Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

2.  Übersicht über chinesische Auslandinvestitionen.  3

Entwicklung  von Chinas Auslandinvestitionen.  3

ODI  -Vergleich zwischen China und der Welt.  6

Typen  von Chinas Auslandinvestitionen.  8

3.  Grenzüberschreitende M A Chinesischer Unternehmen.  9

Neue  weltweite M A Welle  10

Wachsende  Cross-border M A von chinesischer Unternehmen  14

Cross  -border M A von chinesischer Unternehmen in IT-Branche.  21

4.  IT-Branche in China  25

Hardware  -Markt.  26

Software  -Markt und IT-Service.  27

Internet-Bereich   30

F  E in China.  33

5.  Motive chinesischer Unternehmen für cross-border M A  36

Theoretische  Grundlage  37

Empirische  Forschung von Motive chinesischer Unternehmen  37

Motiv  1 - Zukauf neuer Technologien  38

Motiv  2 - Markenbekanntheit.  40

Motiv  3 - Vergrößerte globale Marktanteile  42

Motiv  4 - Erwerb von Steuervorteile  44

II

6.  Möglichkeiten der cross-border M A.  45

Win  -Win Situation für chinesische und ausländische Unternehmen  46

Vielfältige  Kapitalbeschaffungsweisen.  48

Kapitalbeschaffung  durch internes Wachstum.  48

Going  -Global Strategie chinesischer Regierung.  51

7.  Probleme und Aussichten.  52

Probleme  für chinesische Unternehmen bei cross-border M A.  52

Aussichten.   55

8.  Fallstudie: Lenovo vs. IBM - Eine Schlange schluckt ein Elefant?  56

Ausgangssituation   56

Lenovo   56

IBM.   60

Transaktionsbeschreibung.   64

Integration  von IB-MPC  66

Grunds  ätze, Ziele und Phasen von Integration.  66

Organisationsorientierte  Integration  68

Markenbasierte  Integration - Duale Markenstrategien.  70

Kundenbasierte  Integration - Duale Geschäftsmodell.  72

Transaktionsmotive   73

Ergebnisse  nach der Übernahme  76

9.  Zusammenfassung.  79

Literaturverzeichnis   81

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BCG Boston Consulting Group BIP Bruttoinlandsprodukt bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CDC Chinadotcom CEO Chief Executive Officer CFIUS Committee on Foreign Investment in the United States CMCC China Mobile Communication Corporation CNNIC China Internet Network Information Centre CNOOC China National Offshore Oil Corporation CNPC China National Petroleum Corporation CNY Chinese Renminbi Yuan COO Chief Operating Officer Drcnet Development Research Centre of the State Council of China EPO European Patent Office EU European Union EUP Energy-using Products F&E Forschung und Entwicklung FDI Foreign Direct Investment FTC Federal Trade Commission GDP Gross Domestic Product GERD Gross Domestic Expenditure on R&D GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber ICBC International Commercial Bank of China Inc. Incorporation IOC International Olympics Committee IPR Intellectual Property Rights

IV

Jg. Jahrgang LCD Liquid Crystal Display Ltd. Limited M&A Merges and Acquisitions MII Ministry of Information Industry MOFCOM Ministry of Commerce of the People’s of China Mrd. Milliarde NBS National Bureau of Statistics NBS National Bureau of Statistics of China NDRC National Development and Reform Commission o. V. ohne Verfasser ODI Overseas Direct Investment OECD Organisation for Economic Co-Operation and Development RoHS the Restriction of the use of certain Hazardous substances in Electrical and Electronic Equipment s. siehe SAFE State Administration of Foreign Exchange S. Seite SNDA Shanda Interactive Entertainment sog. sogenannte Tab. Tabelle TFT Thin Film Transistor u. a. und andere(n)/und anderem UN United Nation UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development usw. und so weiter vgl. vergleiche Vol. Volume WEEE Waste Electrical and Electronic Equipment WTO World Trade Organization z.B. zum Beispiel

V

1. Einleitung

China wurde lange als reines Entwicklungsland angesehen. Aufgrund seines Kostenpotenzials und rasanten Wirtschaftswachstums sind viele ausländische Investoren und Unternehmen während der letzten Jahre nach China angezogen. China ist als eine verlängerte Werkbank des Westens betrachtet. Doch hat sich das Bild geändert. China ist nicht nur ein Investitionszielland, Produktionszweig, Forschungszentrum von ausländischen Ländern, sonder auch einen starken Investor in der Weltwirtschaft. Insbesondere nach dem Beitritt zu WTO hat eine Reihe von Indikatoren erwiesen, dass China bereits einen mächtigen Konkurrenten geworden ist.

Bei der Entwicklung der chinesischen Wirtschaft sind viele chinesische Unternehmen herangewachsen. Manche sind sogar chinesische „National Champions“ geworden. Diese chinesischen Unternehmen haben ihre Augen nach Ausland geworfen. Außer der Direktinvestitionen im Ausland haben die chinesischen Unternehmen begonnen, über M&A-Transaktionen ihr Fuß im Ausland zu fassen. So haben bspw. die Übernahmen von ausländischen Unternehmen durch chinesische Firmen wie Lenovo, Hai’er, TCL CNOOC die Westländer schockiert, welche noch vor wenigen Jahren undenkbar gewesen wären.

Vor diesem Hintergrund werden in dieser Arbeit die M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen, besonders von chinesischen Unternehmen in IT-Branche, im Ausland untersucht. Wie haben sich die M&A entwickelt? Warum möchten immer mehr chinesische Unternehmen, besonders die Unternehmen in IT-Branche nach Ausland expandieren? Welche Treibfaktoren gibt es denn? Diese und weitere Schlüsselfragen werden in den Mittelpunkt einer ausführlichen Studie gestellt.

Diese Arbeit wird so wie folgend gegliedert. Nach Einleitung wird im zweiten Kapital eine Übersicht über chinesische Auslandinvestitionen gegeben, da M&A eine Type von chinesischen Auslandinvestitionen ist. Neben einer Erklärung über die Entwicklung chinesischer Auslandinvestitionen und Investitionstypen werden in diesem Kapital die chinesischen Auslandinvestitionen mit den ausländischen verglichen.

1

Im dritten Kapital werden die cross-border M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen erörtert. Als Hintergrund ist es nötig, die weltweite M&A-Aktivitäten zu schauen. Nach der Darstellung der Entwicklung und Situationen chinesischer Unternehmen auf den ausländischen M&A-Markt werden wichtige cross-border M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen in IT-Branche gezeigt.

Um die weiteren Fragen besser antworten zu können, wird im 4. Kapital chinesische IT-Branche kurz analysiert, wobei der Hardware-Markt, Software-Markt und Internetbereich eingeschlossen sind. Darüber hinaus werden anschließend die Innovationskapazitäten in China angesichts ihrer Wichtigkeit in IT-Branche erklärt.

Im Anschluss an die Analyse von chinesischem IT-Markt werden im Kapital 5 die Motive für cross-border M&A von chinesischen Unternehmen, besonders von chinesischen Unternehmen in IT-Branche untersucht. Basiert auf theoretische Grundlagen werden im Rahmen der empirischen Motivanalyse vier unterschiedliche Standpunkte eingenommen.

Anschließend werden im Kapital 6 die Möglichkeiten der cröö-border M&A für chinesische Unternehmen berücksichtigt. Dabei werden nicht nur die inneren Treibfaktoren wie Unternehmen selbst, sonder auch manche wichtige äußere Treibfaktoren wie Finanzmarkt und die chinesische Regierung unter Betracht gelegen. Danach werden die Probleme, die die chinesischen Unternehmen bei der M&A-Transaktionen treffen werden, im Kapital 7 aufgelistet.

Als ein sehr wichtiger Teil von dieser Arbeit wird eine typische Fallstudie über die Übernahme von IBM-PC durch Lenovo, ein PC-Hersteller in China, am Ende dieser Arbeit gegeben. Dadurch kann man noch klarer sehen, welche Chancen und Risiken chinesische Unternehmen, besonders die in IT-Branche haben.

2

2. Übersicht über chinesische Auslandinvestitionen

China ist seit lange wegen seines Bevölkerungspotenzials und seines rasanten Wirtschaftswachstums als die verlängerte Wertbank des Westens und FDI Importsland gezeichnet. Dennoch sollen Chinas schnell gestiegenen Direktinvestitionen im Ausland (ODI) in den letzten Jahren nicht außer Acht gelassen werden.

Entwicklung von Chinas Auslandinvestitionen

Nach der Veröffentlichung des Handelsministeriums Chinas (MOFCOM) 2005 investierten chinesische Unternehmen im Jahre 2005 insgesamt 12, 3 Mrd. US$ (ohne finanzielle Investitionen) im Ausland. Im Vergleich mit der gleicher Periode im Vorjahr sind die Investitionen um 123% zugenommen. Schauen wir die Vergangenheit von Auslandinvestitionen chinesischer Unternehmen, ist es klar, dass die Entwicklung von Chinas ODI 4 Phase durchlaufen hat (siehe. Abb. 1). Die erste Phase war bis 1993. Liberalisierung ermöglichte mehr Unternehmen Investitionen im Ausland. Am Ende 1993 kam die erste Spitze mit 4, 3 Mrd. US$. ODI Volumen wuchsen langsam weiter in der zweiten Phase bis Hongkongs Rückgabe an China im Jahre 1997. Danach bracht der WTO-Beitritt 2001 einen neuen Höhepunkt in 6, 9 Mrd. US$. für die dritte Phase

Abb. 1: 1990-2005 Chinas Direktinvestitionen im Ausland

Quelle: 1990-2001: UNCTAD (verschiedene Jahrgänge); 2002-2005: MOFCOM

zwischen 1997 und 2001. In der folgenden vierten Phase wurden Auslandinvestitionen wegen überhitzten Wirtschaftswachstums zuerst stark kontrolliert. Außerdem bracht SARS im 2003 zusätzliche negative Auswirkung auf Wachstum von

3

Auslandinvestitionen. ODI waren aber seit 2003 wieder boomend angestiegen und erreichten bis 2005 auf 12, 3 Mrd. US$..

Bis Ende 2005 kumulierte ODI von China war rund 57, 2 Mrd. US$. Hier sind „Round Tripping” ¹ ohne Berücksichtigung. (siehe Abb. 2)

Abb. 2: Chinas Auslandsinvestitionen Bestände

Quelle: Asia Pacific Foundation of Canada (2005); MOFCOM (2002-2005)

Dem Bericht des MOFCOM nach gingen Investitionen 2005 hauptsächlich - mit 40, 3% - nach dem Branche Handelsdienstleistungen. Die anschließend wichtigen Investitionsbereiche waren verarbeitende Industrie, Groß- und Einzelhandels, Bergbau und Transport mit entsprechend 18, 6%, 18, 4%, 13, 7% und 4, 3%. (siehe Abb. 3) Im Bereich IT und Software beliefen sich Investitionsvolumen im Ausland 2005 auf 1320 Mio. US$, die im Vergleich zu 2004 um 160 Mio. gestiegen waren. 2

Im Hinblick auf regionale Verteilung von Auslandinvestitionen chinesischer Unternehmen, war Lateinamerika, statt Asien, im Jahre 2005 zum ersten Mal als wichtigster Zielkontinent geworden. Mehr als die Hälfte der Investitionen (52%) floss nach Lateinamerika ein. Trotzdem entfielen 36% der Auslandsinvestitionen auf Asien. Investitionen chinesischer Unternehmen in Europa und Nordamerika waren am Ende 2005 beide um 1% zugewachsen, und zwar, in Europa auf 4% und in Nordamerika auf 3%. Investitionsvolumen in Afrika und in Australien blieben unverändert. (siehe Abb. 4)

¹ Unter „Round Tripping” versteht man, dass inländisches Kapital, das schon im Ausland investiert wird,

im Name auf ausländisches Kapital im Heimatland wieder zurückgebracht, um Vergünstigung zu

erhalten.

² Rechnen basiert auf MOFCOM (2005) und MOFCOM (2004).

4

Abb. 3: Chinas Auslandinvestitionen nach Brancheverteilung 2005 1

Quelle: MOFCOM (2005)

Abb. 4: Chinas Auslandinvestitionen nach regionalen Verteilung (2005)

Quelle: MOFCOM (2005)

Nach der Angabe von MOFCOM haben 6426 chinesische Unternehmen 2005 in 163 Länder und Regionen, vor allem in USA, Deutschland und Großbritannien, Tochtergesellschaft oder Repräsentanz eröffnet. Staatliche Unternehmen blieben nicht mehr als Hauptakteur in chinesische Investoren. Während der Anteil von staatlichen Unternehmen von 35% auf 29% gesunken wurde, dominierten GmbHs erstmals in Bezug

¹ Brancheverteilung ist nach Volkswirtschaft Brancheverteilung von China (GB/T4754 - 2002)

durchgeführt. Hier besteht verarbeitende Industrie hauptsächlich aus Verarbeitungen von

Kommunikationsgeräte, von elektronischer Ausrüstung, von Transportgeräte, Textilindustrie,

Schwerindustrie usw.

5

auf die Anteile von 32% als chinesische Investoren im Ausland. 1

ODI-Vergleich zwischen China und der Welt

Bei diesen guten Wachstumsaussichten ist es aber auch nötig, zu berücksichtigen, dass auf welchem Niveau auf der Welt China steht. 2005 war die weltweiten Investitionsströme ins Ausland insgesamt 779 Mrd. US$. ² Davon betrugen die chinesischen Auslandinvestitionen lediglich 1, 5%. Und bei den Beständen betrugen China nur 0, 54%. Die Relation zwischen Investitionsbeständen im Ausland und BIP war 2005 weltweit durchschnittlich 23, 9%. Und dieses Verhältnis für Industrieländer und Entwicklungsländer erreichte entsprechend 27, 9% und 12, 8%. Dennoch war China gerade 2, 1%. ³ Wenn Chinas Auslandinvestitionen mit denen der entwickelten Länder vergleicht werden, kommt ebenfalls zu einem Schluss, dass Chinas Investitionsniveau im Ausland noch weit hinter dem von Industrieland liegt. (siehe Abb. 5 und Abb. 6).

Abb. 5: Vergleich von ODI zwischen China und entwickelten Länder 2005

Quelle: MOFCOM (2005)

¹ Vgl. MOFCOM (2005), S. 4

² Vgl. UNCTAD (2006), S. 17

³ Vgl. UNCTAD (2006), Anlage B3

6

Abb. 6: Vergleich von ODI-Bestände bis Ende 2005 zwischen China und entwickelten Länder

Quelle: MOFCOM (2005)

Auch wenn man Auslandinvestitionen zwischen China und Entwicklungsländer vergleicht, sind die Noten von China nicht so ausgezeichnet. (siehe Abb. 7 und Abb.8)

Abb. 7: Vergleich von ODI zwischen China und Entwicklungsländer 2005

Quelle: MOFCOM (2005)

7

Abb. 8: Vergleich von ODI-Bestände bis Ende 2005 zwischen China und Entwicklungsländer

Quelle: MOFCOM (2005)

Aber trotzdem, nach der Schätzung von UNCTAD werden Auslandinvestitionen von Asien, besonders von China weiter boomend zunehmen. ¹ Im Jahre 2005 erreichten Chinas Devisenreserven 819 Mrd. US$, die rund 37% BIP entsprachen. China hat die weltweit ersthöchsten Devisenreserven schon besessen. Nach dem Bericht von UNCTAD ist China, folgend nach USA und Deutschland, die drittgrößte Handelsnation geworden. ² Es ist China dann möglich unter solchen immer verbesserten Wirtschaftssituationen, einen starken Spieler auf der Welt zu werden. Tatsächlich hat eine am jüngst veröffentlichte kurze Nachricht von MOFCOM nun diese positive Einschätzung bestätigt, indem im Jahre 2006 das Investitionsvolumen von chinesischer Unternehmen im Ausland 16, 13 Mrd. US$ erreichte, mit einem weiterem Anstieg gegenüber 2005 um 31, 6%, obwohl der ausführliche Investmentreport noch nicht bekanntgemacht ist. Und das kumulierte Volumen der chinesischen Auslandinvestitionen bis 2006 wurde mit 73, 33 Mrd. US$ ausgewiesen ³ .

Typen von Chinas Auslandinvestitionen

Chinesische Investitionen im Ausland bestehen aus zwei Typen, und zwar, Greenfield Investment und cross-border M&A. Auslandinvestitionen werden als Greenfield Investment bezeichnet, wenn solche Investitionen durch Begründung von

¹ Vgl. UNCTAD (2006), S. XXiii

² Vgl. UNCTAD (2006), S. 55

³ Vgl. http://hzs.mofcom.gov.cn/aarticle/date/200702/20070204353452.html

8

Produktionseinrichtungen im Ausland, wie bspw. Verkaufsbüro, Betriebsstätte, Tochtergesellschaft, ausübt werden. Dass Hai’er ihr Fuß erfolgreich auf dem amerikanischem Markt gefassten hat, ist ein sehr gutes Beispiel. In den USA hat Hai’er dadurch, dass sie in USA eine Betriebsstätte aufgebaut hat, bereits die Hälfte des amerikanischen Marktes für Kleinkühlschrank unter ihrem Markennamen erobert ¹ .

Cross-border M&A lässt sich durch zwei Methoden durchführen. Die erste ist Übernahme von vorhandenen Vermögen, nicht nur teilweise sonder auch völlig, im Ausland. Mit dieser Methode haben eine Menge von chinesischen Firmen wie etwa TCL, CNOOC, Lenovo, Wanxiang usw. Unternehmen im Ausland gekauft. Zudem ist cross-border M&A durch Begründung von strategischer Korporation auch realisierbar. Hier ist TCL wieder als ein gutes Beispiel genannt. TCL International Holdings und der französische Elektronikkonzern Thomson haben im Jahre 2003 einen Gemeinschaftsunternehmen (TCL-Thomson Electronics) gegründet, wodurch der weltgrößte TV-Gerätehersteller entsteht. Thomson wird nach eigenen Angaben 33% an dem Unternehmen und Schlüsselpositionen im Management halten. In diesem Beitrag wird die Untersuchung von Greenfield Investment ausgeschlossen. Der Fokus liegt hier darum auf M&A-Aktivitäten von chinesischen Unternehmen im Ausland, besonders auf die cross-border M&A von chinesischen Unternehmen in IT Branche.

3. Grenzüberschreitende M&A Chinesischer Unternehmen

Folge dem Bericht von MOFCOM (2003) war der Anteil von cross-border M&A nur 18% gegenüber Chinas Investitionsvolumen im Ausland 2003. Aber im Jahre 2005 belief sich der Anteil der cross-border M&A schon auf 53% ² . Gegenüber 2003 war es eine Steigerung der M&A um 194,4%. Die rasante Expansion von chinesischen Unternehmen nach Ausland hat die Aufmerksamkeit westlichen Unternehmen auf sich gezogen. Nach und nach haben die westlichen Unternehmen den Aufstieg chinesischer Unternehmennicht nur innerhalb Chinas, sondern auch auf dem Weltmarkt - zu mächtigen Wettbewerbern schon auf dem Radar.

¹ Http://de.biz.yahoo.com/01022007/318/angreifer-schwellenlaendern-jung-hungrig.html

² Vgl. MOFCOM (2005) S. 4

9

Basiert auf die Daten aus Thomson Financial und UN, werden Chinas M&A-Aktivitäten im Ausland in diesem Abschnitt analysiert. Des Weiteren sind Untersuchungsberichte von Boston Consulting Group, KPMG, Deutsche Bank, OECD usw. auch unter Betrachtung. Es ist unvermeidbar, dass die Daten aus verschiedenen Quellen unterschiedlich sind, weil jeder ein unabhängiger Informationsanbieter ist. Aber ist der Trend von cross-border M&A Chinas trotzdem klar zu analysieren. Vor der Untersuchung über Chinas M&A-Aktivitäten im Ausland sollen die neue weltweite M&A Welle berücksichtigt werden.

Neue weltweite M&A Welle

„Gute Perspektiven für 2006“ - so lautete der Ausblick für den globalen Markt für Unternehmensübernahmen ¹ . Wie diese positive Einschätzung trat Wachstum wieder auf den globalen M&A-Markt auf. In Tab. 1 sind Transaktionsvolumen und die Anzahl der Transaktionen von abgeschlossener M&A-Aktivitäten im ausgewählten Land/Region im Zeitraum von 2003 bis 2006 abgegeben. Das Gesamtvolumen der abgeschlossenen Transaktionen 2006 erreichte weltweit 2, 859 Mrd. US$, ein Anstieg um 25, 8% im Vergleich mit 2005. In den ausgewählten Länder, ähnlich wie USA, Deutschland und Japan hat das Transaktionsvolumen in China von 19 Mrd. US$ im Jahre 2005 auf 23 Mrd. US$ im Jahre 2006 auch gestiegen, was einem Anstieg um 21, 7% entsprach. Aber das Transaktionsvolumen von China liegt noch weiter hinter dem weltweiten Niveau, was nur zu 1% von der ganzen Welt zählt. Hier ist der M&A-Markt in Hongkong nicht eingeschlossen. Während die Anzahl der Transaktionen auf der ganzen Welt sowie die von USA und Deutschland auch zugenommen haben, stand die Anzahl der Transaktionen Chinas dabei ein leichter Rückgang. Hier wurde ein Rückgang um 15,9%

¹ Vgl. Brühl (2006) S. 31

10

Tab. 1: Weltweit abgeschlossenes M&A-Aktivitäten 2003-2006

Quelle: Thomson Financial

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verzeichnet. Ursache dafür ist die große Bedeutung so genannter „Mega-Merger“, nämlich, Transaktionen mit Riesenvolumen. Wenn man auf den letzten 4 Jahren zurückblickt, ist es bemerkbar, dass sich die abgeschlossenen M&A-Aktivitäten auf ganzer Welt schnell entwickelt haben.

