliche negative Abweichungen können somit analysiert werden, um sofort Gegenmaßnahmen einzuleiten. Eine Terminverkürzung, und somit ein früherer Eintritt des Projektziels, stellt zwar ebenfalls eine Abweichung vom Plan dar, ist aber als positiv zu bewerten.

Alle Unternehmen die Projekte durchführen, müssen diese an ihr Zielsystem anpassen und ebenso eine hierarchische Eingliederung des Projektteams vornehmen. Mögliche Ansätze dafür werden aufgezeigt und besonders im Hinblick auf Projektmanagement und Projektcontrolling erläutert.

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2 BEGRIFFSERLÄUTERUNGEN

2.1 Projekte

2.1.1 Projekte allgemein

Das lateinische Wort "Projektum" bedeutet „das nach vorne Geworfene“. ¹ Die technische Definition eines Projektes ist dargestellt in DIN 69 901. ² Ein Projekt ist demnach „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. 3

Die Bedingungen sind dabei z.B.

• eine zeitliche Begrenzung

• ein festgelegtes Ziel

• ein festgelegter Budgetrahmen

• personelle Restriktionen

• bereichsübergreifende Teamarbeit

• Komplexität

• eine gewisse Unsicherheit verbunden mit verschiedenen Risiken . 4

Bei Projekten handelt es sich um Aufgabenstellungen von besonderer Größe und Komplexität. Die Terminierung von Anfang (Projektfreigabe) und Ende (Projektabnahme) ergibt sich vielfach aus der Auslösung eines Projektes. Infolge des subjektiven Ausgangspunktes ihrer Identifizierung werden zweierlei Projektarten unterschiede:

• interne Projekte, die vom Unternehmen selbst ausgelöst sind,

• externe Projekte, die aus dem Auftrag eines Kunden hervorgehen und denen somit eine Anfrage- und Angebotsphase vorhergeht. ______________

¹ Vgl. Hübner, R.

² DIN 69901

³ Vgl. Fiedler, R., S. 4

⁴ Vgl. Fiedler, R. S. 2-3

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Alle Projekte werden entsprechend ihrem Inhalt bezeichnet; einige sollen hier beispielhaft aufgezeigt werden:

• Bauprojekte (Brücken, Autobahnen, Einkaufszentren)

• Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E) in der Pharmaindustrie

• Machbarkeits-/Durchführbarkeitsstudien (häufig bei F&E- Projekten)

• Organisations- und Managementprojekte (Rationalisierungen)

• Investitionsprojekte (Werksverlagerung, Einrichtung Logistikzentrum)

• Kunden-/Vertriebsprojekte (z.B. Großauftrag für einen Kunden)

• IT-Projekte (ERP-Systeme)

• Veranstaltungs-/Dienstleistungsprojekte (Messen)

Typisch für viele Projekte ist, dass man anfangs nicht weiß, ob die angestrebten Ziele überhaupt erreicht werden können. Häufig wird der Zeitrahmen nicht eingehalten; die Kosten werden weit überschritten oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zu erbringen. Probleme entstehen häufig deshalb, wenn bei Projektbeginn keine messbaren Ziele definiert werden. Deshalb sollten die Projektziele genauestens schriftlich fixiert werden - denn aus diesen Zielen leiten sich die zu treffenden Maßnahmen ab.

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2.1.2 Großprojekte

Als Großprojekte werden im Wesentlichen die deutlich langfristigeren Leistungen oder Vorhaben definiert, die im Gegensatz zu Einzelaufträgen einen Zeitraum von mehreren Jahren bis zu ihrer endgültigen Fertigstellung beanspruchen.

Abb.1: Charakteristische Merkmale von Einzelaufträgen und Großprojekten Quelle: J. Boruszewski,

Als klassische Anwendungsfelder für Großprojekte sind insbesondere die Erstellung von Großbauwerken (z.B. Autobahnbrücken) oder industriellen Anlagen (z. B. Neubau eines Automobilwerkes), aber auch größere IT- oder Dienstleistungsprojekte zu nennen. Diese erfordern spezifische Strategien und fundamental neue

Lösungswege zur Sicherung des Erfolgs und damit einhergehend entsprechend effiziente Steuerungsinstrumente.