Inhaltsverzeichnis

Odysseus  vs. Herakles.  2

1.  Grundlagen zu Leadership.  3

1.1  Grundeinstellungen von Leadership.  4

1.2  Unterschied zwischen Management und Leadership.  6

2.  Führen mit Visionen.  9

3.  Führen mit Zielen.  11

3.1  Nutzen von Zielen.  11

3.2  Anforderungen an Zielen.  12

4.  Anforderungen an Führungskräfte.  13

4.1  Die nicht-delegierbaren Führungsaufgaben nach Hinterhuber.  15

5.  Dilemma sozialer Organisationen - Ein Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen,  

Ressourcen  und Legitimation.  18

6.  Vorteile von Leadership in sozialen Organisationen.  20

7.  Fazit und kritische Sichtweisen.  22

8.  Literaturverzeichnis.  25

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Odysseus vs. Herakles

Während die Thematik des Leaderships, also der Führung und des Führungsverhaltens in der Wirtschaft und dem öffentlichen Sektor, besonders im amerikanischen Raum, schon seit Jahrzehnten eine wichtige Rolle einnimmt und wissenschaftlich diskutiert wird, ist in Deutschland erst langsam eine Entwicklung zu erkennen. Besonders im dritten Sektor der „non-profit-organisations“ werden die Erkenntnisse um Leadership eher noch vernachlässigt (vgl. Brink / Eurich, 2009, S. 9). Der Sozialbereich in Deutschland erlebt einen Wandel, in dem sich die Rahmenbedingungen immer stärker auf ökonomische Aspekte beziehen. Die Entwicklung neuer Sozialmanagement-Konzepte zeigt sich im sprunghaften Anstieg entsprechender Studiengänge und Fortbildungsangebote. Die Koordination und Erbringung sozialer Dienstleistungen stellt die Organisationen und die verantwortlichen MitarbeiterInnen vor neue Herausforderungen die Leadership-Qualitäten erforderlich machen (vgl. Brink / Eurich, 2009, S. 9).

Wenn wir uns nach Kurt Buchinger und Herbert Schober die Entwicklung der Orga-nisationslandschaft der letzten 50 Jahre betrachten, so kann festgestellt werden, dass die vorwiegend hierarchisch aufgebaute Organisationsstruktur von Unternehmen und Institutionen einer horizontalen Machtstruktur mehr und mehr Beachtung schenkt. Der klassische Vorgesetzte, der innerhalb traditioneller, klar geregelter Strukturen seine Mitarbeiter defizitorientiert kontrolliert (also nur bei Verstößen des Ablaufs einschreitend), scheint nicht mehr ein zeitgemäßes, von dauerhaftem Erfolg gekröntes Modell zu sein.

Wenn also, um den Bogen zur griechischen Mythologie zu spannen, Herakles auf sich allein gestellt den Aufgaben und Gefahren trotzte und hauptsächlich sich nur einer Rollenkonzeption bedienen konnte, nämlich sich vorwiegend auf seine Stärke zu verlassen, um „Lösungen“ herbeizuführen, so gilt Odysseus als Beispiel der modernen Führungskraft. Er hielt über Jahre hinweg an einer Vision fest (zurück nach Ithaka, zu Penelope), musste aufgrund zahlreicher Widrigkeiten seine Situation neu bewerten (Poseidon, Kalypso und Polyphem u.a.), dafür spezielle Lösungsansätze finden (Gunst anderer Götter, Charme und List) und war dabei ein Teamplayer und Leader zugleich, hat also im Sinne von „Leadership“ agiert (vgl. Buchinger / Schober, 2005, S. 1ff.)!

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Herakles und Odysseus gelten hier nicht nur als als Metaphern einzelner Führungskräfte, sondern auch als Sinnbilder ganzer Organisationsstrukturen. Auf den nun folgenden Seiten werde ich Definitionen von „Leadership“ darstellen und welche Anforderungen besonders auf Seiten der Führungskräfte und der allgemeinen Organisations- und Unternehmenskultur gestellt werden. Die Rolle von Visionen (fernab esoterischer Definitionen) und Zielen, die als Werkzeuge von Leadership fungieren, werden ebenfalls dargestellt. Die Anforderungen an die Führungsebene sind Gegenstand der Betrachtung, besonders solche, die ausschließlich in deren Hände gehören. Des Weiteren sollen Unterschiede der Nonprofit-Organisationen zu anderen Unternehmen beleuchtet werden und ob Leadership dem dritten Sektor Vorteile bringen kann. Kritische Stimmen und ein Fazit bilden den Abschluss dieser Arbeit.

