Inhalt

1  Steigerung der Effizienz des Anforderungsmanagements durch kontinuierliche  

Qualit  ätsverbesserung  5

1.1  Motivation  5

1.2  Zur Aktualität und Relevanz der Thematik  5

1.3  Zielsetzung und Konzeption dieser Arbeit  6

2  Begriffliche Klärungen  7

2.1  Der Anforderungsbegriff  7

2.2  Anforderungsmanagement  8

2.3  Der Qualitätsbegriff  9

2.4  Qualitätsmanagement.  9

2.5  EFQ-MModell  10

3  Die Erfolgsrelevanz von Qualität im Anforderungsmanagement  13

4  Das adaptierte EFQ-MModell als Rahmenwerk zur Optimierung des  

Anforderungsmanagements   19

4.1  Befähiger  19

4.1.1  Führung  19

4.1.2  Mitarbeiter  21

4.1.3  Politik und Strategie  21

4.1.4  Partnerschaften und Ressourcen  22

4.1.5  Prozesse  23

4.2  Ergebnisse  23

4.2.1  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse  24

4.2.2  Kundenbezogene Ergebnisse  24

4.2.3  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse  25

4.2.4  Schlüsselergebnisse  25

5  Fazit  28

Abk  ürzungsverzeichnis  29

Abbildungsverzeichnis   30

Tabellenverzeichnis   32

Glossar   33

Literatur   34

1 Steigerung der Effizienz des Anforderungs-

managements durch kontinuierliche Quali-tätsverbesserung

1.1 Motivation

Insbesondere Großunternehmen können aus wettbewerbsorientierter Sicht von einer strategischen und nachhaltigen Verbesserung des etablierten Anforderungsmanagements profitieren. Bereits in der Phase der Anforderungsanalyse werden die Grundlagen für die spätere Kundenzufriedenheit und den ökonomischen Erfolg geschaffen. Um Wettbewerbsvorteile auszubauen ist ein kontinuierlicher, inkrementeller und evolutionärer Verbesserungsprozess erforderlich. Die Notwendigkeit ergibt sich aufgrund folgender Faktoren:

steigende IT-Kosten,

wachsendes Volumen an Anforderungen, komplexe und kaum noch beherrschbare Systemlandschaft, kaum noch kalkulierbare operative Risiken, unzureichende Servicequalität.

Ein Großteil der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren bereits einem grundlegenden Strukturwandel unterzogen. Geschäftsprozesse wurden reorganisiert und formalisiert, Kosten gesenkt und Maßnahmen zur Steigerung der Flexibilität sowie Produkt- und Prozessqualität umgesetzt. Wie der eingeschlagene Weg durch eine Optimierung des Anforderungsmanagements systematisch und wirksam flankiert werden kann, ist Gegenstand dieser Arbeit. Ein hoher Reifegrad als Zielgröße im Anforderungsmanagement wirkt sich positiv in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten aus und birgt ein enormes Potenzial. Leitidee dieser Arbeit ist die systematische Unterstützung des Strebens nach Excellence im Anforderungsmanagement durch ein bewährtes Managementkonzept, dem EFQM-Modell (Qualitätsmanagementsystem der European Foundation for Quality Management).

1.2 Zur Aktualität und Relevanz der Thematik

„Derzeit findet gleichzeitig in allen Ländern der Welt eine Rezession statt.“ (vgl. Interview mit Frau Dr. Angela Merkel am 11.03.2009, veröffentlicht in [BPA06, S.1]) „Nach Auffassung der meisten Ökonomen ist Deutschland auf dem Weg in die schlimmste Wirtschaftskrise seit 1949.“ (vgl. [BMAG09]) Es kann davon ausgegangen werden, dass die Rezession sehr viel heftiger sein und länger dauern wird als bislang befürchtet. In dieser Krisensituation wird dem Streben nach Excellence eine zentrale Bedeutung beigemessen.

Um weiter erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen Softwareanbieter in der Lage sein, die hohen Anforderungen von Softwarenutzern einerseits möglichst bedarfsgerecht und andererseits möglichst zeitnah zu erfüllen. In diesem Zusammenhang sind Entscheidungen, ob und in welchem Umfang bestimmte Leistungen oder Produkte von externen Anbietern bezogen oder im eigenen Hause hergestellt werden sollen, obligatorisch. Neben dem Profil der Anforderungen müssen Kriterien wie Ressourcenverfügbarkeit, Zeit, Qualität, Kosten und Herstellerbindung angemessen berücksichtigt werden.

Eine Schlüsselrolle im Entscheidungs- und Steuerungsprozess nimmt das Anforderungsmanagement ein, denn durch falsche Grundsatzentscheidungen und durch Fehler, die in den frühen Phasen der Softwareentwicklung gemacht werden, können enorme Kosten entstehen, die vermeidbar sind.