Um die Entwicklung des M&A-Markts besser zu verstehen, sind nicht nur die abgeschlossenen Transaktionen, sonder auch die angekündigten Transaktionen wichtig, da Unternehmensübernahmen jahrelang dauernde Aktivitäten sind. Darüber hinaus sind ziemlich viele Transaktionen aufgrund verschiedener Ursachen endlich abgebrochen, welche durch Abb. 9 weiter erklärt werden können.

Nach Thomson Financial erreichte das Gesamtvolumen der weltweit angekündigten Transaktionen 2006 3, 799 Mrd. US$, ein Anstieg um 37, 9% gegenüber 2005. Das globale M&A-Volumen überstieg damit sogar deutlich das Rekordniveau von 3, 442 Mrd. US$ im Jahre 2000. (siehe Abb. 9) Auch die Anzahl der Transaktionen hat sich weiter positive entwickelt. 2006 waren weltweit insgesamt 36,958 Transaktionen angekündigt, welche ebenfalls oberhalb des vorherigen Rekordjahres 2000. Zusammenfassend ist zu bemerken, dass 2006 zum neuen Rekordjahr im M&A-Markt geworden ist1.

Abb. 9: Weltweit angekündigtes M&A-Volumen 1995-2006

Quelle: Thomson Financial

¹ Vgl. Tschöke/Hofaker (2007) S. 75

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Schaut man sich die weltweiten grenzüberschreitenden Akquisitionen an, so lässt sich eine parallele Schlussfolgerung feststellen, die zeigt, dass eine neue weltweite Welle von Cross-border M&A angekommen ist (Vgl. Abb. 10). Folgen UNCTAD sind nicht nur das Transaktionsvolumen sonder auch die Anzahl der Transaktionen angestiegen ¹ . Während im Jahre 2000 der bisherige Spitzenwert von Transaktionsvolumen bei 1, 144 Mrd. US$ lag, wurden im Jahre 2005 insgesamt 6134 Transaktionen mit 716 Mrd. US$ Transaktionsvolumen notiert, was einem Anstieg von 20% bzw. 88% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Das Transaktionsniveau von 2005 näherte sich schon dem Niveau von 1999. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass 141 Transaktionen im Jahre 2005 zu „Mega-Deals“ zählten, was dopple mehr als die im Jahre 2004 war. Das weltweite Gesamtvolumen von Transaktionen über 1 Mrd. US$ erreichte 2005 454 Mrd. US$, ein Anstieg von 63, 4% im Vergleich zum Vorjahr.

Auffällig ist auch der deutliche Anstieg der Transaktionsgröße von solchen Übernahmen, welche durch Aktiensaustausch realisiert werden. Im Jahre 2005 erreichte das Transaktionsvolumen von den per Aktienaustausch durchführenden Übernahmen 123 Mrd. US$, was im Vergleich zu 2004 um 100% zugewachsen hat. Das Verhältnis zu dem weltweiten Gesamtvolumen 2005 lag rund 17%.

Indikatoren für weiterhin positive Aussichten für den grenzüberschreitenden Akquisitionsmarkt sind sowohl die Transaktionsvolumen sowie die Transaktionsmenge als auch die bereits dargestellte Marktbreite der Käufer. Nach UNCTAD tragen neue Finanzinvestoren wie etwa Private Equity Firms als wichtiger Charakter zu dem Wachsen der cross-border M&A-Markt bei. Der Private Equity Fund hat bis 2005 261 Mrd. US$ Kapital gesammelt. Solchen Funds, die über ein Eigenkapitalvolumen von über 1 Mrd. US$ verfügen, sind schon von 5 im Jahre 1989 auf 115 im Jahre 2005 gestiegen. Zusätzlich ist die Größe der einzelnen Fonds dramatisch zugewachsen ² . Dadurch wird die große Liquidität der Finanzinvestoren deutlich reflektiert. Dies kommt dann auch zum Schluss, dass die von Finanzinvestoren durchgeführten Transaktionen boomend zuwachsen werden.

¹ Vgl. UNCTAD (2006) S. 13

² Vgl. Tschöke/Hofaker (2007) S. 72

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Abb. 10: Weltweites cross-border M&A-Volumen Entwicklung 1988-2005

Quelle: UNCTAD (verschiedene Jahrgänge)

Betrachtet nach Regionen, war Großbritannien aktivstes Zielland 2005 mit einem Anteil von 24% am globalen Markt. USA nahm hingegen mit 15% einen Rückgang auf den 2. Platz hin. Folgend zählte Deutschland mit einem Anteil von 9% auch zu dem aktivsten Zielland. Global gesehen zeigten sich Energie und Versorgung mit einem Anteil 16% als der Sektor mit der höchsten M&A-Aktivität. Zweitstärkster Sektor war Kommunikation mit 14%. Sektor Finanzen mit 13% belegte den dritten Rang.

Wachsende Cross-border M&A von chinesischer Unternehmen

Wie haben die chinesischen Unternehmen, als wichtige Spieler in der globalen Wirtschaft, in der neuen weltweiten Welle von cross-border M&A-Aktivitäten mitgespielt? Das wird im Folgen dargestellt.

Eine Studie von Unternehmensberatung BCG hat ausgesagt, dass sich China historisch betrachtet schon in der vierten Welle von cross-border M&A befindet ¹ . Die Entwicklung von Chinas cross-border M&A ist ähnlich wie die von Chinas Direktinvestment im Ausland. Dieses Untersuchungsergebnis kann auch durch die Daten aus UNCTAD bestätigt werden (Vgl. Abb. 10). Von 1986 bis 1996 war die erste Welle. Damals fingen chinesische Unternehmen an, sich auf Auslandinvestment zu konzentrieren. Das Transaktionsvolumen am Anfang an war so gering, dass es vernachlässigt werden könnte.

¹ BCG

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Hongkongs Rückgabe an China 1997 hat zu zweiter Welle geführt, welche von 1996 bis 1999 gedauert hat. Im Jahre 1998 erreichte das Transaktionsvolumen 1, 276 Mio. US$. Seit 2000 begann die dritte Welle. Die Hauptursache ist die inländische Expansion chinesischer Unternehmen, die durch Zukauf vom Anteil von ausländischem Geschäftspartner in Joint-Venture realisiert wird. Hier ist eine kurze Erklärung nötig, dass in der Statistik von UNCTAD die Übernahmen ausländischer Unternehmen mit Sitz in China durch chinesische Unternehmen als cross-border M&A betrachtet werden ¹ . Eine weitere Triebkraft ist der WTO-Beitritt Chinas. Im Ergebnis lautete das Transaktionsvolumen 2003 1, 647 Mio. US$. Aber SARS hat auf den Zuwachs negativen Einfluss ausgeübt. In der aktuellen vierten Welle verzeichnete UNCTAD im

Abb. 10: Entwicklung von cross-border M&A chinesischer Unternehmen

Quelle: UNCTAD (verschiedene Jahrgänge)

Jahre 2005 bereits knapp 5, 3 Mrd. US$ Transaktionsvolumen von Chinas cross-border M&A, das an der historischen Spitze stand. Solches weiter boomendes ausländisches Engagement war einerseits durch verstärkenden Globalisierungsdruck nach dem WTO-Beitritt, andererseits durch die Ermutigung der chinesischen Regierung mit so genannter „Going Global“ Strategie verangelassen.

Betrachtet man die Anzahl der Transaktionen, tritt auffällige Variation wegen unterschiedlicher Datenanbieter auf ² . Aber der Trend von cross-border M&A chinesischer Unternehmen nach Transaktionszahlen ist identisch gezeigt. Und zwar, die

¹ UNCTAD (2005) S. 301

² BCG; KPMG; Schüller (2005); UNCTAD

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Anzahl der Transaktionen hat in den letzten 10 Jahren schnell gewachsen, obwohl inzwischen sie leicht rückläufig waren. Beispielweise die Anzahl der Transaktionen 2003 hat nach Schüller von 38 im Jahre 2002 um 11 auf 27 gesunken. Danach eine Verminderung im Jahre 2005 gegenüber 2004 war von 39 auf 30 wieder aufgetaucht ¹ . Ein Grund für die Schwankung liegt an dem Zuwachs von Mega-Mergers. Am 26. Oktober 2005 z. B. übernahm CNPC International Ltd. die kanadische Firma Petro Kazakhstan Inc. zu 100%. Diese Übernahme hatte einen Wert rund von 4, 18 Mrd. US$, welche zu den weltweit 10 größten cross-border M&A-Transaktionen 2005 gehörte. In Tab. 2 werden wesentliche Einzeltransaktionen von cross-border M&A chinesischer Unternehmen abgegeben.

2007 ICBC Halim Indonesien n. v. 90% in Banking

2007 CMCC Paktel Ltd Pakistan 0, 28 89% abgeschlossen Kommuni-

2006 CMCC Millicom Luxemburg 5, 6 n. v. abgebrochen Kommuni-

2006 CNOOC Akpo Ölfelder Nigeria 2, 27 45% abgeschlossen Energie

2005 CNOOC Unocal USA 18, 5 100% abgebrochen Energie

2005 CNPC PetroPazakhstan Kanada 4, 18 100% abgeschlossen Energie

2005 Hai’er Maytag USA 2, 25 100% abgebrochen Komsum-

¹ Schüller

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2005 Nanjing MG Rover UK 0, 087 100% abgeschlossen Maschinen-Automobile bau (Group) Corporation

2004 Shanghai Ssangyong Motor Südkorea 0, 5 49% abgeschlossen Maschinen-Automotive bau Industry

2004 Lenovo IBM(PC-Sparte) USA 1, 75 100% abgeschlossen IT

2004 TCL Alcatel Frankreich 0, 07 55% abgeschlossen Kommuni-

2003 CNOOC Gorgon Australien 2, 2 13% in Energie

2003 BOE Hyundai Display Südkorea 0, 38 100% abgeschlossen IT Technology Technology Inc

2003 TCL Thomson SA Frankreich 0, 52 67% abgeschlossen Komsum-

2002 CNOOC Repsol-YPF Indonesien 0, 59 86% abgeschlossen Energie

Tab. 2: Wesentliche Unternehmenskäufe chinesischer Firmen im Ausland

Quelle: Eigene Darstellung

Bei einer Regionenbetrachtung fällt es auf, dass mit 66% mehr als die Hälfte aller grenzüberschreitenden Übernahmen (nach Transaktionsvolumen von 1999 bis Mitte 2005) chinesischer Unternehmen in Nordamerika stattgefunden haben (Vgl. Abb. 11). Ein weiterer attraktiver Markt, der zentrale Bedeutung für chinesische Unternehmen zu haben scheint, ist der asiatische. Dabei wurden 25% aller Akquisitionen in asiatischen Ländern getätigt. Hinter Asien belegte Osteuropa mit einem Anteil von 6% aller Transaktionen die dritte Position. Jedoch war das Transaktionsvolumen in EU, Lateinamerika und Afrika im Vergleich mit dem in den oben genannten Regionen ziemlich gering.

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Abb. 11: Verteilung der Zielregionen chinesischer cross-border M&A

Quelle: Schüller (2005) S. 9

Wenn man die Verteilung der Zielregionen jedoch nach Anzahl der Transaktionen betrachtet, erscheint sich gravierende Unterschiede (Vgl. Abb. 12). Aktivste Zielregion war Asien statt Nordamerika geworden, wobei 38% aller Übernahmen stattgefunden haben. Nordamerika belegte trotzdem mit einem Anteil 37% den zweiten Rang. Europa scheint auch eine attraktive Zielregion zu sein. Besonders auffällig ist, dass rund 13% Transaktionen auf den Staaten aus EU entfielen. Diese Unterschieden deuten darauf hin, dass Asien, Nordamerika und EU die bevorzugten Zielregionen einer cross-borde M&A-Aktivität für chinesische Unternehmen sind. Auf der anderen Seite könnte aber sich die kleinere Anzahl der Transaktionen in Nordamerika zeigen, dass Mega-Deals in Nordamerika von großer Bedeutung sind. Hier übernahm CNPC bspw. mit 4, 18 Mrd. US$ die in Kanada ansässige Firma PetroPazakhstan.

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Abb. 12: Verteilung der Zielregionen chinesischer cross-border M&A

Quelle: Schüller (2005) S. 9

Im Hinblick auf die Brancheverteilung des chinesischen Bieters lag der Rohstoffsektor im Jahre 2005 auf eine führende Stellung. Rund 46% chinesischer Käufer, die sich auf den M&A-Markt im Ausland engagierten, sind im Rohstoffsektor tätig. Mehr als Drittel aller chinesischen Interessenten für cross-border M&A stammten aus Branche Hochtechnologie. Darüber hinaus haben sich 11% chinesischer Bieter aus dem Sektor Telekommunikation ihre Lust auf Engagement in grenzüberschreitender M&A gezeigt. Nachfolgend ist der Finanzsektor mit 7% (Vgl. Abb. 13). Die Daten weisen darauf hin, dass die aktivsten Branchen auf den cross-border M&A-Markt nach der Reihe Rohstoff, Hochtechnologie und Telekommunikation sind. Im Weltmaßstab sind chinesische Bieter im Finanzsektor jedoch nicht so aktiv, da Finanzsektor in China im Moment noch unter starker Kontrolle von chinesischer Regierung ist. Aber chinesische Unternehmen im Finanzsektor werden sich aufgrund der Kontrollelockerung nach WTO in Zukunft verstärkt in cross-border M&A engagieren.

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Abb. 13: Brancheverteilung chinesischer Käufer bei cross-border M&A

Quelle: DBresearch

Abgesehen von den obigen genannten Tatsachen, ist es zu vermuten, dass M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen im Ausland mittelfristig weiter zunehmen werden. Aber gleichzeitig muss der Abstand von Transaktionsgröße zwischen China und anderen Ländern in der Überlegung einbezogen werden. Als Beispiel zeigt Abb. 14, wie groß der Abstand zwischen China und Deutschland, Japan sowie Indien ist. Trotz des Rückgangs von cross-border M&A-Aktivitäten in den letzten Jahren in Deutschland und Japan, ist das Transaktionsvolumen von beiden Ländern bei weitem größer als das von China. Im Jahre 2005 entsprach z. B. das Transaktionsvolumen in China nur Hälfte davon in Japan. Das Transaktionsvolumen in Deutschland 2005 war sogar achtfach mehr als das in China. Jedoch geben die Daten andererseits weiterhin Aufschluss, dass es großen Entwicklungsmöglichkeiten für das Wachstum chinesischer Unternehmen auf den cross-border M&A-Markt besteht.

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Abb. 14: Vergleich der Cross-border M&A zwischen verschiedenen Ländern

Quelle: UNCTAD (verschiedene Jahrgänge) Cross-border M&A von chinesischer Unternehmen in IT-Branche

Heutzutage spielt die IT Branche eine wichtige Rolle in den grenzüberschreitenden M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen. Wie oben erklärt, sind 33% aller chinesischer Unternehmen, die sich auf den cross-border M&A-Markt engagieren, in IT Branche beschäftig. Zufolge OECD belief sich das Transaktionsvolumen von IT- und Kommunikationssektor Chinas im Jahre 2005 auf 2, 864 Mio. US$, was Siebzehnfach von dem Transaktionsvolumen im Vorjahr entsprach. Im Vergleich mit Industrieländern ist dieses Transaktionsniveau jedoch noch niedrig, welches knappe Fünftel von USA, Hälfte von Deutschland entsprach ¹ .

Hier wird das Augenmerk auf den IT-Sektor gerichtet. Bevor der IT-Sektor näher betrachtet werden kann, ist eine Abgrenzung des hier verwendeten Begriffs Informationstechnik (IT) erforderlich. Nach der von dem staatlichen Statistikamt (NBS) erlassenen „Volkswirtschaft Brancheverteilung von China (GB/T4754 - 2002)“ umfasst der Begriff Informationstechnologien eine Reihe von Kategorien. Der in diesem Beitrag zugrunde liegende Begriff der IT-Branche wird so definiert, dass die Kategorien von IT-Branche aus Hardware, Software und IT Services, Internet und E-Commerce bestehen.

¹ OECD (2006) S. 105

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- Hardware: PC, Notebooks, Server, Peripheriegeräte, Computerkomponenten und -zubehör.

- Software: Standardsoftware (Packaged Software), angewandte Software, Systemsoftware

IT Service: hardwarekombinierte Dienstleistungen wie IT-Consulting, Systemintegration, Implementierung, Support-Services, Datenverarbeitung.

- Internet und E-Commerce: Geschäftsprozesse durch Internet, elektronische Handels

In Tab. 3 werden gesammelten wichtigen Einzeltransaktionen in IT-Branche von 2003 bis 2005 aufgezählt. Identisch mit der Statistik von UNCTAD werden die Übernahmen ausländischer Unternehmen mit Ansässigkeit in China durch chinesische Unternehmen als cross-border M&A betrachtet. Außerdem sind nur die Übernahmen durch chinesische Unternehmen im Mainland China hier eingeschlossen.

Am 29. Februar 2003 hat BOE Technology - ein im Jahre 1993 gegründetes öffentliches Unternehmen - angekündigt, dass die Übernahme von Hyundai Display Technology Inc. (Hydis) erfolgreich abgeschlossen war. Mit einem Transaktionswert 0, 38 Mrd. US$ erzielte BOE sämtliche Anlagevermögen und immateriale Vermögen für TFT-LCD Produktion von Hydis. Damit hat BOE die Tür für Monitorproduktion im High Technology Bereich auf den globalen Markt geöffnet ¹ . Kurz danach hat BOE den erfolgreichen Abschluss der Kaufsauktion von TPV Technology Ltd. (Hongkong) bekannt gegeben. Der Transaktionswert lag bei 136, 5 Mio. US$. Und BOE verfügte über 26% Anteile von TPV. Dadurch ist BOE der Hauptaktionär von TPV geworden, welche zu dem zweitgrößten Monitorproduzenten auf der Welt zählt und bereits an der Börse Hongkong und Singapur gelistet ist ² . Im Jahre 2003 hat ein Web-Portal aus China Tom.com 64% Aktien von CETV in Hongkong mit Transaktionswert von 6 Mio. US$ gekauft, wodurch sich die Geschäftsbereiche von Tom.com von Internetdienstleistung, Publikation auf Entertainment ausgedehnt haben ³ .

¹ Vgl. Global M&A Research Center (2004) S. 47

² Vgl. Global M&A Research Centre (2004) S. 63

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2004) S. 61

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2003 BOE Technology Hyundai Display Südkorea 1380 100% abgeschlossen

2003 Tom.com CETV Hongkong 6 64% abgeschlossen

2003 BOE Technology TPV Technology Ltd. Hongkong 380 26% abgeschlossen

2004 SINA Corp. Davidhill Capital Inc. USA 36 100% abgeschlossen

2004 Chinadotcom Ross Systems USA 68, 9 100% abgeschlossen

2004 Shanda Interactiv Actoz Soft Südkorea 91, 7 29% abgeschlossen Entertainment

2004 Shanda Interactiv Zona USA n. v. 100% abgeschlossen Entertainment

2004 Lenovo IBM(PC-Sparte) USA 1750 100% abgeschlossen

2005 Alibaba Yahoo (China) USA n. v. 100% abgeschlossen

Tab. 3: Wichtige cross-border M&A chinesischer Unternehmen in IT-Branche

Quelle: Eigene Darstellung 1

Das Thema über die Übernahme von IBM (PC-Sparte) durch Lenovo am Ende 2004 stand in einem langen Zeitraum danach noch im Zentrum des Interesses. Diese Transaktion mit insgesamt 1, 75 Mrd. US$ hat Lenovo zum weltweit drittgrößten PC-Hersteller nach Hewlett-Packard und Dell aufsteigen gelassen ² . Die weltweiten Augen werden wieder auf die chinesischen „National Champions“ gezogen. Neben Lenovo sind manchen Internet Betreiber wie etwa SINA Corporation, Chinadotcom (CDC) und Shanda Interactive Entertainment (notiert in NASDAQ: SNDA) Hauptspieler auf den cross-border M&A-Markt Chinas im Jahre 2004. Als eins der drei führende Web-Portale meldete SINA. com am 7. Juli 2004, dass die Übernahme vom Instant Messaging Services ³ Anbieter Davidhill Capital Inc. mit Transaktionsgröße rund 36 Mio. US$ vereinbart wurde. Zufolge der Vereinbarung wurde SINA zuerst 15 Mio. US$ im dritten Quartal 2004 bezahlen. Danach sollen die restlichen 21 Mio. US$ im nächsten

¹ Daten werden aus Global M&A Research Centre (2003-2005) gesammelt.

² Vgl. Global M&A Research Centre (2005) S. 127

³ Instant Messaging ist ein Dienst, mit dem man in Echtzeit mit anderen Teilnehmern kommunizieren kann.

Textnachrichten oder Dateien können direkt an den anderen Nutzer verschickt werden, der wiederum direkt darauf

antworten kann. Diese Service ist direkter als Mails, günstiger als SMS.

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Jahr abhängig vom Umsatzwachstum beglichen werden. Durch die Erlangung der fortgeschrittene Technik Instant Messaging Services, nämlich, Echtzeitkommunikation mit Erreichbarkeitsanzeige, hat SINA die Virtualisierung und Globalisierung ihrer Internetgeschäfts beschleunigt ¹ . In der zweiten Hälfte 2004 hat CDC die Übernahme von Ross Systems in die Tat umgesetzt. Ross Systems ist eine in USA ansässige Firma, die sich an dem Software-Angebot für die Optimierung der Herstellungsprozesse orientiert. Im Rahmen der Übernahme wurde es bekannt, dass Aktionäre von Ross eine Aktie von Ross Systems gegen 5 US$ in Bar und 14 US$ in CDC-Aktien tauschen können. Damit betrug der Gesamtwert dieser Transaktion 68, 9 Mio. US$ ² . Am Ende 2004 hat Shanda Interactive Entertainment, das größte chinesische Online-Gaming-Portal, in die Übernahme von 29% Aktienanteil an der in Südkorea börsenotierten Actoz Soft 91, 7 Mio. US$ investieren. Dadurch hat SNDA den koreanischen Softwareanbieter für Online-Gaming stärker an sich gebunden. Des Weiteren hat SNDA eventuelle Konkurrenz vermieden, der durch den Zusammenschluss von Actoz und anderen chinesischen Unternehmen entsteht ³ . Kurz danach hat SNDA eine andere amerikanische Firma Zona vollständig übergenommen, die in Spitzenposition bei F&E der Kerntechnik für die Online-Gaming lag.

Am 11. August 2005 haben Yun Ma, der CEO von Alibaba.com, und Daniel Rosensweig, der COO von Yahoo, angekündigt, dass Yahoos China-Geschäft durch die größte chinesische E-Commerce-Firma Alibaba. com übernahmen wurde. Gleichzeitig erhielt Alibaba 1 Mrd. US$ Investitionen von Yahoo und den fristlosen Benutzungsrecht der Marke Yahoo in China. Im Gegenzug hielt Yahoo rund 40 Prozent Anteil an Alibaba und zusätzlich 35% der Stimmrechte bei Alibaba. Nach der Übernahme wurde Yahoo in China unter dem Dach vom Alibaba agieren. Yun Ma wurde weiter als CEO von Alibaba tätig sein. Japans Softbank ist ein weiteres Vorstandsmitglied mit einem Anteil von 27, 5% ⁴ . Diese Übernahme hat einen Flugzeugträger in Internetindustrie Chinas aufgebaut.

Die bisherige Darstellung hat die boomend wachsenden M&A-Aktivitäten im Ausland von chinesischen Unternehmen, besonders von den chinesischen Unternehmen in

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2005) S. 90

² Vgl. Global M&A Research Centre (2005) S. 98

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2005) S. 124

⁴ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 41

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IT-Branche gezeigt. Wichtig sei es daher, sich die Fragen zu stellen: Was sind die eigentliche Motivation chinesischer Unternehmen, besonders der in IT-Branche? Welchen treibenden Faktoren haben das Wachstum auf den cross-border M&A-Markt Chinas ermöglicht? Welche Probleme haben die chinesischen Unternehmen auf den Weg der Expansion auf den weltweiten Markt getroffen? Solchen Fragen werden in folgenden Abschnitten erörtert. Da die chinesischen Unternehmen in IT- Branche in diesem Beitrag im Fokus gelegen sind, wird die IT-Branche in China zuerst erklärt, damit die anschließende Darstellung klarer zu verstehen ist.

4. IT-Branche in China

Kein Markt für Informationstechnologie wächst im Moment so schnell wie der chinesische. Im Jahre 2004 ist China anstatt USA im IT- und Telekommunikationsgeschäft mit einem Gesamtwert 180 Mrd. US$ das größte Exportland geworden. Seit 1996 ist das Handelsvolumen in IT- und Telekommunikationsbranchen mit jährlich 32% gewachsen ¹ . Bis Ende 2005 erreichte nach NBS Chinas das Exportvolumen von hochtechnischen Produkten 218, 3 Mrd. US$, was 52, 7 Mrd. US$ mehr als das von 2004 war. Davon werden 104, 8 Mrd. US$ Güter in IT-Branche, 72, 3 Mrd. US$ in Telekommunikationsbranche und 24, 5 Mrd. US$ in Elektroniktechnikbranche exportiert, mit einem Anstieg im Vergleich mit Vorjahr entsprechend von 24, 9%, 37, 8% und 32, 7%. Der Export von hochtechnischen Produkten 2005 ist mit einem Anteil 28, 6% von sämtlichem Export Chinas damit als Stützbalken chinesischen Handels angesehen. Während China bei Export in IT-Branch nach USA, EU und Hongkong Bilanzüberschuss erzielte, kamen Chinas Importe zunehmend aus asiatischen Ländern wie Taiwan, Korea und Japan. Dieser Wachstumstrend wird weiter aufrechterhalten. Wie der Zollamt Chinas berichtete, war der Export von hochtechnischen Produkten 2006 auf 281, 5 Mrd. US$ gestiegen, mit einer Zuwachsrate 29%. Folgend werden 3 Bereiche von IT-Branche, nämlich Hardware, Software und IT-Service sowie Internet unterscheidend erklärt.

¹ Vgl. OECD (2006) S. 141

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Hardware-Markt

Zufolge der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hat sich die Produktion in China in IT- und Kommunikationsbranche, besonders im Hardware-Bereich, rasant erhöht, welche das Produktionsniveau von meisten Ländern in OECD bereits überholt hat1. Nach Statistik von Ministerium von Informationsindustrie Chinas (MII) erreichte der Umsatz in IT-Branchen bis Ende November 2006 insgesamt 3831, 9 Mrd. CNY, was im Vergleich mit dem entsprechenden Zeitraum im Jahre 2005 24, 8 Prozent angestiegen war. Davon haben die Firmen im PC-Bereich den Umsatz mit rund 1131, 8 Mrd. CNY erzielt, mit einem Anstieg von 20, 5 Prozent. In der darunter stehenden Tabelle werden die Produktionsmengen von wesentlichen Produkten im Hardware-Bereich im Jahre 2005 ausgegeben, und damit werden gezeigt, wie sich die Produktion im Hardware-Bereich entwickelt hat.

Tab. 4: Produktion von wesentlichen Produkten im Hardware-Bereich Chinas 2005

Quelle: Forschungszentrum für Entwicklung von Staatsrat Chinas (Drcnet)

Nicht nur die Produktion sonder auch der Export in Hardware-Bereich haben sich schnell erhöht. Während im Jahre 2005 bspw. Laptop im Gesamtwert von 29, 9 Mrd. US$ mit Anstieg 43, 9% exportiert, war das Exportvolumen von Disktreiber nach NBS 4, 1 Mrd. US$, aber einen Anstieg von 51, 6%. Im Gegenzug war die Wachstumsrate des Exports von LCD-Monitor 2005 um 50% gesunken, obwohl der Gesamtwert von Export auf 14, 5 Mrd. US$ erreichte.

Für die Entwicklung der Hardware-Produktion Chinas spielte ausländische Firmen eine Schlüsselrolle ² . Seit China ihre Tür zu der Welt geöffnet hat, haben immer mehr ausländische Firmen, besonders die taiwanesischen, in China investiert. Sie bauen

¹ Vgl. OECD (2006) S. 153

² Vgl. OECD (2006) S. 141; OECD (2006) S. 150 ff.

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Produktionsstätten in China aufgrund niedriger Kosten auf, sodass sie die Hardware-Produktion nach China verlagert haben. Mittlerweile hat die chinesische Hardware-Produktion eine Reife erreicht. Der Zuwachs der Hardware-Produktion Chinas ist demnach eng mit ausländischen Direktinvestitionen verknüpft ¹ . Kein Wunder, dass sich dieser Bereich aus weiter einfließendem Fremdkapital heraus zum Motor der IT-Industrie Chinas schlechthin entwickelt hat.

Gleichzeitig sind viele chinesische Unternehmen bei dem Zuwachs des Hardware-Markts Chinas auch herangewachsen. Sie haben durch Kooperation mit ausländischen Unternehmen fortgeschrittene Technik gelernt und Erfahrungen gesammelt. Heutzutage sind sie „national champions“ in China geworden und mit ausländischen Giganten durchaus konkurrenzfähig. Auf den PC-Markt haben z. B. die chinesischen Hersteller wie Lenovo, Great Wall usw. mehr als Dreiviertel alles Markts besessen. Im Jahre 2005 sind die Marktführer auf den PC-Markt nacheinander Lenovo mit einem Marktanteil von 37,5%, Founder mit 13, 7% sowie Tsinghua Tongfang mit 9, 3% ² . Die Hauptkonkurrenten aus Ausland sind BenQ, Dell und HP.

Software-Markt und IT-Service

Der Software-Markt war zufolge OECD in den letzten 5 Jahren ein kontinuierlich wachsender Markt (Vgl. Abb. 15). Darüber hinaus war der Zuwachs des Exports in Software-Bereich in den letzten Jahren auch nicht unterbrochen (Vgl. Abb. 15). Nach einer Analyse von Marktforschungsgesellschaft IDC wird dieser Trend weiter beibehalten. Es ist zu vermuten, dass der Software-Markt in den folgenden 5 Jahren in einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 18, 7% ansteigen wird. Bis 2009 ist das Einkommen aus dem Software-Markt vermutlich auf 6, 23 Mrd. US$ zugenommen ³ .

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 189

² Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 186

³ http://news.xinhuanet.com/fortune/2005-08/10/content_3333853.htm

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Abb. 15: Einkommen und Exportvolumen im chinesischen Software-Bereich

Quelle: OECD (2006) S.158

Bis August 2006 erreichte das Gesamteinkommen in Software-Bereich nach Drcnet 226, 2 Mrd. CNY, was aus 3 Teilen bestehen. Das Einkommen von Software-Produkten trug mehr als die Hälfte alles Einkommens mit 134, 2 Mrd. CNY bei. Während das Einkommen von Systemintegration 53, 5 Mrd. CNY erreichte, war das Einkommen von Software-Service nur 38, 5 Mrd. CNY. Im Vergleich mit dem entsprechenden Zeitraum im Vorjahr haben die 3 Einkommenstypen hintereinander 22, 6%, 26, 4%, 36, 8% gewachsen.

Der Software-Markt ist im Vergleich mit dem Hardware-Markt aber noch schwach. Trotz des Wachstums ist der Software-Markt in China noch kleiner als der indische ¹ . Bei seinem Besuch der indischen Software-Stadt Bangalore im Januar 2002 hat der chinesische Premierminister Zhu Rongji so gesagt, „Indien ist der Beste in Software. China ist der Beste in Hardware. Wenn wir uns zusammen verbinden, werden wir die Beste auf der Welt.“ ² .Auf den Software-Markt hat chinesische Unternehmen die führende Position verloren. Die Mehrheit des Markts ist unter der Kontrolle von ausländischen Unternehmen. 2004 wurde der chinesische Software-Markt zu 65% von ausländischen Software-Unternehmen dominiert ³ . Die Ausnahme wird nur bei solchen Bereichen von angewandtem Software, wie Software für Sicherheitssysteme oder Software für die

¹ Vgl. OECD (2006) S. 158

² Vgl. Müller/Schüller (2004) S. 154

³ Vgl. OECD (2006) S. 157

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Besonderheiten des chinesischen Rechnungs- und Finanzwesens, gemacht, da in diesen Bereiche die chinesischen Unternehmen wegen Einschränkung der Regierung vor ausländischen Wettbewerbern oder Spracheschwierigkeit relative Vorteile haben ¹ . Hier können UFSoft und Kingdee als gute Beispiele genannt werden, die mit größtenteils „chinaspezifischen“ Produkten im Markt Erfolg haben. Aber 97% der Produzenten in Software-Bereich sind kleine und mittelständische Unternehmen, von denen die meisten weniger als 50 Mitarbeiter haben. Für weitere Entwicklung solcher Unternehmen könnte der Mangel an Fachkräften zum größten Hemmnis werden ² .

Die Software-Piraterie ist aber ein anderer Stolperstein auf dem Weg zum Wachstum des Software-Markts. Nach einer Untersuchung von IDC lag der Anteil der Raubkopien in China bei 93%, was zu Verlust in Höhe von 3, 8 Mrd. US$ geführt hat. Die chinesische Regierung bemüht sich weiter auf starke Kontrolle von Raubkopien und Verbesserung von IPR System ³ .

Der IT-Service Markt Chinas hatte 2006 nach Angabe von CCID Consulting, die direkt dem MII unterstellt ist, ein Volumen von 59, 5 Mrd. CNY, mit einem Anstieg von 17, 8%. Damit hatte der Markt für IT-Service einen deutlich geringeren Anteil am Gesamtmarkt als der Hardware-Markt. Als der wichtigste Teil von IT-Service machte Hardwaresupport-Service 2006 etwa eins Mrd. US$ aus, mit einem Anstieg von 14, 5%. Nach der Prognose von IDC wird es bis 2010 1, 8 Mrd. US$ erreichen. Heutzutage ist Beratung als Dienstleistung in China häufig noch kein Wert an sich. Aber im Zuge des Drangs in Globalmarkt orientieren sich dann chinesische Unternehmen absolut an westlichen Standards und haben es nötig, eine IT-Dienstleistung zu bezahlen. Alles kann schnell wachsen, wenn es von einem niedrigen Niveau beginnt.

Ähnlich wie der Software-Markt dominieren ausländische Unternehmen bspw. IBM und HP den Markt für IT-Service in China. Die chinesischen Anbieter von IT-Service suchen im harten Wettbewerb pausenlos nach Wegen, Kosten zu sparen. Aber manche chinesische Unternehmen wie Digital China und Neusoft haben bereits zu Top 10

¹ Vgl. Müller/Schüller (2004) S. 158

² Vgl. Müller/Schüller (2004) S. 160

³ Vgl. OECD (2005) S. 407

29

Anbieter von IT-Service Chinas aufgestiegen ¹ . Sie passen ihre Service an spezielle Anforderungen ihrer Kunden an. Der IT-Service Markt in China hat sich nach einem kundenorientierten Markt gewandelt. Je mehr Kunden die Unternehmen auf den heutigen IT-Markt Chinas haben möchten, desto bessere und spezifische Service müssen sie anbieten. Entscheidend für erfolgreiche IT-Service sind nach der Untersuchung von CCID folgend ² :

- Initiative des Serviceanbieters

- Rechtzeitigkeit einer Service

- Angenehme einer Service

- Einrichtung von Servicezentrum

- Servicegebühren.

Internet-Bereich

Seit 1994 China einen Zugang zum internationalen Internet hatte, hat Internet immer größeren Einfluss auf die Liberalisierung der Medienlandschaft Chinas gehabt. China gilt als der Internet-Zukunftsmarkt schlechthin. In der 19. Fragebogenaktion, die sich auf die Entwicklungssituation des Internet-Bereichs in China zielte und von CNNIC durchgeführt wurde, kam es zum Schluss, dass der Internet-Bereich in China ein besonders starkes Wachstum verzeichnet.

Die Anzahl der Internetnutzer wurde von CNNIC mit 137 Mio. für das Jahr 2006 angegeben und hat im Vergleich mit 2005 23% angestiegen (Vgl. Abb. 16). Die Durchdringungsrate mit 10% ist doch noch sehr niedrig und weist auf das hohe Entwicklungspotenzial hin3. Die Einwahl ins Internet wurde in China jetzt am häufigsten über Breitband (mit 75%) ausgeführt. Die Zahl der Breitband-Nutzer hat im Jahre 2006 die Zahl der Nutzer via Modems weit überholt. Während 39 Mio. Internetnutzer Modems als Art des Internetzugangs gewählt haben, gab es nach CNNIC Ende 2006 bereits 90, 7 Mio. Breitband-Nutzer (Vgl. Abb. 16).

¹ Vgl. OECD (2006) S. 157

² Vgl. Global M&A Research Centre (2004) S. 166

³ Vgl. OECD (2006) S. 164

30

Abb. 16: Internet- und Breitband-Nutzer in China (2000-2006)

Quelle: CNNIC

Auch auffällig ist der Anstieg der Anzahl von Internetnutzer mit Mobilezugang. Nach CNNIC haben 17 Mio. Internetnutzer im Jahre 2006 Mobile als Art des Internetzugangs gewählt. 72% Nutzer davon werden durch Mobileinternet Email schicken oder lesen. Zudem wird Mobileinternet von 31% Internetnutzer per Mobile als Nachrichtenquelle angesehen. Die Hauptprobleme sind die Gebühren für Mobileinternet und die Zugangsgeschwindigkeit ¹ .

Eine Reihe von Indikatoren wird noch von CNNIC genannt, wie z. B. die Zahlen des privaten Zugangs zum Web, die Zahlen der PCs mit Internetanschluss, die Zahl der Mobiltelefonierer, die Ausgaben von Internetsurfer usw., um den Aufschwung des Internets in China zu zeigen. Ein weiterer recht großer Schub für den Internetzuwachs ist die Entwicklung asiatischer Domainnamen. Bis Ende 2006 gab es mehr als Eins Mio. Domainnamen auf CN. .

Informationen und Unterhaltung sind die Hauptziele der Internetnutzer in China. Mehr als die Hälfte aller befragter Internetnutzer nutzt Internet als beliebte Informationsquelle. Die Entwicklung von Breitbandinternet sowie die Technikfortschritt haben ermöglicht, dass Online-Musik, Online-Spiele sowie Blog usw. populäre Unterhaltungsweise in China werden. Außerdem bringen die neuen Domains und die Diffusion des Internets

¹ Vgl. CNNIC (2007) S. 68 ff.

31

auch enormes Wachstum von E-Business ¹ .

Inzwischen ist eine Menge von chinesischen Unternehmen im Internet-Bereich zu starken Konkurrenten gegen ausländische Firmen aufgewachsen. Z. B., Shanda Interaktiv Entertainment, Tencent Computer System und Netease im Bereich von Online-Spiele; Alibaba im Bereich von E-Business; Baidu, Sohu, Sina im Bereich von Search-Engien. In Abb. 17 werden als Beispiele die Umsätze von chinesischen Internetfirmen Sohu, Tom Online, Sina und Baidu zwischen dem Zeitraum von 2003 bis 2005 abgegeben, damit man schauen kann, wie sich die chinesischen Unternehmen im Internet-Bereich entwickelt haben.

Die chinesischen Unternehmen auf den Internet-Markt sind so stark gewachsen, dass sie in manchen Bereichen bereits auf Spitzenposition gelegen haben. So wurde bspw. zufolge einer Untersuchung von CNNIC Baidu als 2006 bekannteste Webseite von Search-Engien in China angesehen (Vgl. Abb. 18)2. Des Weiteren war Baidu betrachtet nach Marktanteil mit 62, 1% auch der Top Eins auf den Search-Engien Markt Chinas. Ausländische Firmen Googel und Yahoo waren nachfolgend mit entsprechend 25, 3% und 4, 8%. Jedoch besessen Sohu und Sina nur 4, 4 Prozent. Obwohl diese Untersuchung in Peking, Shanghai und Guangzhou begrenzt, haben die Daten jedoch gezeigt, dass chinesische Unternehmen stark geworden sind.

¹ Vgl. OECD (2006) S.169

² Diese Untersuchung wurde 2006 in Peking, Shanghai, Guangzhou von CNNIC durchgeführt.

32

Abb. 17: Umsätze von chinesischen Unternehmen im Internet-Bereich 2003-2005

Quelle: OECD (2006) S. 159

Abb. 18: Markenbekanntheiten von Search-Engien in China

Quelle: CNNIC F&E in China

Der wirtschaftliche Fortschritt eines Landes ist von seiner Innovationsfähigkeit abhängig, besonders in Hochtechnik-Branche wie IT. China hat sich seit Mitte der 1990er Jahre bemüht, den technologischen Abstand zu den westlichen Ländern zu verringen ¹ . Hier wird die Innovationskapazität Chinas geprüft.

Zuerst wird ein kurzer Überblick über die Entwicklung und Struktur von F&E-Ausgaben

¹ Vgl. Schüller/Albrecht (2005) S.23

33

Chinas gegeben. Basiert auf die Daten von OECD, kann der schnelle Anstieg der Ausgaben für Wissenschaft und Technologie in China als sehr positive bewertet werden, allerdings ist dieser Indikator nicht international vergleichbar (Vgl. Tab. 5). Zwischen 2001 und 2005 haben sich die Ausgaben für F&E in China von 52 Mrd. US$ auf 115 Mrd. US$ verdoppelt. Der prozentuale Anteil der Ausgaben für F&E am BIP stieg kontinuierlich von 0, 95% im Jahre 2001 auf 1, 34% im Jahre 2005. Global gesehen waren die Ausgaben für F&E in Relation zum BIP in China allerdings noch deutlich weniger als die in meisten Industrieländern, in denen die Relation zwischen den Ausgaben für F&E und BIP über 2% lag. Ziel chinesischer Regierung ist es, bis zum Jahr 2010 2% und bis 2020 3% des Bruttoinlandsproduktes für F&E bereitzustellen. Wie in den Industrieländern, nicht die Regierung sondern die Unternehmen in China tragen den Hauptanteil der Ausgaben für F&E (Vgl. Tab. 5). Im Jahre 2005 entfiel 67 Prozent von F&E-Ausgaben auf Unternehmen, während die chinesische Regierung 26, 3% ausgegeben hat. Im Vergleich zu den OECD-Staaten ist in China dieser Anteil etwas geringer.

Neben Ausgaben für F&E ist Humankapital, nämlich Fachkraft, ein anderer wichtiger Faktor von Innovationskapazität. Analysiert die Daten aus OECD, wird solche Schlussfolgerung gezogen, dass die absolute Zahl der Wissenschaftler in F&E deutlich höher als die in den meisten Industrieländern lag. Wird die Zahl der Wissenschaftler in Relation zur Beschäftigtenzahl gesetzt, ist der Abstand Chinas zu den westlichen Industrieländern wie Japan, USA offensichtlich ¹ .

Die Investitionen in F&E sind speziell auf zukunftsträchtige Technologiezweige fokussiert, welche sowohl China eine weiterer wichtige Rolle als Produzent für den Weltmarkt sichert, aber auch es darüber hinaus chinesischen Unternehmen ermöglichen, sich als innovative Marken zu etablieren, besonders in Hochtechnik-Bereich. Firmen wie Lenovo, Huawei haben gute Ausgangspositionen, um auf den Weltmarkt mit internationalen Firmen zu konkurrieren ² .

¹ Vgl. OECD (2006b) S. 32-65

² Vgl. Zinzius ( ) S. 18

34

Tab. 5: Vergleich der Entwicklung und Struktur von F&E-Ausgaben zwischen China und wichtigen

Industrieländern

Quelle: OECD (2006b)

Als ebenfallswichtiger Indikator zur Messung der Innovationskapazität gelten Patente, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen eines Landes bezeichnen. Zwar sich die Zahl der chinesischen Patentanmeldungen und -zertifikate seit Jahren mit hohem Tempo erhöhte, bewegt sich China im internationalen Vergleich noch auf den hinteren Rangplatz ¹ . Nach OECD wurden im Jahre 2003 am EPO insgesamt nur 382 chinesische Patente im Hochtechnik-Bereich erteilt, während 5, 204 deutsche Patente, 9, 157 japanische Patente, 11, 561 amerikanische Patente erteilt wurden. In anderen Wörtern, die selbstständige Innovationskapazität von China ist noch schwach. Anstatt Tiefgang in wenigen Technologien verstehen sich chinesische Unternehmen gut auf Nachahmung von Technologien aus Industrieländern. Hätten chinesische Firmen „echter“ F&E nicht ernsthaft behandelt, wäre es ihnen schwer, Technologieführerschaft zu haben ² .

Durch die obigen Darstellungen können einige erste Eindrücke über die IT-Branche in China zusammengefasst werden. Der IT-Markt in China ist ein schnell zuwachsender Markt und dieser Trend wird mittelfristig so beibehalten. Auf diesem Markt sind Konkurrenzen nicht nur zwischen chinesischen Unternehmen selbst sonder auch

¹ Vgl. Schüller/Albrecht (2005) S.25

² Vgl. Zedtwitz (2005) S. 53

35

zwischen chinesischen Unternehmen und ausländischen Unternehmen ziemlich stark. Während chinesische Unternehmen im Hardware-Bereich relative Vorteile haben, sind im Software-Bereich und IT-Service sowie Internet-Bereich die chinesischen Unternehmen gegenüber den ausländischen Riesen trotz des enormen Wachstums noch schwach. Mit der Entwicklung des IT-Markts Chinas haben chinesische „national champions“ in großer Zahl aufgetaucht, die über ausreichendes Kapital verfügen und Ambitionen haben, auf den globalen Markt Fuß zu fassen. Die hauptsächlichen Schwierigkeiten für die Expansion chinesischer Unternehmen auf den weltweiten Markt liegt, erstens in großer Technik- und Managementlücke zwischen chinesischen und ausländischen Unternehmen; zweitens in schwacher Innovationskapazität und übermäßiger Abhängigkeit von ausländischer Technik; drittens in Handelsbarrieren ¹ . Außerdem ist Markenbekanntheit auf den ausländischen Markt auch ein Stolperstein für die chinesischen Unternehmen.

5. Motive chinesischer Unternehmen für cross-border M&A

Wie zuvor erklärt ist in den vergangenen Jahren eine Menge von international ambitionierten Unternehmen im IT-Branche im Reich der Mitte entstanden, die genügendes Kapital gesammelt haben, um sich eine Präsenz im Ausland zu schaffen. M&A sind der bevorzugte und schnellste Weg zur Realisierung des Ziels. Manche eindrucksvolle Akquisitionen von weltweit bekannten internationalen Unternehmen durch chinesische Firmen haben die westlichen Länder schockiert, wie Beispiel, Übernahme von IBM (PC-Sparte) durch Lenovo. Vor diesem Hintergrund des stark zunehmenden M&A-Geschäfts chinesischer Unternehmen im Ausland stellt sich eine Frage nach den Motiven chinesischer Unternehmen. Diese Frage wird in diesem Abschnitt geantwortet.

¹ Vgl. OECD (2006) S. 155

36

Theoretische Grundlage

In der Theorie von M&A umfassen Motive der Käufer strategische Motive und finanzielle Motive ¹ . Strategisch motivierte M&A können anhand der verschiedenen Akquisitionsformen in horizontale, vertikale und laterale Übernahmen untergegliedert werden. Bei horizontalen Übernahmen geht es um die Übernahmen zwischen Unternehmen aus gleicher Branche und Produktionsstufe. Ihr Ziel ist es, Verbundeffekte oder Erfahrungskurveneffekte zu erhalten, Marktmacht zu vergrößern, Synergiepotentiale zu realisieren und unter Umständen Kosteneinsparungen anzustreben. Vielmehr werden Übernahmen von Unternehmen der gleichen Branche aber einer anderen vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe als vertikale Übernahmen bezeichnet. Ihr Ziel ist ebenfalls die Synergierealisierung. Laterale Übernahmen, die Übernahmen von Unternehmen einer anderen Branche bedeuten, zielen sich hauptsächlich auf Kapitalkostenminimierung und Markteintritt. Neben strategischen Motiven werden auch andere finanzielle Anreizen für M&A immer wieder angesprochen. Als finanzielles Motiv von M&A dient das kurz- bis langfristige Erzielen von zusätzlichen Gewinnen oder der Erwerb von Steuervorteilen.

Empirische Forschung von Motive chinesischer Unternehmen

Die grenzüberschreitenden M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen sind sowohl strategisch als auch finanziell motiviert. Ihre bisherige Übernahme im Ausland habe alle 3 Akquisitionsformen umfasst, nämlich, horizontale Übernahme, vertikale Übernahme und laterale Übernahme. Die Übernahme von CETV durch Tom Online gehört bspw. zu lateraler Übernahme. Während CETV eine Mediangesellschaft in Hongkong ist, zählt Tom.com zu einem großen Internet-Portal in China. Diese branchenübergreiftende Übernahme hat Geschäftsbereiche von Tom.com auf Entertainment verbreiten lassen. Im Rahmen von vertikaler Übernahme kommt eine List von Übernahmen, typischerweise wie die Übernahme von Davidhill Capital Inc. durch SINA Corporation und die Übernahme von Actoz Software durch SNDA. Durch die Übernahme von dem Instant-Messaging-Service Anbieter hat SINA die Instant-Messaging Technik innegehabt und eine führende Position zwischen den chinesischen Web-Portalen auf den

¹ Vgl. Wirtz (2006) S. 57 ff.

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Instant-Messaging-Service Markt gesichert. Ebenso hat sich SNDA durch die Übernahme von Actoz Soft, die ein bekannter Programmanbieter für Online-Gaming aus Korea ist, in einer leitenden Situation auf den Online-Gaming Markt befunden. Der Löwenanteil der grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen bleibt jedoch horizontale Übernahme ¹ . Die Beispiele dafür wie Lenovo und BOE sind sehr bekannt.

Generell gelten Zukauf neuer Technologien, Markenbekanntheit und vergrößerte globale Marktanteile sowie Erwerb von Steuervorteilen als Hauptmotiven für eine cross-border M&A-Entscheidung chinesischer Unternehmen. Während die ersten 3 Motive darauf abzielen, Unternehmensstrategien durchzuführen, welche im Schwerpunkt des Unternehmensziels liegen, kann letzteres auch finanzielles Ziel von Unternehmen entspringen (Vgl. Abb. 19). Kurz gesagt, die Übernahmenaktivitäten chinesischer Unternehmen im Ausland orientieren sich nach „Kapital gegen Know-How, Kapital gegen Markennamen, Kapital gegen Markt.“

Abb. 19: Motive chinesischer Unternehmen für cross-border M&A

Motiv 1 - Zukauf neuer Technologien

Die Existenz eines Unternehmens in IT-Branche setzt Entwicklung neuer Technologie vor. Um in Märkte mit besseren Profitmargen zu kommen, müssten neue Produkte entwickelt werden. Auf diesem Grund haben die chinesischen Unternehmen großen Hunger auf neue Technologien. Sie sind also in ihrem Bemühen, den technologischen Rückstand zu den führenden internationalen Unternehmen aufzuholen.

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 190

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Wie im letzten Abschnitt schon erwähnt, die Ausgaben für Wissenschaft und Technologie in China sind stark angestiegen. Aber solchen Investitionen in F&E sind weit noch nicht genug, um die Nachfragen chinesischer Unternehmen zu decken. Vor diesem Hintergrund haben die chinesischen Firmen den Hauptteil der Ausgaben von F&E übernommen. Aber andererseits sind die zur Verfügung stehenden Kapitale für chinesische Unternehmen nicht so ausreichend wie die von ausländischen multinationalen Unternehmen, obwohl chinesische Unternehmen schnell gewachsen sind. Unter solchen Situationen mit beschränktem Kapital und starkem Wettbewerbsdruck geraten die chinesischen Unternehmen in ein Dilemma, in dem Marktanteile und F&E nicht gleichzeitig in Betracht gezogen werden können. Außerdem mangelt es chinesischen Unternehmen wie bereits erklärt noch an eigenständiger Innovationskapazität.

Wenn chinesische Unternehmen nach der Erfahrung von Japan und Südkorea eigenständige Innovationskapazität durch organisatorisches Wachstum verstärken möchten, würden sie lange Zeit und Menge von Geld brauchen. Es ist den chinesischen Unternehmen luxuriös, heutzutage in dieser Weise das Ziel zu erreichen. Damit scheint es M&A, einen schnellen Weg zu sein, um sich besonderes Know-How oder den Zugang zu günstigen Inputfaktoren zu sichern und in Zeiten kürzer werdender Produktlebenszyklen Entwicklungszeiten zu senken sowie damit wichtige Zeitvorteile zu realisieren. So hat bspw. BOE durch Übernahme von Hyundai Display Technology Inc. die fünfte Generation von LCD-Display-Technik gelernt. Ähnliche Beispiele geben auch die chinesischen Unternehmen im Internet-Bereich wie SINA, SNDA, Alibaba, die sich hauptsächlich auf neue Technologien zielen. Darüber hinaus können die Technologien, die durch F&E-Einheiten in den hoch entwickelten Ländern entwickelt werden, gegenüber den aus Heimatland besser an ausländische Gegebenheiten anpassen, da solchen Technologien lokal identifiziert werden sollen.

Per Übernahmen von ausländischen Unternehmen werden nicht nur neue Technologien sondern auch Fachkräfte zugekauft. „ Unternehmensübernahme bedeutet eigentlich Übernahme von Humankapital.“, so John Chambers, CEO von Cisco ¹ . Als Beispiel ist hier die Übernahme von IBM (PC-Sparte) durch Lenovo. Nach der Vereinbarung wurde

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 191

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das Eigentum des F&E-Zentrums von IBM in Japan und Nord Karolina USA zu Lenovo überlassen. Damit sind mehr als 1500 Patente von IBM und der Forschungsteam für PC-Sparte bereits in der Tasche von Lenovo genommen. Außerdem können solchen neuen Kollegen aus Ausland im Zuge der Übernahme für die chinesischen Unternehmen die Qualitätssicherung auf den neuesten Stand und Managementwissen mitbringen.

Motiv 2 - Markenbekanntheit

Außer neuer Technologien, was aber vor allem den chinesischen Unternehmen auf ihren Weg nach Weltmarkt fehlt, ist ein Markenname. Mit zunehmender Qualität ihrer Produkte und einem professionellen, lokalisierten Marketing nimmt die Zahl der chinesischen Marken im Heimatland immer stärker zu. Sogar in manchen Branchen wie z. B. IT-Branche sind chinesische Marken bekannter und bevorzugter, sodass sie auf den chinesischen Markt mit weitem Abstand zu ausländischen Marken führen, welche bereits in letztem Abschnitt erklärt wird. Aber es ist Schade, dass kaum ein Konsument der westlichen Welt kann, auch nur einen einzigen chinesische Markenamen zu nennen, obwohl das jährliche Exportvolumen von IT-Produkten rasant angestiegen sind. Nach einer Umfrage von Businessweek.com und der Beratungsfirma Interbrand im Jahre 2005 waren keine Markennamen aus China in der Liste von 100 bekanntesten weltweiten Marken aufgenommen ¹ .

Da chinesische Marken im Ausland unaussprechbar und unbekannt sind, haben chinesische Unternehmen viele Bemühungen gegeben, um sich ihr Ziel - Aufbau von chinesischen Weltmarken - anzunähern. Dafür wird eine Menge Maßnahmen ergriffen ² . Beispielweise treten chinesische Unternehmen mit eigenem Logo auf ausländischen Markt auf. Und statt in Chinesisch ausgedrückten Markennamens haben sich chinesische Unternehmen unter einem neuen englischen Markenname im Ausland angemeldet. Während z. B. Lenovo in China im Name von „Lian Xiang“ ist, hat die Firma ihr Name im Ausland auf Lenovo geändert. Im Zuge der Umsetzung des Markennamens ins Englische wird das Problem von Spracheschwierigkeit beseitigt.

¹ Vgl. IBM Institute for Business Value (2006) S. 7

² Vgl. Zdetwitz (2005) S. 51

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Trotz solcher Anstrengungen stehen noch Schwierigkeiten vor chinesischen Unternehmen. Bisher wenn ausländische Kunden über chinesische Produkte reden, wird das Image mit schlechter Qualität für einen niedrigen Preis geboten. Ähnliche Kommentare sind auch ab und zu in den ausländischen Medien vorgekommen. Obwohl chinesische Unternehmen seit Jahren Selbstbewusstsein gezeigt haben, dass sie in der Lage sind, Produkte mit hoher Qualität aber einem günstigeren Preis anzubieten, wird „Made in China“ aber in einer langen Zeit noch als Mangelware bezeichnet werden. Laut der Marktforschungsfirma Ogilvy & Mather haben durchschnittlich nur Eindrittel Kunden in USA, UK und Frankreich Lust, die Produkte in chinesischen Namen zu probieren ¹ . Unter anderem sind die ausländischen Kunden, besonders die in Europa, qualitätsbewusster und sicherheitsorientierter. Sie legen großen Wert auf „die Marke“, da für sie Markenprodukte sowohl für zuverlässige Qualitätssicherheit als auch für Servicesicherheit stehen. Sie finden es eindeutig, dass Markenprodukte einen großen Bekanntheitsgrad aufweisen. Um den ausländischen Markt zu erobern, brauchen die chinesischen Unternehmen, unbedingt ihre von ausländischen Verbrauchern anerkannten Markennamen aufzubauen.

Dazu stehen generell zwei Markenstrategien zur Verfügung: Schritt für Schritt Annäherung bzw. M&A ² . Ähnlich wie das damalige Modell von Japan und Korea wird die erste Strategie in zwei Arten durchgeführt. Bei erster Art handelt es sich darum, dass chinesische Unternehmen sich auf weniger entwickelte Märkte oder Segmentlücken in wichtigen Märkten konzentrieren, um Zugriff auf Distributionsnetz,

Verbraucherbedürfnissen und lokale Kulturen zu erfahren. Nachdem chinesische Unternehmen ihr Fuß erfolgreich auf solche Märkte oder Segmentlücken gefasst haben, sind die Kunden auf dem bestimmten Markt auch bereits bekannt mit dem Markenname. Bei der zweiten Art wird der Bekanntheitsgrad des Markennamens durch Vertriebsvereinbarung zwischen chinesischen Unternehmen und großen

Handelsunternehmen wie Wal Mart verbreitet. Handelsketten und Discountmärkte haben diesen chinesischen Unternehmen zu einem Markenwert im Ausland verholfen. Die chinesischen Unternehmen können mit Produkte in hohe Qualität und niedrigerem Preis

¹ Vgl. IBM Institute for Business Value (2006) S. 8

² Vgl. Gao/Wötzel/Wu (2003) S. 54

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sowohl Vertriebspartner als auch Verbraucher winnen ¹ . Im Großen und Ganzen zielen sich die beiden Arte auf Annäherung an lokalen Kunden Schritt für Schritt. Für solche Unternehmen, die folge dieser Strategie nach Ausland expandieren möchten, scheint es unmöglich, mit geringstem Aufwand in kurzer Zeit viel Gewinn zu erzielen. Man muss in der Lage sein, Geld, Zeit und auch Geduld zu investieren, um Erfolg und Gewinn herauszuholen.

Als Alternative können M&A im Vergleich zu der ersten Strategie Zeitaufwand senken, die heutzutage von großer Bedeutung sind. Deswegen ist M&A als bevorzugter für chinesische Unternehmen, nicht zuletzt die in IT-Branche, angesehen. Zukauf einer bereits eingeführten ausländischen Marke bedeutet auf keinen Fall, dass chinesische Marke aufzugeben ist und ausländische Marke eine Dominante wird, da es das Endziel chinesischer Unternehmen sein muss, eigene Marke auf der Welt aufzubauen. Im Gegenteil soll ausländische Marke so integriert werden, dass entweder eine Korporation-Marke von beiden Marken eingesetzt wird, oder ausländische Marke zu einer Produktmarke von chinesischer Marke untergeordnet wird. Je nach spezifischer Situation von M&A ist eine Markenintegrationsstrategie entschieden. Nach der Übernahme können chinesische Unternehmen die Produktion nach China verlagern, aber das Vertriebsnetz ausländischer Unternehmen verbleiben. So werden niedrige Kostenstruktur in China mit der Markenbekanntheit und Distributionsstärke von ausländischen Unternehmen verknüpft. Nach einiger Zeit ist chinesische Marke mit Hilfe von Bekanntheit ausländischer Marke und dem starkem ausländischem Vertriebsnetz bei ausländischen Kunden bekannt geworden. So haben chinesische Unternehmen den Wandel vom Billigproduzenten zum Qualitätsanbieter erfolgreich geschaffen. Außerdem hat die M&A-Aktivität selbst eine kostenlose Werbung für chinesische Unternehmen gemacht, welche ein Word-Of-Mouth-Effekt hat.

Motiv 3 - Vergrößerte globale Marktanteile

Ein Vorteil von cross-border M&A im Vergleich zu Greenfield-Investment besteht darin, dass chinesische Unternehmen direkt auf ein gut organisiertes Vertriebsnetz zugreifen können. Grenzüberschreitende Übernahme stellen den chinesischen Unternehmen eine

¹ Vgl. Schaffmeister/Jiang (2004) S.60-64

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schnelle Möglichkeit dar, sich in fremden Märkten zu etablieren.

Die Ambition chinesischer Unternehmen auf internationalen Markt resultiert einerseits aus ihren eigenen Wünschen zu Wachstum, andererseits aus dem stark werdenden Wettbewerbsdruck in China. Zuerst, mit dem Zuwachs chinesischer Unternehmen wollen sie sich nicht mehr begnügen, lediglich Einzelteile und unfertige Erzeugnisse zu fertigen oder Joint-Venture-Partner westlicher Unternehmen herzuhalten. Sie wollen jetzt auch stärker an der Wertschöpfung teilnehmen. Auf diesem Grund engagieren sich chinesische Unternehmen aktiv auf den globalen Markt.

Zweitens, wie oben dargestellt, der Wettbewerb in IT-Branche Chinas ist bereits ziemlich stark, nicht nur zwischen chinesischen Unternehmen, sondern auch zwischen chinesischen und ausländischen Unternehmen. Und dieser Überlebenskampf wird sich auf jeden Fall nach dem Beitritt Chinas zu WTO noch verschärfen. Nach den Regeln der WTO müssen die Importschranken weggefallen sein. Zudem lässt die weitere Lockerung in IT-Branche seit 2005 chinesische Unternehmen vor einer härteren Situation stehen. Bei der Überschwemmung ausländischer Unternehmen nach China werden chinesische Unternehmen ihre kompetitive Kostenvorteile verloren, da was chinesische Unternehmen heute gehabt haben, besitzen ausländische Firmen in der Zukunft auch. Aber die Stärke ausländischer Unternehmen wie Technologie, Markenname, sowie Kapital ist bei chinesischen Firmen als Schwäche geblieben. Um weiter zu leben, müssen chinesische Unternehmen ihre Marktanteile auf den globalen Markt vergrößern. „Wenn wir uns nicht international ausrichten, werden wir später von ausländischen Firmen übernommen.“, so sagte Dongsheng Li, CEO von TCL ¹ .

Mangels eigenständiger Distributions- oder Servicekanäle und Erfahrung im Marketing und Werbgeschäft im Ausland, ist es chinesischen Unternehmen schwer, in einem fremden Markt einzutreten. Viele ausländische Märkte, besonders die in Europa sind reife Märkte, worauf Produktqualität und Servicequalität hochgeschätzt werden. Die Strategien und Markttaktiken, die praktisch ausschließlich für China geplant und umgesetzt sind und Erfolg gebracht haben, müssen aber nicht unbedingt im Ausland funktionieren. Wenn chinesische Unternehmen die Investitionsverhalten und

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 191

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Organisationsverhalten im Ausland nicht richtig kennen könnten, würden sie da viele Lehrgelder bezahlen. Ein Aufbau eigenes Distributionsnetz im Ausland Schritt für Schritt ist zeitkostbar und stellt hohe Erforderungen über genaue Landeskenntnisse. So scheint Übernahme von ausländischen Unternehmen ein schneller Weg, solche Nachteile zu beheben. Durch Übernahme von ausländischen Unternehmen können chinesische Firmen vertiefende Kenntnisse über regionale Rahmenbedingungen und örtliche Vorleiben und Gewohnheiten der Kunden sowie Kontakte zu lokalen Handelsvertretern beherrschen. Und solche spezifische Landeskenntnisse und Kontakte werden chinesischen Unternehmen weiter helfen, fremden Markt zu erschließen und danach Marktanteile zu vergrößern. Hier ist der Beispiel von BOE. Die Akquisitionsaktivitäten in Korea haben eine Tür für BOE zu dem koreanischen Markt, danach zu weltweitem Markt geöffnet. Die oben genannten sind nicht zuletzt gültig für die Unternehmen, die auf fremden Markt in fremder Branche Fuß fassen möchten.

Grenzüberschreitende Übernahmen helfen chinesischen Unternehmen, nicht nur auf ausländisches Distributionsnetz zuzugreifen, sondern auch Handelsschranken, besonders Unzollschranken, umzugehen, damit chinesische Firmen mehr Marktanteile auf den weltweiten Markt erhalten können. Wie vorher erklärt hat China im Jahre 2004 schon USA überholt und ist das größte Exportland in IT- und Telekommunikationsbranche geworden. Das Hauptzielland von Export ist USA, EU und Hongkong. Um ihre heimatliche Unternehmen zu schützen, haben viele westliche Länder Zollbarrieren und Unzollschranken wie technische Handelsschranken gesetzt. Zum Beispiel, nach der WEEE Richtlinie 2002 und RoHS Richtlinie 2003 wird eine neue technische Handelsbarriere „EUP Richtlinie“ in EU ab August 2007 in Kraft treten. Solche Richtlinien werden viele Unternehmen von Schwellenländern außer der Tür von europäischem Markt verhindern. Aber durch Übernahme von ausländischen Unternehmen können chinesische Firmen die Handelsbarriere umgehen und neuen Markt erschließen.

Motiv 4 - Erwerb von Steuervorteile

Ein weiteres Ziel von cross-border M&A chinesischer Unternehmen kann darin bestehen, durch eine Übernahme Steuervorteile zu erwerben und dadurch finanzielle Kosten zu

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reduzieren.

Steuerliche Zielsetzung eines internationalen Unternehmens muss es sein, sich offenbarende Steuerchancen in die betriebliche Planung zu integrieren, internationale Steuergefälle auszunutzen, Doppelbesteuerung zu vermeiden und die

Gesamtsteuerposition zu verbessern. Kurz gesagt, jedes multinationales Unternehmen ist bemüht, seine weltweiten Aktivitäten so zu gestalten, um die länderübergreifende Gesamtsteuerbelastung des Unternehmens zu senken. Im Rahmen dieser grundlegenden Zielsetzung steht die Übernahme von den in kritischer Situation liegenden ausländischen Unternehmen, wie bspw. Unternehmen mit hohen steuerlichen Verlustvorträgen, im Mittelpunkt. Nach der Übernahme können steuerliche Ersparungsvorteile unter Wahrung der steuerlichen Voraussetzung einer Nutzbarmachung dieser Verlustvorträge realisiert werden. Aufgrund der kritischen Situation des übernommenen Unternehmens können chinesische Unternehmen zusätzliche steuerliche Vergünstigungen in China wie z. B. Verzögerung der Besteuerung gewährt werden. Dazu können die Übernahme von Hydis durch BOE und die Übernahme von IBM (PC-Sparte) von Lenovo als Beispiele nennen. In den zwei Übernahmeaktivitäten sind beide Zielunternehmen in finanzielle Schwierigkeiten geraten.

6. Möglichkeiten der cross-border M&A

Im Zuge der Analyse im letzten Abschnitt wird darauf hingewiesen, dass die grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen vorwiegend unter den Zielen von Erwerb neuer Technologien, Markenbekanntheit und vergrößerter globaler Marktanteile stehen. Die Frage, welche Faktoren die grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen gefördert haben, sollen in diesem Teil beantwortet werden. Hierbei werden innere Faktoren aus Unternehmen selbst und äußere Faktoren aus Finanzinvestoren und Regierung in Berücksichtigung gezogen. Die Jagd der Transaktionspateien nach Synergieeffekt oder sog. Win-Win Situation ist sozusagen der innere Faktor, der die grenzüberschreitenden Übernahmen gefördert hat. Und die vielfältigen Kapitalbeschaffungsweise und die chinesische Regierung haben weitere

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Möglichkeiten für chinesische Unternehmen geboten, im Ausland Unternehmen zu übernehmen.

Win-Win Situation für chinesische und ausländische Unternehmen

Das Happyende einer M&A-Transaktion ist quasi eine Win-Win Situation. In einer Win-Win Situation braucht es ein Minimum von gegenseitiger Abhängigkeit. Dies ist auch eine der wichtigsten Triebfedern für kooperatives Verhalten zwischen Transaktionspartnern ¹ . Ob eine M&A-Transaktion möglich ist oder nicht, hängt damit von den Zielen der Transaktionsparteien ab. Die Ziele chinesischer Unternehmen werden bereits erklärt. Nunmehr sind die Ziele ausländischer Unternehmen zu überlegen. Die Zielsetzung ausländischer Unternehmen ist einerseits durch die Phase des unternehmerischen Lebenszyklus (Start-up, Wachstum, Reife), andererseits durch unternehmerische Sondersituationen (strategische Restrukturierung, Unternehmenskrise) bestimmt ² . In Tab. 6 werden die Möglichkeiten von grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen im Hinblick auf die Ziele chinesischer Unternehmen und Unternehmenssituationen ausländischer Firmen dargestellt.

Wachstumsphase ▽ ▽ ▲ ▽

Reife Phase ● ● ● ▲

Strategische

● ● ● ▲ Restrukturierung

Tab. 6: Die Möglichkeiten von grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Firmen

Es sind vor allem zwei Vorteile chinesischer Unternehmen, die ausländische Unternehmen zu einer M&A-Transaktion veranlassen können. Zuerst haben chinesische Unternehmen wegen ihre niedrigen Beschaffungs- und Produktionskosten einen absoluten Wettbewerbsvorteil. Während bspw. ein Arbeiter oder eine Arbeiterin in IT-Branche 25-35 Euro pro Stunde in Deutschland verdient, bekommt ein chinesischer

¹ Vgl. Honegger/Ahrendt (2000) S.67

² Vgl. Masß/Müller (2006) S.431

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Arbeiter oder eine chinesische Arbeiterin in IT-Branche umgerechnet lediglich 100 Euro pro Monat. Und ein/-e Ingenieur/-in verdient nach dem Studium in China durchschnittlich 300 Euro pro Monat. Angesichts der niedrigen Personalkosten blicken viele ausländische Unternehmen, die nach neuen Absatzmöglichkeiten suchen, auf China. Sie haben ihre Wertschöpfungsaktivitäten nach China ausgelagert, um Produktionskosten zu senken. Das ist ein Grund, aber längst nicht der einziger. Was weit mehr zählt ist die zur Verfügung stehenden hoch motivierten und gut ausgebildeten Arbeitskräfte.

Zweitens ist der große inländische Markt in China für ausländische Unternehmen attraktiv. Basiert auf die Analyse von chinesischer IT-Branche im 4. Abschnitt, ist es zu vermuten, dass sich der Trend des Wachstums von chinesischem IT-Markt weiter intensivieren wird. „Wir rechnen uns gute Chance aus, den Umsatz hier in den nächsten drei bis fünf Jahren zu verdoppeln“, so bekräftigte Heinrich von Pierre, Konzernchef von Siemens in Shanghai ¹ . Deswegen ermöglichen es M&A-Transaktionen mit chinesischen Unternehmen den ausländischen Unternehmen, Zugang zum chinesischen Markt zu erhalten, ohne hohe Risiken selbst zu beinhalten.

Darum nur wenn chinesische Unternehmen solche ausländische Unternehmen kaufen, die in Reifephase oder strategische Restrukturierung oder Krisesituation liegen, ist die Möglichkeit einer erfolgreicher M&A-Transaktion im Hinsicht auf die zwei Vorteile chinesischer Unternehmen mittel hoch bis hoch (Vgl. Tab. 6). Mit anderen Worten, Win-Win Situation tritt am möglichsten bei diesen ausländischen Unternehmen auf, da die Transaktionspartner sich einander brauchen. Die Zielsetzung dieser in Reifephase, strategische Restrukturierung oder Krisesituation liegenden ausländischen Unternehmen liegt grundsätzlich darin, größere Marktanteile auf den globalen Markt zu erzielen, sich auf Kerngeschäfte zu konzentrieren oder finanzielle Probleme zu beseitigen. Und die Vorteile chinesischer Unternehmen können den ausländischen Firmen helfen, ihre Ziele zu realisieren. Zugleich können ausländische Unternehmen auch chinesische Partner neue Technologien, ihre Markenwert und großes Vertriebsnetz im Ausland anbieten, welche für die chinesischen Unternehmen dringend nötig sind. Im Gegenteil ist die Möglichkeit einer M&A-Transaktion bei ausländischen Unternehmen in Start-up Phase

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2005) S. 168

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oder Wachstumsphase niedrig. Die ausländischen Unternehmen in Start-up Phase oder Wachstumsphase zielen sich entweder auf die Etablierung eines Unternehmens oder auf das Umsatzwachstum, aber selbstverständlich zuerst auf ihren heimlichen Markt. Darum spielen jetzt die Vorteile chinesischer Unternehmen keine Rolle mehr für solche ausländische Unternehmen. Gleichzeitig können chinesische Unternehmen ebenso keine, was sie benötigen, von diesen ausländischen Unternehmen erlangen.

Bei einer Interview hat Bangzao Zhu, der chinesische Botschafter in Schweiz, so gesagt, „Wir (China) haben einen Riesigen Binnenmarkt, die Nachfrage steigt, das Entwicklungspotenzial ist enorm. Der Westen hat hoch entwickelte Technologien, Kapital und große Erfahrung in Unternehmensführung. Wenn diese zwei Welten zusammenkommen, profitieren beide Seiten ¹ .“ Tatsächlich sind ausländische Firmen in strategischer Restrukturierung oder Krisesituation für chinesische Investoren als attraktivere Zielunternehmen angesehen ² . Dazu typischer ist die Übernahme von IBM (PC-Sparte) durch Lenovo.

Vielfältige Kapitalbeschaffungsweisen

Kapitalbeschaffung durch internes Wachstum

Mit boomender Wirtschaftsentwicklung Chinas ist eine Gruppe chinesischer Unternehmen zu nationalen Führern sogar internationalen Führern schnell gewachsen. Ihr Wachstum hat die Augen westlicher Welt gezogen. Nach der jüngsten Bewertung von der bekannten finanzwirtschaftlichen Zeitschrift in USA „Fortune“ gehören bereits 22 chinesische Unternehmen zu den 500 besten Firmen auf der Welt. Mittlerweile sind die chinesischen Unternehmen in IT-Branche auch stark zugewachsen. Nach Forbes ist bspw. der Name von Lenovo schon auf der List von „the Asian Fabulous 50“ gestanden, die die 50 besten Kompanien in asiatisch-pazifischem Raum gezeigt hat. Und zufolge der Veröffentlichung von Lenovo hat diese Firma bis Juni 2004 den Umsatz von 5,87 Mrd. HK$ erhalten, mit einem Anstieg von 10%. Zugleich ist der Gewinn von Lenovo um 21,1% angestiegen. Durch Investitionen im Ausland und erfolgreiche Geschäftsjahre im Heimatmarkt haben viele chinesische Unternehmen in IT-Branche wie Lenovo

¹ Vgl. Maass (2005) S.76

² Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 192

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ausreichendes Kapital gesammelt, das für cross-border M&A nötig ist. Darum haben sie gute Ausgangspunkte, um einen globalen Konkurrenten zu werden.

Umfangreiche Finanzierungsmöglichkeiten auf den internationalen Finanzmarkt

Außer der Kapitalbeschaffung durch internes Wachstum eines Unternehmens haben chinesische Unternehmen umfangreiche Finanzierungschancen auf den internationalen Finanzmarkt ausgenutzt, um mehr Kapital zu sammeln und damit ihre internationalen Aktivitäten zu unterstützen. Vor allem kommen die Finanzierungsmöglichkeiten aus inländischen Finanzinvestoren. Wie früher erwähnt, im Jahre 2005 erreichten Chinas Devisenreserven 819 Mrd. US$, die rund 37% BIP entsprachen. Um Devisenrisiko zu vermindern, wird chinesische Regierung die Devisenkontrolle lockern. Statt 3 Mrd. US$ wurde SAFE die für chinesische Unternehmen zur Verfügung stehenden Devisen auf 5 Mrd. US$ im Jahre 2005 ausdehnen ¹ . Es ist dann den chinesischen Unternehmen, einfacher mit niedrigen Finanzierungskosten von staatseigenen Banken Finanzierungen zu erhalten ² .

Nicht nur auf inländischen Kapitalmarkt sondern auch auf ausländischen Kapitalmarkt sind chinesische qualifizierte Unternehmen Kapitalsüchtige. Viele chinesische Unternehmen sind in den letzten Jahren an der Börse in Hongkong, Singapur oder bei NASDAQ notiert, um Kapital einzusammeln. Besonders auffällig sind die chinesischen Firmen im Internetbereich. Nach dem Tiefpunkt scheint es Internetwirtschaft Chinas seit 2003 wieder zu wachsen ³ . Die drei größten Web-Portale in China haben hintereinander Anleihepapier ausgegeben. Nachdem SINA durch Emission von Wandelanleihen unter Umtauschverhältnis in Höhe von 25,79 US$ je Aktie insgesamt 80 Mio. US$ erhalten hatte, verkündigte Sohu eine Woche danach die Emission von Wandelanleihen in Gesamtvolumen bis 90 Mio. US$. Ganz kurz danach hat ein anderer Web-Portal Netease eine ähnliche Ankündigung abgeben. Nach Xian Wang, CEO von Tom.com, „Tom.com hat bis Ende 2004 knapp Eins Mrd. HK$ zur Verfügung gestellt. Davon wird 15% im

¹ Vgl. Schüller/Turner (2005) S. 10

² BCG

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2004) S. 169

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laufenden Geschäftsbetrieb eingesetzt. Die restliche werden bei M&A angewendet ¹ .“

Als weitere haben Private-Equity-Firmen den chinesischen Geldfragen zusätzliche Finanzierungsmöglichkeiten angeboten. Unter Private-Equity-Funds ist bis jetzt noch keine identische Definition abgegeben. Venture Kapital und Buy-Out Fund sind die Hauptmitglieder von Private-Equity-Funds ² . Bei der obigen Erklärung über neue weltweite M&A-Welle wird es bereits erwähnt, dass Private-Equity-Funds bei der cross-border M&A-Aktivitäten eine wichtige Rolle gespielt hat. Angesichts chinesischen enormen potenziellen Markts fokussieren immer mehr Private-Equity-Funds auf die chinesischen Unternehmen. Die Investitionen aus Private-Equity-Funds in China entwickeln sich jährlich um 40% bis 50% ³ . Diese rasante Entwicklung resultiert einerseits daraus, dass nach Reform der staatseigenen Betriebe chinesische Regierung nach und nach auf ihre Kontrolle in den Betriebe verzichtet hat, andererseits daraus, dass Privatunternehmen immer wichtiger Rolle in der chinesischer Wirtschaft gespielt haben. Seit 2005 sind ausländische Investoren erlaubt, chinesische staatseigene Betriebe zu übernehmen. Alle solche Umstände haben einen Einfluss auf den Enthusiasmus von Private-Equity-Funds in China.

Die Private-Equity-Funds wie Venture Kapital sind besonders begeistert, im Internetbereich zu investieren. Zum Beispiel hat die Firma Alibaba 2004 von SOFTBANK COPK, Fidelity, Granite Global Ventures und TDF insgesamt 82 Mio. US$ Investitionen bekommen. Mittlerweile hat die größte Search-Engien Firma in China Baidu eine Investition in Höhe von 100 Mio. US$ von 8 Venture Kapital Investoren wie DFJ und Penninsula Kapital erhalten. Nach der Forschungs- und Beratungsgesellschaft Zero2ipo hat 50 Venture Kapital Investoren bis Oktober 2004 mehr als 147 Mio. US$ in China investiert, während bis Oktober 2003 nur 76 Mio. US$. Solche riesigen Investitionen aus internationalen Investoren haben auf jeden Fall die grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen gefördert.

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2004) S. 169

² Vgl. Schulte (2005) S. 88

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 29

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Going-Global Strategie chinesischer Regierung

Neben dem ausreichendem Kapital sind Expansionen chinesische Unternehmen nach Ausland ohne die Unterstützung chinesischer Regierung auch nicht möglich. Die Anfänge der politischen Unterstützung chinesischer Regierung können in die 70er Jahre zurückreichen. Von damaliger „Case für Case Zustimmung“ bis heutiger „Going Global“ hat sich die chinesische Politik für Auslandsinvestitionen chinesischer Unternehmen in fünf Phasen entwickelt ¹ . Seit Mitte der 90er Jahre zielte sich die chinesische Regierung darauf, dass innert 15 Jahren 50 Staatsbetriebe für den internationalen Wettbewerb fit gemacht werden sollen ² . In dem 10. Fünfjahresplan (2000-2005), der im Jahre 1999 ausgearbeitet wurde, wurde die sog. „Going Global“-Strategie festgestellt. Folge dieser Strategie wird eine Reihe von Maßnahmen geleitet, um die chinesischen Unternehmen zu ermutigen, sich nach Ausland auszudehnen. Diese Maßnahmen konzentrieren sich auf fünf Aspekte, und zwar, Schaffung eines besseren Rahmenwerks, Vereinfachung von Verwaltungsverfahren, Ausweichen der Devisenkontrollen, Gewährleistung von Informationen und Beratung, Verminderung des Investmentrisikos ³ .

Bei den grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen wird eine Menge von Förderungsmaßnahmen besonders ergriffen, wie z. B.:

Die chinesischen Unternehmen, die im Ausland M&A-Aktivitäten durchführen möchten, können von Nationale Entwicklung und Reform Kommission (NDRC) sowie Export-Import Bank Chinas niedrig verzinsten Krediten erhalten.

Export und Kredit Versicherungskorporation Chinas bieten Services und Beratung über Risikoanschätzung, Risikokontrolle und Investmentversicherung. Der Projekt COSEP wurde seit 2004 eingeleitet, um die 100 größten chinesischen Unternehmen in Software-Bereich zu unterstützen, nach USA und Europa zu expandieren.

¹ Vgl. Asia Pacific Foundation of Canada (2005) S. 6-7

² Vgl. Maass (2005) S. 76

³ Vgl. Asia Pacific Foundation of Canada (2005) S. 7

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China wird die günstigere Exportvergütung für einige IT-Produkte wieder einsetzen, um die Konkurrenzfähigkeit chinesischer Unternehmen zu erhöhen ¹ .

Um die chinesischen IT-Unternehmen weiter zu unterstützen, haben sich die politischen Maßnahmen für IT-Branche in dem 11. Fünfjahresplan (2006-2010), basiert auf die „Going Global“ Strategie, so geändert, dass erstens die Schaffung von „National Champion“ in IT-Branche eine zukünftige Hauptaufgabe ist, zweitens der Schwerpunkt in IT-Branche von Hardware-Produktion zu Software-Produktion und IT-Service übergehen wird, drittens chinesische Regierung mehr Investitionen ausgeben wird, um Innovationskapazitäten Chinas zu verstärken, viertens chinesische Regierung in verschiedener Weise wie z. B. Subvention die Hochtechnologien-Industrie weiter unterstützen wird, fünftens chinesische Regierung die Entwicklung von neuen Technologien verstärkend pflegen wird ² . Mit einem Wort, chinesische Regierung haben sich sehr bemüht, um globale Entwicklung chinesischer Unternehmen zu fördern.

7. Probleme und Aussichten

Probleme für chinesische Unternehmen bei cross-border M&A

Obwohl grenzüberschreitende Übernahmen den chinesischen Unternehmen eine effektive Möglichkeit einer globaler Ausweiterung bieten, zeigen Studie, dass nur 40 Prozent aller M&A-Transaktionen die in sie gesetzten Erwartungen erfüllt und daher den Unternehmenswert gesteigert haben ³ . Woraus resultieren diese hohen Misserfolgsraten? Welche Faktoren sind für das Scheitern chinesischer Unternehmen letzten Endes verantwortlich? Übersichten über Erfolgsfaktoren von cross-border M&A sind in der wissenschaftlichen Literatur umfassend diskutiert ⁴ . Basiert auf die wissenschaftliche Analysen und berücksichtigt gleichzeitig die Besonderheiten chinesischer Unternehmen sind folgende Ursachen hier genannt.

¹ Vgl. Asia Pacific Foundation of Canada (2005) S. 7; Global M&A Research Centre (2005) S. 392;

Global M&A Research Centre (2006) S. 188

² Vgl. OECD (2005) S. 161

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 30

⁴ Vgl. Spill (2007) S. 1-6; Rigall/Röper (2007) S. 57-62

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Mangelnde Managementerfahrungen

Da viele chinesische Unternehmen grenzüberschreitende Übernahmen als ein schneller Weg zur Globalisierung gewählt haben, waren sie bis vor kurzem nicht international tätig und haben wenige Erfahrungen über internationales Management gesammelt. Im Vergleich mit ausländischen multinationalen Unternehmen sind chinesische Firmen bei unternehmensinternem Netzwerk, Management-Know-How, Informationssystem für Management noch ziemlich schwach, welche aber ganz erforderlich für grenzüberschreitende Übernahmen sind. Es ist deswegen für die chinesischen Unternehmen eine große Herausforderung, sich an den hohen Managementstandard, das internationale Rechnungssystem und soziale Verantwortlichkeit eines Unternehmens in westlicher Welt anzupassen ¹ . Im Rahmen von eingeschränkten Managementquellen sind die verfügbaren Führungskräfte und Fachspezialisten auch eingeschlossen. Es ist den chinesischen Unternehmen, schwer die richtigen Führungskräfte zu finden, die für die grenzüberschreitenden Übernahmen zuständig sind ² .

Fehlende M&A-Erfahrungen

Was den chinesischen Unternehmen fehlt, ist nicht nur internationale Managementwissen, sondern auch Erfahrung über grenzüberschreitende Übernahmen. Aufgrund fehlender Übungen bei grenzüberschreitenden Übernahmen haben die chinesischen Unternehmen erforderliche Fähigkeiten noch nicht besessen, um ausländische Firmen übernehmen und integrieren zu können. Es wäre sogar noch schlimmer, wenn die chinesischen Unternehmen kein Bewusstsein hätten, nach fachlicher Hilfe zu fragen. Es gibt keinen Standard bei M&A. Qualitative Fachkräfte können den chinesischen Unternehmen entsprechende Transaktions-Know-How mitbringen und ihnen professionelle Beratungen geben, damit die Unternehmen ihre Situationen besser kennenzulernen. Mit Hilfe von Beratern wie Investmentbanken könnten die Nachteile chinesischer Unternehmen gedeckt werden. Außerdem haben die meisten chinesischen Unternehmen in der Due Diligence zahlreiche Tatsachen, die für die Übernahmen relevante sind, nicht hinreichend geklärt. Dazu führt es, dass chinesische Unternehmen kein genug vertiefendes Verständnis über lokale Kultur, Kunden und Rahmenbedingungen haben.

¹ Vgl. Wu (2005) S.56

² Vgl. Schumacher (2003) S. 61

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Politisches Risiko

Seit sich chinesische Unternehmen nach Ausland ausgedehnt haben, solche Meinungen wie „China threat“ immer wiederholt in westlichen Ländern auftreten. Es scheint, dass ausländische Politiker große Sorge um die Expansionen chinesischer Unternehmen haben ¹ . Um ihre „Staatssicherheit“ und die inländischen Unternehmen zu schützen, haben viele Industrieländer neue Gesetze erlassen oder ihr alte Gesetze geändert. Das bekannteste Beispiel ist die „Exon-Florio-Klausel“ in USA. Mit dieser Klausel hat der Ausschuss für ausländische Investitionen in USA (CFIUS) mehr Berechtigungen, die inländischen Übernahmen durch ausländische Unternehmen zu kontrollieren. Und wenn nötig, kann der amerikanische Präsident im Name von Staatssicherheit sein Veto gegen den Übernahmen von ausländischen Unternehmen einlegen. Im Jahre 2005 hat Frankreich auch ein Industrieverzeichnis veröffentlicht. Darauf stehen 10 Industriebereiche wie bspw. Biotechnologie und Computersicherheit, in denen die Übernahmen durch ausländische Unternehmen aufgrund Staatssicherheit verboten sind. Solche Schutzgesetze sind bereits Stolpersteine für chinesische Unternehmen bei grenzüberschreitenden Übernahmen geworden. Darüber hinaus sollen chinesische Unternehmen bei grenzüberschreitenden Übernahmen die Wirkung lokaler Gewerkschaft nicht vernachlässigen. Die Übernahme durch BOE in Korea z. B. wäre wegen des Streiks koreanischer Arbeiter beinahe misslungen. Deswegen ist genügendes Bewusstsein über politisches Risiko des Ziellandes sehr wichtig für die chinesischen Unternehmen.

Kulturunterschiede

Aufgrund der Tatsache, dass in der Welt nicht nur eine einzige Kultur existiert, ist es unvermeidbar, dass bei jeder grenzüberschreitender Übernahme Kulturunterschiede auftreten werden. Aber die Unterschiede zwischen chinesischer Kultur und den von Westländern sind extrem gravierend. Kulturunterschiede werden nicht nur die M&A-Transaktion behindern, sind aber auch der Erfolgskiller Nummer Eins für die post Merger Integration ² . Wegen der großen Unterschieden bei Verhaltungsmuster, Denkweise und Werte, ist es schwer für die chinesischen Unternehmen, das Problem von

¹ Vgl. Dolbeck (2005) S. 2

² Vgl. Spill (2007) S. 3

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Unvereinbarkeit der Kultur bei grenzüberschreitenden Übernahmen zu beseitigen. Z. B., während die Ausländischen sich häufig direkt verhalten, sind die Chinesen meisten indirekt. Während die ausländischen Kollegen bereit sind, Verantwortungen zu tragen, liegen die Chinesen großen Wert auf Hierarchie, in der nur der Hauptchef die Verantwortung übernimmt. Während die ausländische Geschäftskultur auf vertragliche Abwicklung beruht, betont die chinesische Kultur eine „zwischenmenschliche Harmonie“ ¹ . Solche Unterschiede könnten eine M&A-Transaktion verzögern, sogar zu Misserfolg führen.

Unzureichende Akquisitionsstrategie

Ebenfalls gefährlich für die chinesischen Unternehmen bei grenzüberschreitenden Übernahmen ist eine falsche oder unzureichende Akquisitionsstrategie. Eine Firma, die sich nach ausländischem Markt entwickeln möchte, sollte eine langfristige internationale Strategie ausarbeiten. Aber in der Realität ist ein Großteil der grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen opportunistisch geprägt und nicht strategisch orientiert ² . Viele chinesische Unternehmen kümmern sich nur um den kurzfristigen Erfolg. In der Konsequenz wird ein unpassendes Target ausgewählt und endlich die Übernahme misslingt. Chinesische M&A-Experten haben dafür einen Namen „18 Jahre Phänomen“ gegeben, da solche Unternehmen Begeisterung wie Junge in 18 Jahre alt ausdrücken, aber es ihnen rationale Erkenntnis mangelt ³ .

Aussichten

Angesichts der Entwicklung von IT-Branche Chinas und der Leistung chinesischer Unternehmen bei grenzüberschreitenden Übernahmen, ist es zu vermuten, dass die cross-border M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen in IT-Branche weiter zunehmen werden, obwohl auf diesen Weg chinesische Firmen noch viel zu tun haben. Die chinesischen „National champions“ sollen sich in der Zukunft nach einer klarer Internationalisierungsstrategie orientieren. Sie sollen bei einer cross-border M&A genau wissen, wo das Zielland ist, wer ist Zielunternehmen, wie ist die Übernahme. Es bleibt zu hoffen, dass die chinesischen Unternehmen aus den Fehlern der Vergangenheit lernen und

¹ Vgl. Masß/Müller (2006) S.431

² Vgl. Global M&A Research Centre (2005) S. 158

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 32

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sich die Erfolgsquote bei Transaktionen deutlich verbessert.

8. Fallstudie: Lenovo vs. IBM - Eine Schlange schluckt ein Elefant?

Ausgangssituation

Um diese Transaktion besser zu verstehen, ist es hilfreich, sich die kurze Geschichte von beiden Firmen zurückzurufen.

Lenovo

In China wird die Erfolgsgeschichte von Lenovo, ein führender PC-Hersteller in China, als Vorbild immer wiederholt. Selbstverständlich ist Lenovo im Vergleich mit IBM, ein Gigant mit hundert Jahre Geschichte, noch ziemlich jung. Jedoch hat sie gleichzeitig der Welt das schnelle Wachstum chinesischer „National champions“ gezeigt. Der Zuwachs von Lenovo hat 4 Phasen durchlaufen (Vgl. Abb. 20).

Abb. 20: Das Unternehmenswachstum von Lenovo

Phase 1: Vertriebspartner von ausländischen Unternehmen (1984-1990)

In den 80en Jahren bemühte sich die Führung im ökonomischen Gebiet mit tief greifenden Reformen, um Forschungsergebnisse besser vermarkten zu können. Vor diesem Hintergrund von Kommerzialisierung der Hochtechnologieforschung waren vielen Hochtechnologiefirmen gegründet. Im Jahre 1984 gründete Chuanzhi Liu, der Vorpräsident von Lenovo, mit 10 Ingenieuren und einem Startkapital umgerechnet nur 25,000 US$ die New Technology Development Inc., die der Vorläufer von Legend Group war. Die staatliche chinesische Wissenschaftsakademie ist mit dem eingesetzten

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Startkapital als Gründerin und Hauptaktionärin von Lenovo gesehen ¹ .

Vom Anfang an lag die damalige Lenovo ihr Schwerpunkt der Geschäftsbereiche auf die Entwicklung und den Vertrieb von Computerkomponenten. Als Vertriebspartner von ausländischen Unternehmen wie ASUS, HP, IBM und Toshiba hatte sie allmählich ihre eigene Vertriebsnetze in China aufgebaut und tiefes Verständnis über Verhaltensmuster chinesischer Verbraucher erhalten, welche die Grundlage für ihr zukünftiges Wachstum geschaffen hat ² . Mittlerweile hat damalige Lenovo durch Korporation mit ausländischen Unternehmen neue Technologie gelernt, welche für ihre spätere eigene Forschung und Entwicklung sehr hilfreich ist. 1988 wurde die Chinesisch-Schriftzeichen-Karte namens „Lian Xiang“ von damaliger Lenovo eingeführt, mit der die Betriebssystemsoftware in Chinesisch lesbar ist. „Lian Xiang“, die in Chinesisch Assoziation bedeutet, ist seitdem der Unternehmensname geworden. Die Einführung von dieser Karte bezeichnete, dass die Forschung- und Entwicklungsfähigkeiten der damaligen Lenovo stärker geworden sind. 1989 wurde Legend Computer Group Co. in Peking gegründet.

Phase 2: Computerhersteller in eigenem Name (1990-2000)

1990 ist ein Wandelpunkt für Lenovo. In diesem Jahr wurde der erste PC von Lenovo hergestellt, was einen Übergang der Lenovo von Vertriebshändler zu Computerhersteller symbolisierte. Von da an wird die Firma die Computer in eigenem Name produzieren und verkaufen. Die Konzentration der Firma lag in dieser Phase hauptsächlich auf Unternehmenswachstum und F&E. Folgend werden die wichtigsten Ereignisse in diesem Zeitraum aufgelistet ³ :

1994 Notierung von Legend an der Börse in Hongkong

1995 Herstellung der ersten Server von Legend

1996 Besitz von größtem Marktanteil in China zum ersten Mal

1999 Führende PC-Hersteller im Asiatischen-Pazifischen Raum

2000 Ein von 10 größte PC-Hersteller auf der Welt

¹ Datenquelle sind aus Firmadaten.

² Vgl. Holzwart (1998) S. 56

³ Datenquelle sind aus Firmadaten.

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Basiert auf die in der ersten Phase gesammelten Erfahrungen und das aufgebaute Vertriebsnetz ist Lenovo rasant gewachsen. In zehn Jahre hat sich Lenovo von einem Vertriebspartner ausländischer PC-Riesen zum starken Konkurrenten auf den globalen Markt gewandelt.

Phase 3: Diversifikationsstrategie (2001-2003)

Im Jahre 2001 war Yuanqing Yang der zweite Präsident von Lenovo geworden. Die damalige Lenovo hatte genügende Fähigkeit und ausreichende Kapital, sich auszudehnen. Angesichts der starken Konkurrenz auf den chinesischen PC-Markt wurde Diversifikationsstrategie im Jahre 2001 festgestellt ¹ . Nach dieser Strategie würde Lenovo bis 2003 ein Umsatzwachstum auf 60 Mrd. CNY erreichen. 10 Jahre später würde 20 bis 30 Prozent aller Einkommen aus internationalem Markt stammen und eine internationalisierte Firma entstehen ² . Laut dieser Strategie wurden die Geschäftsbereiche von Lenovo in 7 Teile aufgegliedert (Vgl. Abb. 21).

Abb. 21: Geschäftsbereiche von Lenovo 2001-2003

Quelle: Firmadaten

¹ Vgl. Biediger/Hoffman/Ojeda/Decicco/Lei/Slocum/Green/Mahadevan/Ward (2005) S. 91

² Vgl. Cai (2006) S. 10

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In der Tatsache waren die Geschäfte in diesen 3 Jahren nicht so gut gelaufen wie man vermutet. Als Lenovo Lust hatte, den Fuß in Internet-Branche zu fassen, hat sie den Tiefpunkt von Internetbereich getroffen. Aufgrund des hitzigen Wettbewerbs in China hat sich das Mobiltelefon-Geschäft von Lenovo bisher noch am Rand von Verlust befunden. Trotz der Übernahmen von zwei Beratungsfirmen trug das Einkommen der IT-Service in Lenovo nur 1% zu ganzer Firma bei. Statt der Zielsetzung auf 60 Mrd. CNY hatte der Umsatz im Jahre 2003 nur 20 Mrd. CNY erreicht. Laut Herr Yang, liegen die Gründe vorwiegend darin, dass einerseits der Konkurrenz in China, besonders der Wettbewerb nach Beitritt Chinas zu WTO, untergeschätzt wird, andererseits es Lenovo die Managementfähigkeiten mangelt ¹ .

Neben der Geschäftsausbreitung sind Technikfortschritt und Markenaufbau auch die Hauptaufgaben von Lenovo in diesem Zeitraum. Die Stattfindung des ersten Kongress für technische Innovation, „der Legend World 2002“, bezeichnete den Start in die „Technologie-Ära“. Und die „Technik RoadShow 2003“ zielte sich auf eine landesweite Werbung für die neue Technologien von Lenovo und ihr Markenname. Um nach Ausland zu expandieren, hat Lenovo im Jahre 2003 ihr Markenname von „Legend“ nach „Lenovo“ geändert. „Le“ kommt aus „Legend“. Und „Novo“ bedeutet in Lateinisch „Neues“.

Phase 4: Fokussierungsstrategie (2004-2006)

Im Hinblick auf den Misserfolg in den letzten 3 Jahren hat Lenovo ihre Unternehmensstrategie zur Fokussierungsstrategie geändert. Die Fokussierungsstrategie orientiert sich nach dem profitablen Wachstum. Gemäß der neuen Strategie wird sich Lenovo auf das Kerngeschäft nämlich PC-Bereich fokussieren. Entsprechend hat Lenovo das Unternehmen restrukturiert (Vgl. Abb. 22).

¹ Vgl. Cai (2006) S. 11

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Abb. 22: Fokussierung der Geschäftsbereiche von Lenovo auf PC

Außerdem hat Lenovo ihre Schritte nach Ausland beschleunigt. Damit bemühte sich Lenovo inzwischen weiter, um ihre Markennamebekanntheit auf den weltweiten Markt zu verbreiten. In März 2004 ist Lenovo ein weltweiter Partner des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) geworden. Es ist das erste Mal, dass ein chinesisches Unternehmen der IT-Ausstatter von IOC wird.

Nach 20 Jahren seit ihrer Gründung ist Lenovo bereits zu einem Führer auf den chinesischen IT-Markt gewachsen. Von 1999 bis 2003 hat sich ihr Umsatz auf 23,1 Mrd. HK$ verdoppelt. Im letzten Quartal vor der Übernahme von IBM hat der Umsatz 5,88 Mrd. HK$ erreichte, was entsprechend im Vergleich zum Vorjahr einen Anstieg von 10% ist. Und inzwischen hat der Nettogewinn 21,1% angestiegen. Lenovo ist schon bereit, sich nach Ausland auszubreiten.

IBM

Big Blue - so genannt wegen seiner Größe und der Farbe der Markennamen - hat sich mit der Aura der Unbesiegbarkeit umgeben. Wenn man in der Geschichte von IBM zurückblickt, kann man bemerken, dass die Geschichte von IBM weiterhin eine Geschichte vom Erfolg ist. Grundsätzlich kann die Entwicklungsgeschichte von IBM in 6 Abschnitte ausgegliedert (Vgl. Abb. 23).

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Abb. 23: Entwicklungsgeschichte von IBM

Phase 1: Wachsen mit dem Großrechner (1911-1969)

Die Ursprünge von IBM können bis 1911 zurückreichen. Im Jahre 1911 hat der Finanzinvestor Charles R Flint durch Übernahme von 3 Unternehmen IBM gegründet, die damals als Computing Tabulating and Recording Company (CTR) genannt wurde. Unter der Leitung von Thomas J. Watson senior wuchs IBM danach in der ersten Hälfte des Jahrhunderts zu einem einflussreichen Unternehmen heran. Aus seinem Führungs-und Verkaufstalent führte Thomas mehrere kleine Unternehmen zur International Business Machines Corporation (IBM) zusammen. Die Produktionsbereiche von damaliger IBM umfasste eine breite Palette: alles von Waagen und Käseschneiden bis hin zu Uhren und Schreibmaschinen ¹ . Bis auf den heutigen Tag lässt sich der Einfluss von Watson auf die IBM-Kultur verfolgen.

Für die spätere Wende von IBM viel bedeutender war, dass Thomas J. Watson junior 1952 den Firmenvorsitz übernahm. Er hat auf dem Erfolg seines Vaters aufgebaut und IBM in das Zeitalter der Computer geführt ² . Unter seiner Führung konzentrierte sich IBM auf die Forschung und Entwicklung von Großrechner. Inzwischen wurden immer neue revolutionäre Computer erfunden. Das Wachstum des Marktteils von Großrechner ließ IBM den Marktführer werden. Bis 1956 hat IBM bereits 70% des gesamten Computermarkts in USA besessen. In USA wurden IBM und die anderen Herausforderer

¹ Vgl. Mercer (1987) S. 24-35

² Vgl. Gerstner (2002) S. 132

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auf den Markt als Gigant vs. Zwerge charakterisiert ¹ . Die Erfindung von IBM360 1964 bezeichnete, dass die dritte Generation von Computer auf die Welt gekommen war. Der dauerhafte Sieg im Computergeschäft führte das Unternehmen in einer Position unangefochtener Vorherrschaft, die in der Wirtschaftsgeschichte ohne Beispiel ist. In den 60er Jahren schienen die von Watsons aufgebaute IBM unbesiegbar.

Phase 2: Kartellklage (1969-1982)

Am 31. Januar 1969 hat das amerikanische Justizministerium eine Kartellklage gegen IBM eingereicht. Obwohl die Klage am Ende in Januar 1982 mit dem Verweis „unbegründet“ fallengelassen, stand 13 Jahre lang IBM jedoch in dem Schatten von gerichtlicher angeordneter Zerschlagung ² . Jedenfalls kann kein Zweifel daran bestehen, dass die Entwicklung des Unternehmens aufgrund der Missbrauchsaufsicht über Jahre hinweg nachhaltig beeinflusst wurde.