1. Grundlagen zu Leadership

Verschiedene Formen von Leadership sind in den USA entwickelt worden, die seit den 70er Jahren in Profit-Organisationen Beachtung finden (vgl. Brink / Eurich, 2006, S.1).

Als „Erfinder“ des Begriffes Leadership wird John P. Kotter genannt, der mit seinem Buch „How Leadership differs from Management“ den Unterschied zwischen Managern und Führern (Leadern), vereinfacht ausgedrückt, so definierte, dass Manager eher Verwalter seien und Leader dagegen Visionäre (vgl. Hegele-Raih, www.harvardbuisnessmanager.de). Jahre zuvor ging durch die Unterscheidung von transaktionaler und transformativer Führung durch James M. Burns (1978) sowie Abraham Zaleznik (1977), die Thematik in die selbe Richtung (vgl. Fröse, 2009, S. 230).

Der Begriff „Leadership“ ist noch relativ neu im deutschsprachigen Vokabular von Soziologie, Ökonomie oder Politologie (vgl. Manzeschke / Nagel, 2006, S. 1f). Begriffe wie „Führer“ bzw. „Führerschaft“ gelten in Deutschland immer noch als verpönt, bzw. stehen sie im Hintergrund der NS-Zeit in einem ambivalenten Licht. Leadership ist mehr als ein Synonym für Führung, Management oder der Anwendung gelernter Führungsmethoden.

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Nach einer Definition von Gotthardt Schwarz und Reinhilde Beck ist Leadership eine:

„...ausbalancierte Steuerung zwischen den sachbezogenen Anforderungen eines Betriebes, einer Verwaltung als Leistungsgemeinschaft und den individuellen Bedürfnissen der Beschäftigten als Personengemeinschaft. Hierbei handelt es sich um Prozesse, die sowohl darauf abzielen, die Mitarbeiter/-innen zu fordern (ausgerichtet auf Ziele der Organisation) wie auch mit dem Blick auf die persönlichen Interessen, Ziele und Ressourcen zu fördern und die dabei entstehenden Konflikte konstruktiv zu lösen.“ (Schwarz / Beck, 2001, S.7). Diese Definition geht hierbei mehr in die Tiefe:

• eine große Organisation (ein komplexes System) zielgerichtet und ganzheitlich in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen,

• dazu im Interesse der Zukunftsfähigkeit der Organisation grundlegenden Wandel zu wagen, die Menschen dafür zu befähigen und über Widerstände hinweg zu bewegen,

• die dazu erforderliche Umgestaltung und Transformation der Organisation einzuleiten und unter Berücksichtigung aller Elemente der Organisation (Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur, Führung, Information und Kommunikation, Leistung und Ergebnisse) konsequent voranzutreiben,

• die Menschen in der Organisation mental und emotional für eine Zukunftsvision zu stimulieren und eine Verbundenheit über alle Hierarchieebenen hinweg zu bewirken. (www.spirit-of-leadership.de)

Welche Grundeinstellungen von Leadership entscheidend sind, soll der nächste Abschnitt verdeutlichen.

1.1 Grundeinstellungen von Leadership

Soziale Dienste und Organisationen erbringen gegenüber Dritten bestimmte Dienstleistungen. Diese Leistungen sollen situationsbezogen, prozessorientiert und aber auch leistungs- und ergebnisorientiert am Klientel geleistet werden. Das ist zumin-

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dest die Theorie, die in der Praxis aber in vielen sozialen Einrichtungen und manchen Verwaltungen zu wenig gesehen und berücksichtigt wird (vgl. Schwarz / Beck, 2001, S. 8). Für Führungskonzepte bedeutet dies nach Reinke-Dieker: „Führen in leistungsgerichteten Organisationen umfaßt alle Aufgaben, die zur bewußten und zielstrebigen Gestaltung des gemeinsamen Auftrages beitragen“ (Reinke-Dieker, 1996, S. 27, zit. nach Schwarz / Beck, 2001, S. 8).

Leadership kann als Leitbild die hierfür erforderlichen Prozesse der Entwicklung unterstützen. Leadership ist demnach hauptsächlich für die Weiterentwicklung eines Unternehmens bzw. einer sozialen Organisation als Leistungsgemeinschaft verant-wortlich, muss aber hierbei die Personengemeinschaft angemessen berücksichtigen. Als Personengemeinschaft gelten hierbei z. B. die Kunden, Mitarbeiter und Vorgesetzte.