Der Studie SUCCESS (SUCCESS AND FAILURE OF HARD- AND SOFTWARE PROJECTS) zufolge, haben deutsche Softwareprojekte eine Erfolgsrate in Höhe von nur 50,7 Prozent (vgl. [Bus+06, S.289]). Der viel zitierte Chaos Report 2006 der Standish Group, der sich auf Projekte weltweit bezieht, kommt zu noch schlechteren Ergebnissen.

Damit ist evident, die Leistungserbringung im Anforderungsmanagement unter Qualitätsgesichtspunkten näher zu untersuchen.

Ziel dieser Arbeit ist die Identifizierung von Verbesserungspotentialen zur Erhöhung des Reifegrades der Anforderungsmanagement-Kompetenz in Großunternehmen, um die Unternehmensergebnisse erfolgswirksam positiv zu beeinflussen.

Einleitend werden einige Begrifflichkeiten und Grundlagen beschrieben. Daran anknüpfend wird die Erfolgswirkung von Qualität im Anforderungsmanagement bestimmt.

Darauf aufbauend wird ein Ansatz aufgezeigt, wie eine systematische und kontinuierliche Fundierung der Anforderungsmanagement-Kompetenz erreicht werden kann, denn bewährte Methoden stehen bereit, um das Ziel eines effizienten Anforderungsmanagements schrittweise zu verwirklichen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, welchen Beitrag das EFQM-Modell als Rahmenkonzept für ein effizienteres Anforderungsmanagement leisten kann. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung gibt, die eigenen Stärken, Schwächen und Effizienzpotentiale zu identifizieren. Die Kernidee dieses Werks ist, anhand des adaptierten EFQM-Modells systematisch Handlungsfelder zur nachhaltigen Verwirklichung der Ideen des Total Quality Management (TQM) für den Bereich des Anforderungsmanagements vorzuschlagen. Im Fokus steht das Streben nach Excellence.

2 Begriffliche Klärungen

2.1 Der Anforderungsbegriff

Der Anforderungsbegriff wird in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet (vgl. [IEEE 610.12-1990], [SoSa97, S. 4], [KrBo99, S. 142], [Balz96, S. 111], [KBSt09], [NORM DIN06], [Rupp07, S. 13]).

Von Rupp, Chris / SOPHIST GROUP stammt beispielsweise folgende umfassende Sichtweise:

[Rupp07, S. 13]

Anforderungen können während des gesamten Lebenszykluses eines Systems entstehen. Darüber hinaus ergibt sich nicht selten die Notwendigkeit, bestehende Anforderungen zu ändern. Die Herausforderung bei der Spezifikation der Anforderungen besteht darin, durch frühzeitige Konsolidierung zu möglichst stabilen Anforderungen zu gelangen.

„Der Begriff ‚Produkt‘ in der Definition meint jedoch mehr als nur ‚System‘, umfasst Software und Hardware und zum Beispiel auch Abnahmekriterien, Handbücher, Protokolle, Planungsdokumente und so weiter.“ [Rupp07, S. 13].

Die Erstellung dieser Produkte wird über einen wohldefinierten Anforderungsmanagementprozess gesteuert. Aus der Formulierung „der am Prozess beteiligten Personen“ wird deutlich, dass die unterschiedlichsten Rollen auf das zu entwickelnde „Produkt“ Einfluss nehmen. Zu nennen sind der Auftraggeber, der Benutzer, der Entwickler und weitere Stakeholder. Um die unterschiedlichen Erwartungen managen zu können, ist es von zentraler Bedeutung, die individuellen Interessen zu kennen. Eine hohe Prozessqualität ist maßgeb- lich für die Effizienz des Anforderungsmanagements.

der Organisation verankert sein. „Die Erfahrungen haben […] gezeigt, dass die Qualität eines Produkts wesentlich von der Qualität des Erstellungsprozesses beeinflusst wird.“ [Balz98, S. 328] Um Erfolgswirksamkeit im Anforderungsmanagement zu erreichen, besteht die Notwendigkeit, die Aufgaben ganzheitlich wahrzunehmen. Ganzheitliche Aufgabenwahrnehmung in diesem Zusammenhang bedeutet, die Aufgaben des Ermittelns, Verwaltens, Kommunizierens und des Managens von Anforderungen gesamtheitlich auszuführen. Dabei ist in dem Spannungsfeld der Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten ein optimales Verhältnis anzustreben.