Phase 3: PC-Zeitalter (1982-1984)

Computergeschichte ist eine Innovationsgeschichte. Die Erfindung des Mikroprozessors ermöglichte es zum erstmal, Computer zu bauen, die sich auf den persönlichen Gebrauch orientierte. Die Entstehung des Personalcomputers bereitete den Weg für die individuelle Anwendung von Computern ³ .

Am Anfang von 80er Jahren blieb Großrechner noch der Kerngeschäft von IBM. Deswegen war die Erweiterung auf den PC-Markt versäumt. Um Fuß auf den PC-Markt zu fassen, hat IBM die Forschung und Entwicklung verstärkt. Im Jahre 1981 hatte IBM den ersten PC lanciert. IBM PC hat das Unternehmen zu einem neuen Höhepunkt gebracht. Bis 1984 war IBM vier Mals so stark wie die im Jahre 1952 und der Umsatz hatte auf 26 Mrd. US$ erreicht. Weil das Entwicklungspotenzial des PCs von IBM vernachlässigt wurde, beging IBM damit einen Jahrhundertfehler. Er verlor die Kontrolle über die wichtigsten Komponenten eines PCs: Betriebssystem und Mikroprozessor, die später von zwei kleinen Jungunternehmen Microsoft und Intel herstellt wurden ⁴ .

¹ Vgl. Mckenna (1990) S. 12

² Vgl. Fisher/McGowan/Greenwood (1985) S. 12

³ Vgl. Mckenna (1990) S. 34

⁴ Vgl. Dittli (2004) S. 29

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Phase 4: Niedergang zur Krise (1984-1993)

Die radikalen Veränderungen in der Computerbranche wirkten sich alle gegen die starken Seiten von IBM aus. Innovationsfreudigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit waren damals Schwachpunkte von IBM. Nach 80 Jahre seit seiner Gründung war IBM in Schwierigkeiten geraten. Zur Verschlechterung seiner Lage trugen nicht nur die Veränderung der Computerbranche sonder auch IBM selbst bei. Zusammenfassend sind folgende Gründe ¹ :

 die Vorherrschaft der Bürokratie

 die falsche Produktionsstrategie am Ende 80er Jahre

 die sinkende Nachfrage nach Großrechner in 90er Jahre

 die Arroganz des Erfolgs

Die Summe dieser Probleme hat IBM in die schwerste Krise seit der großen Depression gestürzt. Im Zeitraum von 1990 bis 1993 musste IBM in vier aufeinander folgenden Quartalen Gewinneinbußen hinnehmen. Der Gesamtverlust erreichte 16,8 Mrd. US$, was in amerikanischer Geschichte noch einen Rekord aufgestellt hatte. Der Tendenz war deutlich: IBM wird seine alte Vormachtstellung verloren.

Phase 5: Der Wiederaufstieg von IBM (1993-1999)

Louis V. Gerstner, der 7. Präsident und CEO von IBM, hat IBM aus der Krise gerettet. Als er den Dienst angetreten hatte, nahm er Dienstleistungen als den Schlüssel zur Integration. Der Geschäftsschwerpunkt wurde seitdem von Hardwareproduktion nach Dienstleistungen, danach internationale Dienstleistungen verlagert ² . Durch Korporation mit Microsoft hat die Produkte von IBM zu den Kunden von Microsoft penetriert, damit der Marktanteile von IBM war vergrößert. Eine zweite wichtige Entscheidung für den Wiederaufstieg von IBM ist die Feststellung von einer Strategie, die sich nach E-Business orientierte ³ . Diese zwei Rettungsversuche ermöglichte es, dass der Elefant IBM wieder tanzen kann ⁴ . Am Ende 1997 hat der Umsatz von IBM 78,5 Mrd. US$ erreicht. Unter der

¹ Vgl. Mckenna (1990) S. 57-65

² Vgl. Gerstner (2002) S. 146

³ Vgl. Gerstner (2002) S. 186

⁴ Vgl. Garr (2000) S. 12

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Führung von Gerstner hat IBM die Vorherrschaft wieder erlangen.

Phase 6: Ausstieg aus dem PC-Bereich (1999- )

1999 hat Gerstner vorausgesagt, dass die Ära von Post-PC anbrechen würde. Also, der PC würde aufgrund des boomenden Internets seine zentrale Position verlieren ¹ . Deswegen hat IBM im Jahre 1999 den Ausstieg von PC-Einzelhandelsverkauf angekündigt. Stattdessen ist der PC-Markt im Gegenteil fortsetzend angestiegen. Dieser Fehler von Gerstner hat dazu geführt, dass PC-Geschäft von IBM in Schwierigkeit geraten. Im Zeitraum zwischen 2001 und 2003 mussten die Amerikaner in der PC-Sparte von IBM 1 Mrd. US$ Verlust ertragen ² . Kurz vor der Transaktion mit Lenovo hat IBM seine andere Sparte (Festplatten) zu Hitachi verkauft. Mit 2,05 Mrd. US$ übernahm Hitachi zunächst 70% der Fertigung von Festplatte. Nach der weiteren Bezahlung wurde die Sparte in der Zukunft komplett im Name von Hitachi produzieren ³ . Jetzt ist es die Zeit, dass IBM für seine PC-Sparte etwas tun soll.

Transaktionsbeschreibung

Zum Zeitpunkt der Akquisition war IBM mit 5,6% Marktanteilen der drittgrößte PC-Hersteller auf der Welt. Am Ende 2003 erwirtschaftete IBM mit rund 3 Mio. Mitarbeitern in 160 Ländern einen Umsatz von 89,13 Mrd. US$. Gleichzeitig hat Lenovo mit rund 10,000 Mitarbeitern einen Umsatz von 23,1 Mrd. HK$ erreicht. Gemessen an dem globalen Marktanteil stand Lenovo mit 2,1% auf den neunten Platz. Mit 28% Marktanteilen in China im Jahre 2003 ist Lenovo der größte chinesische PC-Hersteller.

In Mai 2003 hat IBM den Verkauf des PC-Geschäfts angekündigt. Danach haben Lenovo und Fujitsu-Siemens ihre Lust darauf gezeigt. Am Ende 2003 war ein Projektteam aus mehr als 100 Mitarbeitern von verschiedenen Organisationen der Lenovo wie Verwaltung, F&E, Logistik, Personalmanagement, Technik, Know-how, Finanz bestand. Ergänzt wurde das Projektteam durch externe Berater wie Mckinsey, Goldmansachs, PricewaterhauseCoopers, Ogilvy & Mather, die im Wesentlichen Unterstützung in den Bereichen Markt- und Unternehmensanalysen sowie Recht boten.

¹ Vgl. Gerstner (2002) S. 144

² Vgl. Dittli (2004) S. 29

³ Vgl.

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In der ersten Phase wurden alle öffentlich bekannten Informationen mit dem Ziel verarbeitet, sich vor einer Ansprache der Zielgesellschaft ein detailliertes Bild über Chancen und Risiken der Transaktion zu machen. Nach einem ersten Treffen auf Vorstandsebene wurde auch die zweite Ebene in die Verhandlungen einbezogen. In den anschließenden Verhandlungen lag der Schwerpunkt hauptsächlich in den Kaufpreis, Know-how von PC und Notebook sowie Markenbenutzung. Inzwischen wurde die Verhandlung in einer Zeitlang verzögert, da IBM aufgrund erneuten Gewinns des PC-Geschäfts den Verkaufspreis erhöhen wollte. Statt 2 Mrd. US$, was IBM wollte, war die Verhandlung nach 13 Monaten mit dem Angebotspreis in 1,25 Mrd. US$ erfolgreich abgeschlossen. Am 08.12.04 war der Vertrag untergeschrieben. Alle Dokumente häuften sich in Höhe von Einer Miete auf.

Das Gesamtvolumen der Transaktion beläuft sich auf 1,75 Mrd. US$. Davon wird 650 Mio. US$ in Barmittel und 600 Mio. US$ in Lenovo’s Aktien über dem Schlusskurs vom 7. Dezember 2004, dem letzten Börsentag vor Bekanntgabe der möglichen Übernahme von IBM-PC durch Lenovo, bezahlt. Zusätzlich übernimmt Lenovo die Finanzschulden von IBM-PC in Höhe von 500 Mio. US$. Nach Abschluss der Transaktion kann IBM einen Anteil von 18,9% von Lenovo erwerben. Immer noch 35% Aktien befinden sich in öffentlicher Hand. Lenovo behält damit rund 46% Aktien. Nach der Übergang der PC-Sparte ist IBM der zweite größte Aktionär geworden und eine strategische Kooperationsrelation begründet wird ¹ .

Wichtig ist, dass nach der Vereinbarung Lenovo während fünf Jahre die Marke IBM weiter nutzen darf. Und die Marke „Think Pad“ und die entsprechende Know-how sind zukünftig komplett unter dem Dach von Lenovo eingeschlossen. Zusätzlich wird IBM den Hauptanbieter von Service-, Finanzierungs- und Garantieleistung für Lenovo-Hardware werden. Dafür muss Lenovo entsprechend in drei Jahre 705 Mio. US$ bezahlen.

Zu dem Übernahmeobjekte gehören auch: „Think Pad“ Notebook-Serien, „Think Center“ Desktop-Serien, alle entsprechende Distributionsnetz, Produktionsstätte von IBM in Shenzhen China, sowie das Forschungszentrum von IBM in Japan und Nord

¹ Vgl. BCG (2005) S. 17

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Karolina USA. Mittlerweile wird Lenovo die 10,000 Mitarbeiter von IBM-PC übernehmen. Die Hauptversammlung von Lenovo hat am 27.01.05 ihre Zustimmung über diese Transaktion erteilt.

Am 29.12.04 beantragte Lenovo die Registrierung der Akquisition bei FTC, der relevanten Kartellbehörde in USA. Dieser Wettbewerbshüter in USA hat keine Einwände gegen diese Transaktion erhoben. Aber am 26.01.05 stellten drei Politiker im Name „staatlicher Sicherheit“ Interventionen bei CFIUS, um die Übernahme von IBM-PC zu verhindern. Der staatliche Hintergrund von Lenovo ist einen Damoklesschwert für sie geworden. Am 08.03.05 hat CFIUS nach Überprüfung diesen Verdacht zurückgewiesen.

Um die Transaktion durchzuführen, braucht Lenovo neben 150 Mio. US$ für die Übernahme zur Verfügung stehendem Eigenkapital, noch andere

Finanzierungsmöglichkeiten zu suchen. ICBC, BNP Paribas, ABN AMRO und Standard Chartered Bank haben am 20.01.06 als Mandated Lead Arranger einen Konsortialkredit in Höhe von 600 Mio. US$ mit Lenovo abgeschlossen. Dieser Kredit hat eine Laufzeit von 5 Jahre. Zusätzlich stammen 350 Mio. US$ Investitionen aus drei führenden Beteiligungsgesellschaften in USA (Texas Pacific Group, General Atlantic LLC und Newbridge Capital LLC).

Am 01.05.05 hat Lenovo angekündigt, dass die Übernahme von IBM-PC bisher abgeschlossen war. Durch diese Übernahme wird Lenovo bereits zum weltweit drittgrößten PC-Anbieter nach HP und Dell. Das Hauptquartier von Lenovo ist von Peking nach New York umgezogen.

Integration von IBM-PC

Grundsätze, Ziele und Phasen von Integration

Im zulässigen Rahmen begannen umgehend nach Abgabe des Angebots die Vorbereitungen für die Integration von IBM-PC in die Lenovo. Kurz nach der Ankündigung der Transaktion fand ein Kick-off Meeting in Las Vegas mit ca. 30 Teilnehmern von beiden Seiten auf mehreren Hierarchieebenen statt. Hierbei wurden kurzfristige Integrationsziele und langfristige Integrationsziele definiert. Bei der Planung der Integration haben beide Seiten auf der Konferenz zunächst Grundsätze für die

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Integration entwickelt. Die Integration sollte das Beste im Zuge eines Transfers von Wissen und Know-how zwischen beiden Firmen austauschen und das neue Lenovo fördern. Zweiten werden Geschwindigkeit und eine übersichtliche Struktur betont. Drittens sollte eine angenehme und faire Atmosphäre für alle Beteiligte durch klare und offene Kommunikation während des gesamten Prozesses schaffen. 1

Absolute Priorität war kurzfristig, das Tagesgeschäft zu sichern und bestehende Kundenbeziehungen und Servicedienstleistungen auch nach dem Eigentümerwechsel aufrecht zu erhalten. Weiterhin war es bedeutendvoll, kurzfristig eine neue Vision und Strategie zu entwickeln, um die in der Akquisitionsphase entstandene Unsicherheit für Kunden und Mitarbeiter zu vermindern und Elite im Unternehmen zu halten.

Langfristige Integrationsziele wurden so festgelegt:

Schritt 1: Hebung der vollen Synergien. Dafür wurde Lenovo die Einkaufsabteilung und Produktionsabteilung von IBM-PC integrieren. Danach ist die Integration von Markt und Vertrieb.

Schritt 2: Konsolidierung der Machtposition von „Think Pad“ und Verbreitung der Marktennamenbekanntheit von Lenovo auf der Welt.

Schritt 3: Festsetzung neuen Marktsegments, Abgabe mehr Investitionen, Schaffung neuer Wachstumspotenziale.

Der Integrationsprozess wurde in drei Phasen eingeteilt. Ziel war es, möglichst viele kurzfristige Erfolge zu realisieren die Integration im Wesentlichen bis Mitte 2005 abzuschließen.

Phase 1:

 Aufsetzen der Teamstruktur

 Erstellung eines Plans für die funktionale Integration

 Detaillierung von Synergiezielen

 Erstellung eines Plans für die Synergiehebung

¹ Vgl.

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Phase 2:

 Abschluss der funktionalen Integration

 Maßnahmen zur Hebung der Synergie werden geplant.

 Gemeinsames Business Modell für neue Lenovo wird definiert.

Phase 3:

 Synergien werden realisiert.

 Neues Business Modell wird umgesetzt.

Um die Integration erfolgreich durchzuführen hat Lenovo ein besonderes Team - Projekt Management Office (PMO) - gegründet ¹ . Dieses Team bedient als eine Verbindung zwischen Lenovo und IBM-PC. Ihre Hauptaufgaben sind Koordination zwischen IBM-PC und Lenovo, Beseitigung eine Reihe von Probleme in der Integration wie Festsetzung von neuer Organisation von Lenovo und Balancierung der kulturellen Unterschieden zwischen beiden Seiten.

Organisationsorientierte Integration

Nach der Ankündigung der Transaktion wurden die Organisationen von IBM-PC und Lenovo international integriert. Das Hauptquartier von neuer Lenovo ist in New York. Und die Hauptgeschäftsstellen sind in Peking, Raleigh (USA) und Singapur gegründet. Während Forschungszentren in Raleigh, Peking, Shanghai, Xiamen, Shenzhen, Chengdu, Japan lokalisiert werden, sind Vertriebszentren in Peking, New York, Paris und Sydney eingerichtet. Mittlerweile befinden sich Produktionsstätten hauptsächlich in Entwicklungsländern wie Indien und China (Peking, Shanghai, Huiyang, Shenzhen, Xiamen). So können die Kostenvorteile in diesen Ländern ausgenutzt werden.

Während bei der organisatorischen Integration „harte“ Faktoren thematisiert werden, werden „weiche“ Faktoren vorwiegend bei der personellen und kulturellen Harmonisierung fokussiert ² , worum Lenovo große Sorge hat.

¹ Vgl. IBM

² Vgl. Wirtz/Wecker (2006) S. 716

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Am 4. Februar 2005 hat Lenovo ihr neues Managerteam abgegeben, das aus den Managern beider Firmen bestehen. Yuanqing Yang ist der Präsident von neuer Lenovo. Und Stephen Ward, der Vorvizepräsident von IBM, ist jetzt als CEO von Lenovo tätig. Bei der Kooperationspartner-Konferenz 28.02.05 von IBM hat IBM Lenovo als strategischer Kooperationspartner offiziell vorgestellt. Die Manager von Lenovo versuchen, in den Aktionären, Mitarbeitern und Publikum einen positiven Eindruck zu hinterlassen, damit sie ihr Vertrauen an Lenovo nicht verlieren werden.

Aber es ist weit noch nicht genug, da es unvermeidbar ist, dass die meisten Mitarbeiten von PC-Sparte den Zusammenschluss mit eher gemischten Gefühlen sehen, die vielfach eine ökonomische und soziale Verunsicherung auslösen. Sie haben Angst von drohenden Arbeitsplatzverlusten und der damit einhergehenden Arbeitslosigkeit. Ein anderes Risiko, das vor Lenovo steht, ist das Verlassen der leistungsfähigen Mitarbeiter in PC-Sparte, weil sie sich um ihre persönliche Karriereplanungen und ökonomische Situationen sorgen müssen. Um den Abfluss der Mitarbeiter zu vermindern, hat Lenovo viele Bemühungen gegeben. Lenovo hat die Arbeitsplätze in IBM-PC aufrechterhaltet und versprochen, dass das Lohnniveau in drei Jahren unverändert wie vor der Übernahme bleibt. Außerdem hat Lenovo manche chinesische Mitarbeiter nach Ausland gesendet, die an den Geschäftsbusiness und Management teilnehmen werden. Und durch ausführliche Erklärungen und Darstellungen über Lenovo wird es gezeigt, dass die neuen Mitarbeiter immer noch weitere Möglichkeiten haben, ihre individuellen Karriereplanungen zu realisieren ¹ . Aufgrund der Bemühung von Lenovo haben insgesamt weniger als 2 Prozent ausländische Mitarbeiter gekündigt.

Es ist den chinesischen Managern klar, dass eine missglückte Kulturintegration einen weiteren Hauptgrund für das Scheitern zahlreicher Unternehmensübernahmen bildet. „IBM und Lenovo haben vorteilhafte und homogene Unternehmenskulturen wie kontinuierliche Innovationen, Kundenorientierung und Konzentration auf Shareholder-Value.“, so meinte Stephen Ward ² . Aber andererseits sind Konflikte aufgrund verschiedener Verhaltungsweisen und Werten sogar Spracheschwierigkeit unvermeidbar. Deswegen ist es sehr wichtig für beide Seiten, klare und offene

¹ Vgl. Wang (2006) S. 58

² Vgl. Yuanwang (2004) S. 45

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Kommunikation zu empfehlen ¹ , welche auch der Grundsatz der Integration ist.

Markenbasierte Integration - Duale Markenstrategien

Die Marken versprechen höhere Gewinnmargen und den Eintritt in ausländische Märkte. Deswegen scheint es die markenbasierte Integration nach der Übernahme sehr wichtig für Lenovo.

Vor der Akquisition orientierten sich die Produkte von Lenovo nach chinesischen Privatkonsumenten und Kleinbetriebe ² . Weil in chinesischer Kultur großer Wert auf ein buntes und vielfältiges Leben gelegt ist, positionierte sich Lenovo in China als eine Lifestyle-Marke. Lenovo versuchte ihre Produkte so zu herstellen, dass die Produkte den Kunden modernes Design und fantastische Multimediafunktionen aufwarten. Darum sind die Produkte meistens mit buntem und auffallendem Aussehen. Darüber hinaus ist die Persönlichkeit der Computer auch ein besonders Charakter von Lenovo. Das heißt, die Produkte von Lenovo passten sich an den Bedürfnisse der Kunden an und unterschieden sich mit anderen Massenprodukten. Mit diesen Ideen ist Lenovo den PC-Herstellerführer in China geworden.

Im Gegensatz dazu besteht die Zielgruppe von IBM-PC aus Großunternehmen, Regierung und institutionelle Kunden ³ . In der Unternehmenskultur bezeichnet der Markenname gemeinsam getragene Normen, Werte und Wissensbestände, worauf die Mitarbeiter von IBM stolz sind. Auch bei den Kunden, die die Produkte von IBM gewählt haben, steht diese Marke für ihren sozialen, wissenschaftlichen, und wirtschaftlichen Status. Deswegen sind die PC-Produkte von IBM im Jahrelang mit dem Aussehen „höherpreisig, seriös und durchdacht“ gebunden ⁴ .

Bei der markenbasierten Integration stehen die Manager von Lenovo auf den Standpunkt, dass das Endziel von Lenovo den Aufbau eigener Marke auf den weltweiten Markt sein muss. Wenn Lenovo „Think Pad“ als einzige internationale Marke eingesetzt hätte, wäre es dann den ursprünglichen Wunsch von Lenovo zuwidergelaufen. Aber wenn Lenovo die Marke „Think Pad“ durch „Lenovo“ ersetzen möchte, wäre es auf keinen Fall eine

¹ Vgl. Spencer (2006) S. 30

² Vgl. Schmidt/Kucher (2006) S. 58

³ Vgl. Schmidt/Kucher (2006) S. 58

⁴ Vgl. „PC-Sparte von IBM nach der Übernahme“ (2005) S. 4

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vernünftige Entscheidung für Lenovo, da die Marke „Lenovo“ zurzeit noch nicht genug stark ist, allein auf den globalen Markt zu kämpfen. Aus diesem Grund und nach einer detaillierten Analyse der Erwartungen und Präferenzen der unterschiedlichen Zielgruppen, hat sich Lenovo entschieden, eine Duale Markenstrategie durchzuführen. Laut dieser Strategie werden einerseits die Produkte der „Think“-Serien, die sich auf Großunternehmen bzw. Mittelstand richten, weiter vermarkt und gepflegt, andererseits eine andere Serie, die sich auf Privatverbraucher und kleine Unternehmen richten, im Name von „Lenovo“ auf den ausländischen Markt vertriebt wird. So kann der Übergang der „Think Pad“ von IBM nach Lenovo ohne nennenswerte Einbußen an Marktanteile vollzogen werden und gleichzeitig wird Lenovo ihre eigene Marke nicht aufgeben. Außerdem werden die „Think Pad“ Serien mit einpaar chinesischen Features in Einklang gebracht. Z. B., statt der traditionellen schwarzen Farbe werden die neuen Thinkpads in Silber und mit neuen Multimediafunktionen ausgestattet ¹ .

Bei der Werbungsaktion hat Lenovo nicht als Preisbrecher sondern als Sponsor aufgetaucht ² . Lenovo möchte die Kunden so erobern, dadurch dass sie den Kunden Produkte mit Hochqualität und Zusatznutzen anbieten. Als ein weltweiter Partner des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) hat Lenovo aufgrund ihre Engagement für die Olympischen Winterspiele in Turin Anerkennung von Jacques Rogge, Präsident des Internationalen Olympischen Komittees (IOC), bekommen. Weiterhin wird Lenovo die Olympischen Sommerspiele 2008 in Peking unterstützen. Zudem als der Imagevertreter von Lenovo, ließ Fußballstar Ronaldinho Gaucho inzwischen dem Fußballspiel Weltmeisterschaft 2006 mehr Fußballfans Lenovo kennenlernen. Zusätzlich hat Lenovo in Oktober 2006 mit NBA eine strategische Allianz abgeschlossen ³ . Neben dem Aufbau von Sponsor-Image hat Lenovo ein Werbungsvideo auf Internet heraufgeladen, wodurch vier Mio. Internetbenutzer mehr Informationen über Lenovo gelesen haben. Mit einer Reihe Werbungsmittel fährt Lenovo ihre Markenstrategie weiter.

¹ Vgl. Schmidt/Kucher (2006) S. 59

² Vgl. Zhu (2006) S. 40

³ Vgl. Fan (2006) S. 75

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Kundenbasierte Integration - Duale Geschäftsmodell

Außer des Markenrisikos gibt es noch Risiko von Kundenverlust, das Lenovo nach der Übernahme konfrontiert sein muss. Seit der Ankündigung der Transaktion hat Lenovo unter der Hilfe von ca. 2000 Vertriebsmitarbeitern von IBM-PC fast alle Kunden besucht und sich vorgestellt, um ein Nachlassen der Kundenloyalität und Abwanderungstendenzen zum Wettbewerb zu vermeiden. Durch solchen direkten und offenen Kontakt und deutlich, detaillierte Aufklärungs- und Informationsarbeit gegenüber den Kunden hatten bereits 90% Kunden die Übernahme angenommen. Selbstverständlich haben manche Kunden aus verschiednen Ursachen die Kooperation aufgehört.

Die Zielgruppen von IBM und Lenovo sind vor der Übernahme ganz unterschiedlich, welche bereits in letztem Abschnitt erklärt. Zwischen den beiden Zielgruppen gibt es nach der Meinung von Lenovo nach der Übernahme eigentlich keinen Konflikt. Im Gegenteil können sie sich durcheinander kompensieren. Basiert auf diesen Grundgedanken hat Lenovo unter Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen ihre Kundengruppen in zwei Teile festgelegt. Eine Gruppe ist sog. Transaktionstypen-Kunden, unter denen sind Privatverbraucher und kleine Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern eingeschlossen. Andere Gruppe wird als Relationstype-Kunden gezeichnet, was sich auf Großunternehmen, Mittelstand und institutionelle Kunden richten ¹ .

Während sich die Anforderungen der Privatkunden an den Produkte auf Persönlichkeit, coole Design und Funktionsintegration konzentrieren, liegen die Kunden wie Großunternehmen und institutionelle Kunden großen Wert auf Zuverlässigkeit, Qualität und Service ² . Und in den meisten kleinen Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern stehen keine besonderen Techniker zur Verfügung. In diesem Sinn sind Produkte mit Benutzerfreundlichkeit von großer Bedeutung ³ . Solche Gedanken von Lenovo haben den Duale Geschäftsmodell herausruft. Gemäß diesem Modell werden günstigere Produkte mit Multifunktionen zu den Transaktionstypen-Kunden angeboten, und mittlerweile werden Produkte mit hoher Qualität und angenehmere Servicedienstleistungen aber

¹ Vgl. Sun (2005) S. 43

² Vgl. Schmidt/Kucher (2006) S. 59

³ Vgl. Ji (2006) S. 72

72

teurere Preise zu den Relationstypen-Kunden vertrieben ¹ .

Entsprechend werden zwei verschiedene Vertriebkanäle angewandt. Während Lenovo die Relationstypen-Kunden direkt betreuen werden, werden traditionelle Vertriebskanäle bei Privatkunden und kleinen Unternehmen benutzt, wie typischerweise Fachhandel, große Systemhäuser und Reseller. Außer der klassischen Vertriebsweisen wird die neue „Internet Marketing“ von Lenovo benutzt.

Auf dem Hintergrund, dass der Preiskampf auf den weltweiten PC-Markt immer stärker ist, versucht Lenovo ihre Kosten zu senken, um eine positive Ergebnis zu realisieren. Darum kümmert sich Lenovo bei der Produktionsintegration um die Reduzierung der Gesamtkosten im Lebenszyklus der Geräte. Sie versucht durch Restrukturierung und die Schaffung der Zulieferkette ihrer Kostenstruktur zu verbessern ² .

Transaktionsmotive

Als IBM drei Jahre vor der Transaktion sein Wunsch nach Verkauf des PC-Geschäfts zu Lenovo zeigte, hat Lenovo das ohne Verzögerung abgelehnt, da sie dachte, dass das Risiko für Lenovo zu groß ist, um diese Riese zu schlucken ³ . Aber warum kann Lenovo drei Jahre später mit IBM in Verhandlung stehen? Worauf zielen sich die beiden Firmen? Ziele von Lenovo ist es grundsätzlich, Zugang zu internationalem Markt zu erhalten, ausländische Marktanteile zu vermehren sowie neue Technologien und Managementwissen zu lernen ⁴ . Darüber hinaus ist es auch eine gute Chance für Lenovo, ihre Markenbekanntheit zu vergrößern und die Marke weiter aufzubauen.

Wie oben erklärt, seit Mitte 90er Jahre bemühte sich Lenovo immer, sich nach Ausland zu entwickeln. Zuerst kümmerte sich Lenovo vorwiegend auf das Wachstum in Nachbarregionen wie Asiatischer-Pazifischer Raum, folgend auf den ganzen globalen Markt. Obwohl sich Lenovo ab 2004 eine Fokussierungsstrategie festgelegt hat, hörte ihre Expansion nach Ausland aber nicht auf. Die Übernahme von IBM-PC kann Lenovo den Zugang zu internationalem PC-Markt direkt verschaffen. So hat Lenovo die Zeit ihrer Internationalisierung verkürzt.

¹ Vgl. Ji (2006) S. 72

² Vgl. Sun (2005) S. 43

³ Vgl. Chandler (2004) S. 19

⁴ Vgl. Chandler (2004) S. 19

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Nicht zuletzt ist es vergrößernde Marktanteile für Lenovo fasziniert. Es ist vermutlich, dass der weltweite Marktanteil von Lenovo nach der Transaktion von 2,1% auf 7,7% angestiegen wird ¹ . Wenn man an der starken Konkurrenz in chinesischem IT-Markt denken kann, wird die Notwendigkeit von vergrößernden Marktanteilen deutlicher. Außerdem ist die Wachstumsquote von PC-Branche in China von 223,5% im Jahre 1998 ² auf 35,3% im Jahre 2005 abgenommen. „Wir müssen uns international ausrichten, weil dies ein noch schnelleres Wachstum ermöglicht.“, so Guang Zhu, Direktor für Markenmanagement von Lenovo ³ . Des Weiteren werden sich die Vertriebsnetze, die von IBM in 160 Ländern aufgebaut wurden, für die weitere globale Entwicklung der Lenovo als nützlich erweisen.

Als anderer Grund für die Übernahme von IBM-PC ist Erhaltung des Know-hows. Als ein Führer mit 90 Jahre Geschichte in IT-Branche ist die Innovationskapazität von IBM, vornehmlich die Notebook-Technik, bei weitem stärker als die von Lenovo. Durch die Übernahme von IBM-PC hat sich die Forschung- und Entwicklungszeit für neue Technologie, insbesondere die Notebook-Technik, erheblich verkürzt. Und das Forschungsteam von IBM in Japan und USA stellt nach der Übernahme als ergänzende Intelligenz von Lenovo die wichtigste Basis für die zukünftige Entwicklung von Innovationen der Lenovo dar.

Der Markenname ist ein weiterer wichtiger Treiber für die Übernahme von IBM-PC. Wie bei der Transaktionsbeschreibung erwähnt gehört die Marke von Produktserien „Think Pad“ laut dem Vertrag nach der Übernahme völlig zu Lenovo. Und Lenovo kann die Marke „IBM“ für die Produktserien „Think Pad“ zusätzlich 5 Jahre weiter benutzen. Die immaterialen Werte (Märkte, Know-how, Stammkunden usw.), die von „Think Pad“ entstanden sind, sind für Lenovo von großer Bedeutung, da die Kunden „Thind Pad“ für ein Hochende-Produkt mit neuer Technik halten. Weil die Reputation von Lenovo im Ausland fast gleich null ist ⁴ , ist es nötig, die Markenbekanntheit von Lenovo mit Hilfe von IBM zu verbreiten, welche immer ein Hauptziel von Lenovo ist, obwohl die Benutzung von der Marke „IBM“ in 5 Jahre begrenzt wird.

¹ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S. 147

² Vgl. Cai (2006) S. 12

³ Vgl. Schaffmeister/Jiang (2004) S. 62

⁴ Vgl. Schaffmeister/Jiang (2004) S. 62

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Aus Sicht von IBM führte die fehlende Wirtschaftlichkeit der Sparte den Verkauf nach Lenovo herbei. Wie früher erklärt waren Aktionäre in den letzten drei Jahren mit der Gewinnlage der Sparte nicht zufrieden. Der jetzige CEO von IBM, Herr Palmisano, hat seine Zuversicht verloren. Seiner Meinung nach sind PC-Produkte zu Massenprodukten geworden und nur Dell aufgrund seiner Produktions- und Distributionsvorteile gelingt es, Gewinn zu erhalten ¹ . Um das Shareholder-Value zu steigen, wird sich IBM künftig auf höhere und lukrativere Geschäftsfelder in der IT-Wertschöpfungskette konzentrieren. Die Produkte werden hauptsächlich Großrechner, Server und Mikrochips umfassen und der Konzern wird Software-, Unterhalts-, und Beratungsdienstleistungen anbieten. In diesem Punkt hat Lenovo anders überlegt. Nach der Marktforschung von Lenovo hat sie gemerkt, dass die Hauptursache von der Unwirtschaftlichkeit der PC-Sparte in Kostenkontrolle liegt ² . Es ist schwierig für ein so großes Konzern wie IBM, Kosten zu sparen, nicht nur Produktionskosten sondern auch Verwaltungskosten. Lenovo ist selbstbewusst, unter Ausnutzung ihrer Kostenvorteile den Gewinn von PC-Sparte zu realisieren. Der Geschäftsführer von IBM-PC in China, Herr Weikun Zhou, hat sein Wunsch so ausgedrückt, „ Es wäre super, wenn Lenovo das Kostenmanagement von IBM-PC verbessern könnte.“ 3

Über diese Transaktion hat Stephen Ward, der Geschäftsführer von IBM-PC, so zusammengefasst, „Während IBM ein starker Wettbewerber auf den globalen PC-Markt ist, habt Lenovo eine Vormachtstellung auf den chinesischen Markt inne; Während IBM stärkere Innovationskapazität bei Notebook-Technik hat, ist Lenovo ein guter Anbieter von Desktop-Technik; Während Hoch-Ende-Kunden die Hauptzielgruppe von IBM sind, orientieren sich die Geschäfte von Lenovo in China nach Privatkunden. Wenn wir beide die Komplementarität auseinander ausnutzen könnten, wäre die Kooperation zwischen uns wunderbar.“ ⁴ Bis Jetzt ist es klar, dass das Streben nach Win-Win Situation die Realisierung der Transaktion ermöglicht hat. IBM hilft Lenovo, eine internationalisierte Lenovo zu werden, und Lenovo hilft IBM, seine PC-Sparte in China wieder aufzubauen.

¹ Vgl. Dittli (2004) S. 29

² Vgl. Hongyan ( )

³ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S.

⁴ Vgl. Global M&A Research Centre (2006) S.

75

Ergebnisse nach der Übernahme

Zwei Monate nach der Übernahme hat Lenovo den Öffentlichkeiten eine gute Nachricht gegeben, dass der Umsatz von Lenovo auf 2,5 Mrd. US$ aufgestiegen und der Bruttogewinn um 1,2% gewachsen war ¹ . Aber in den folgenden Quartalen im Jahre 2005 schiene die Zukunft der Lenovo für die Aktionäre nicht so optimistisch. Am Ende 2005 hat Lenovo sogar einen Verlust in Höhe von 9030 Mio. HK$ geschrieben, was einen Kursabschlag der Aktien von Lenovo sofort nach sich gezogen hat ² .

Um die Kosten von Lenovo zu kontrollieren und den Gewinn wieder zu realisieren, hat Lenovo am Ende 2005 einen anderen CEO, William Amelio, angestellt. Er war der Vizepräsident von Dell und hat viele Erfahrungen über Kostenmanagement. Darüber hinaus hat Lenovo hintereinander fünf Manager von Dell eingeladen. Mit ihrer Hilfe möchte Lenovo mangelndes Managementwissen über eine internationale Firma decken und damit eine gute Lösung für Lenovo finden.

Unter der Führung von Amelio und Yang war Lenovo im Jahre 2006 wieder aufgestiegen. Der nachfolgende Anstieg in zwei Quartale würde wahrscheinlich die verbesserte Zukunft der Lenovo vorhersagen ³ . In dem Finanzreport für zweites Quartal 2006 hat Frau Xuezheng Ma, Chief Financial Officer von Lenovo, einem Umsatz mit 3,7 Mrd. US$ angekündigt, was entsprechend im Vergleich mit dem Vorjahr um 1% zugewachsen ist. Der weltweite Marktanteil von Lenovo ist von 7,5% am Ende Mai 2005 auf 7,8% am Ende September 2006 gestiegen.

In Abb. 24 wird die Verteilung des Umsatzes nach Produktionsbereichen dargestellt. In dem Zeitraum zwischen Juli und September 2006 stammte der Umsatz von Lenovo hauptsächlich (mit 52%) aus dem Vertreib des Notebooks, was 19 Mrd. US$ entsprach. Im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Vorjahr wurden 20% mehr Notebooks in diesem Quartal verkauft. Zusätzlich trug der Vertrieb von Desktops 42% alle Umsätze von Lenovo bei, was 16 Mrd. US$ entsprach. Im Vergleich zum schnellen Wachstum des Vertriebs von Notebook war der Umsatz von Desktop nur 4% aufgestiegen. Zwischen allen Produktionsbereichen ist der Anstieg des Umsatzes von Mobilephon mit 39% am

¹ Vgl. IBM S. 11

² Vgl. Yun (2006) S. 76

³ Vgl. Einhorn (2006) S. 4

76

schnellest.

Abb. 24 Umsatzverteilung von Lenovo nach Produktionsbereichen (07. 2006-09. 2006)

Quelle: Firmadaten

Wenn man den Umsatz von PC-Produkten nach Regionen berücksichtigte, blieb der chinesische Markt mit einem Anteil von 39% noch der größte Markt auf der Welt für Lenovo. Danach folgen hintereinander Amerika, Europa und Afrika, Asiatisch-Pazifischer Raum (ohne China) mit entsprechend 29%, 20% und 12%. Im Vergleich zu anderen Regionen enttäuschte das Umsatzwachstum in diesem Zeitraum in Amerika die Aktionäre (Vgl. Abb. 25). Der Umsatz von PC-Produkten in chinesischem Markt bleibt immer starker Wachstumstrend. Während die Umsatzwachstumsrate in Europa und Afrika von -10% im ersten Quartal auf 5% im zweiten Quartal rasant angenommen war, sank die Umsatzwachstumsrate in Amerika von 7% auf -9%. Und das Umsatzwachstum in Asiatisch-Pazifischem Raum nicht verändert ¹ .

¹ Vgl. Chen (2006) S. 25

77

Abb. 25: Das Umsatzwachstum der PC-Produkte von Lenovo (07. 2006-09. 2006)

Quelle: Firmadaten

Die Hauptursache von dem Umsatzwachstum in Europa und Afrika ist die Durchsetzung der Duale Markenstrategie und die Anwendung des Duale Geschäftsmodells in Europa ¹ . Die Durchsetzung der Duale Markenstrategie und die Anwendung des Duale Geschäftsmodells möchte Lenovo Schritt für Schritt realisieren. Zuerst wurden diese Gedanken in China, Hongkong und Indien probiert. In diesen Märkten hat Lenovo Erfolg bekommen. Seit Februar 2006 wurden die Duale Markenstrategien und das Duale Geschäftsmodell in Deutschland eingeführt ² . Neben der „Think-Pad“ Serien war eine andere Serie „Lenovo 3000“ auf den deutschen Markt aufgetreten. Nach der Einführung des Duale Geschäftsmodell war der Umsatz von Lenovo in Deutschland im zweiten Quartal 2006 um 26% aufgestiegen. „Wenn das Duale Geschäftsmodell in Deutschland Erfolg haben könnte, würde das dem ganzen globalen Markt wahrscheinlich auch anpassen“, so Yuanqing Yang. 3

Trotz des Umsatzwachstums ist der geringe Gewinn auf den weltweiten Markt noch ein großer Problem, das die Geschäftsführer von Lenovo konfrontieren müssen. Während die Gewinnquote in China 5,7% ist, bleibt die Gewinnquote von Lenovo auf den ganzen Markt nur 1% ⁴ . In anderen Wörtern ist die Gewinnlage in ausländischem Markt noch

¹ Vgl. Yun (2006) S. 77

² Vgl. Lorenz (2006)

http://www.emfis.de/no_cache/global/global/kolumnen/beitrag/id/EMFIS_Interview_mit_Marc_Fischer_Geschaeftsf

uehrer_Lenovo_Deutschland_GmbH_ID32496.html

³ Vgl. Yun (2006) S. 77

⁴ Vgl. Yun (2006) S. 78

78

nicht richtig verbessert geworden. Darum werden die weitere Anwendung von Dualen Geschäftsmodell und Verbesserung von Zulieferkette sowie Kostenkontrolle in der Zukunft den Schwerpunkt von Lenovo. „Ob sich unsere Strategien an Lenovo anpassen, brauchen wir ungefähr drei bis fünf Jahre, das zu beweisen. Man braucht damit Zeit und Geduld.“ So Yuanqing Yang ¹ . Klar, Lenovo hat bis Jetzt gutes Ergebnis nach der Übernahme bekommen. Aber ob die Übernahme endlich erfolgreich ist, kann nur Zeit das beweisen.

9. Zusammenfassung

Basiert auf die Analyse von cross-border M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen kommt es in dieser Arbeit folgende Schlussfolgerungen:

Die grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen, besonders die Unternehmen in IT-Branche, werden weiter zunehmen.

Zu den Motiven von grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen, besondert die Unternehmen in IT-Branche zählen grundsätzlich: Zukauf neuer Technologien, vergrößerte globale Marktanteile, Markenbekanntheit und Erwerb von steuerlichen Vorteilen.

Drei Treibfaktoren lassen die grenzüberschreitenden Übernahmen chinesischer Unternehmen möglich. Zuerst hat das Streben beider Seiten nach Synergieeffekt oder Win-Win Situationen die M&A-Transaktionen zwischen chinesischen und ausländischen Unternehmen veranlasst. Zweitens hat vielfältige Finanzierungsmittel chinesischen Unternehmen ihre Sorge um Kapitalverfügung vertrieben. Drittens hat chinesische Regierung chinesischen Unternehmen bei den grenzüberschreitenden Übernahmen starke politische Unterstützung geboten.

Chinesische Unternehmen scheinen es, aufgrund der mangelnden M&A-Erfahrungen und Managementkenntnisse keine qualifizierten Käufer auf den globalen M&A-Markt zu sein. Darüber hinaus sind politische Risiken und Kulturunterschiede zwischen

¹ Vgl. Yun (2006) S. 78

79

chinesischen und ausländischen Unternehmen Stolpersteine für chinesische Firmen auf den Internationalisierungsweg.

In der Fallstudie hat die Übernahme von IBM-PC durch Lenovo uns die Chance und Risiken von cross-border M&A chinesischer Unternehmen gezeigt. Außerdem ist die Festlegung einer Internationalisierungsstrategie sehr wichtig für chinesische Unternehmen, nach Ausland zu expandieren.

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