Leadership nimmt insbesondere die Führungskräfte in ihrer gehobenen Verantwortung einer Organisation in die Pflicht: „ Die Führungskräfte bilden eine notwendige Begrenzung gegenüber den zentrifugal auseinander driftenden Einzelinteressen (der Personengemeinschaft; d. V.). Sie müssen vor allem kommunizieren, sich um Gefühle kümmern, eine moralische Instanz sein und alles tun, damit eine übergreifende interne und externe Unternehmenskultur mit Qualitätsbewußtsein, Kundenorientierung und Teamgeist auch unternehmensweit verwirklicht werden“ (ebd.). Leadership muss aber nicht zwangsläufig auf die Führungskräfte beschränkt bleiben. Es wird auf gut geführte Organisationen verwiesen (besonders in den USA), bei denen sich „ein speziell geartetes Zusammenspiel von Kräften, eine besondere Ausprägung und Qualität des sozialen Systems (zeigt), in welchem verschiedenste Menschen und viele Aufgabenträger produktiv auf das Führen einwirken“ (Lotmar / Tondeur, 1989, S. 29, zit. nach Schwarz / Beck, 2001, S. 9). D. McGregor definiert Leadership als ein dynamisches Zusammenwirken von vier Hauptfaktoren, die sich aus den Eigenschaften und dem Verhalten der Führungspersonen, den Eigenschaften und dem Verhalten der Geführten, den Merkmalen der Organisation (Zweck, Art der Aufgaben, Struktur) sowie dem sozialen, politischen und wirtschaftlichen Umfeld der Organisation zusammensetzt (vgl. Schwarz / Beck, 2001, S. 9).

Zusammengefasst liegt die Bedeutung von Leadership zum einen auf der „bewußte[n] Ausrichtung der Führungsaufgabe auf die Initiierung und

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Unterstützung von Entwicklungsprozessen im Unternehmen“ und zum anderen „das, was „vernünftig“ ist, auch tatsächlich umzusetzen und zu einer neuen Gewohnheit werden lassen“ (Reinke-Dieker, 1996, S. 24, zit. nach Schwarz / Beck, 2001, S. 8). Wichtig ist hierbei, dass Leadership und Management nicht dasselbe sind. Wenn nach Reinke-Dieker Leadership „Vernünftiges“ umsetzen soll, dann ist diese Unterscheidung von Bedeutung. Um nicht den Anschein zu erwecken, Management sei grundsätzlich „unvernünftig“ möchte ich diese Aussage ausführlicher betrachten und auf die Unterschiede eingehen.

1.2 Unterschied zwischen Management und Leadership

Marlies Fröse verweist darauf, dass in den letzten 20 Jahren deutlich wurde, dass es zwischen Management und Leadership eine stark erkennbare Differenz gibt. Warren Bennis machte 1989 diese Zweiteilung sichtbar und wurde durch andere Theoretiker wie Paul Birch 1999 bestätigt (vgl. Fröse, 2009, S. 228). Allgemein formuliert steht Management eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, Planen und Kontrollieren. Leadership bedeutet dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.

Etwas schärfer ausgedrückt gilt die Aussage, dass Management ein Arbeiten im Organisationssystem ist und Leadership ein Arbeiten am Organisationssystem (www.spirit-of-leadership.de) oder wie es Peter F. Drucker formulierte: „Managment is doing things right; leadership is doing the right things“ (dieser Ausspruch wird allerdings auch Warren Bennis zugeschrieben [Erg. A.O.]). Management sorgt für die Effizienz (die Dinge richtig tun) in einer Organisation, während Leadership auf Effektivität (die richtigen Dinge tun) ausgerichtet ist (vgl. Manzeschke / Nagel, 2006, S. 10f).

Drucker betont die Dringlichkeit dieser Unterscheidung indem er sagt: „Vor allem die Verwirrung um den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz führt dazu, dass Dinge richtig gemacht werden, statt die richtigen Dinge zu machen. Es gibt sicherlich nichts Sinnloseres, als mit großer Effizienz Dinge zu erledigen, die eigentlich gar nicht getan werden sollten. [...]“ (Drucker, 2000, S. 105f., zit. nach Manzeschke / Nagel, 2006, S. 11).

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