2.3 Der Qualitätsbegriff

Mit dem Qualitätsbegriff verhält es sich wie mit den zuvor behandelten Begriffen. Es existiert auch hier keine wissenschaftlich allgemein anerkannte Definition. „Selbst in den einschlägigen Normenwerken wird der Qualitätsbegriff unterschiedlich definiert“ [Balz08, S. 461]. Eine Definition von Qualität findet sich in der Norm DIN 55350:

[DIN 55350, Teil 11:1995, zitiert nach Balz08, S. 460].

Unterschieden werden muss zwischen objektiver und subjektiver Ergebnisqualität. Objektive Ergebnisqualität umfasst mess- bzw. nachprüfbare Eigenschaften. Bei der subjektiven Ergebnisqualität steht der Kunde mit seinen Anforderungen im Vordergrund und die Messung erfolgt aus seiner Sichtweise. „Die höchste Qualität ist dann erreicht, wenn die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden erfüllt wurden. Hier spielt also die Bedürfnisbefriedigung des Kunden die entscheidende Rolle und nicht etwa die technischen Eigenschaften des Produktes. Bei dieser Betrachtungsweise ist es durchaus möglich, dass ein Produkt technisch gesehen besser ist als ein anderes, aber den Bedürfnissen des Kunden trotzdem nicht genügt.“ [Knoll01, S. 7] Eine dauerhafte Kundenzufriedenheit ist somit untrennbar mit dem subjektiven Qualitätsbegriff verbunden. Qualität stellt ein wesentliches Instrument zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen dar.

2.4 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement umfasst nach der Norm DIN EN ISO 8402 „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Ver-antwortungen festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“.

Das Qualitätsmanagement wirkt sich erfolgswirksam auf die Unternehmensergebnisse aus. Ökonomisch betrachtet gilt es, ein optimales Verhältnis aus den Fehlerverhütungskosten und den Fehlerkosten zu erreichen. Qualität wird immer mehr zum entscheidenden Wett-bewerbsfaktor im globalen Marktumfeld. Die systematische Verwirklichung erfolgt mittels eines Qualitätsmanagementsystems, welches ein notwendiges Rahmenkonzept bereitstellt. Für die Erfordernisse des Anforderungsmanagements wird nachfolgend das EFQM-Modell zur dauerhaften Sicherstellung und Weiterentwicklung reproduzierbarer Qualität vorgestellt.

Als Grundlage für die nachstehende Beschreibung des EFQM-Modells dient das Konzept von [EFQM03]. Bei dem EFQM-Modell handelt es sich um einen von der European Foundation for Quality Management erarbeiteten Ansatz des Qualitätsmanagements, auf Basis der drei tragenden Säulen des TQM - nämlich Menschen, Prozesse und Ergebnisse. Ein zentrales Element stellt die periodische Selbstbewertung der Unternehmensqualität anhand vorgegebener Kriterien, statt einer Fremdzertifizierung, dar. Für Unternehmen, die sich um den European Quality Award (EQA) bewerben möchten, dient das Modell als Grundlage für die Bewerbung. Aufgrund seiner offenen Struktur kann das Modell branchenunabhängig und unabhängig von der Unternehmensgröße eingesetzt werden. Es basiert auf der gleich gewichteten Betrachtung der Potenzialkriterien (Befähiger): Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen und Prozesse - auf der einen Seite sowie der Ergebniskriterien: Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Kundenbezogene Ergebnisse und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse - auf der anderen Seite. Die Ergebnisse werden in dem Modell auf die Befähiger zurückgeführt. Innovation und Lernen finden auf alle Kriterien Anwendung. Die relative Gewichtung der Wertigkeit der neun Hauptkriterien lässt sich folgender Abbildung entnehmen.

Abbildung 1: EFQM-Modell

Für die Bewertung des Reifegrades hat die EFQM mit der RADAR-Bewertungsmethode einen Bewertungsrahmen entwickelt. Die Methode erlaubt eine reproduzierbare skalierte Bewertung aller Teilkriterien des EFQM-Modells. Die konkrete Ausgestaltung lässt sich individuell anpassen. Damit ist eine Standortbestimmung in Form der Selbstbewertung durchführbar. Das Ergebnis liefert wichtige Erkenntnisse über den Reifegrad sowie über Stärken und Verbesserungspotenziale. Nach der Analyse der Verbesserungspotenziale werden daraus Maßnahmen zur Verbesserung identifiziert und konkrete Ziele definiert, die in Form von Verbesserungsprojekten umgesetzt werden.

Abbildung 2: Standortbestimmung und Zieldefinition

Das Vorgehen erfolgt entsprechend der sog. RADAR-Logik die inhärent dem „Plan-Do-Check-Act - Zyklus“ nach Deming folgt. Nach erfolgter Umsetzung wird der Erfolg erneut bewertet. So wird die Leistungserstellung in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorangetrieben.