Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Symbolverzeichnis   V

Abbildungsverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

1.1  Ausgangsituation  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  2

2.  Grundlagen des Human Capital Managements  3

2.1  Begriffsbestimmungen und -abgrenzungen  3

2.1.1  Immaterielle Vermögensgegenstände,  

intellektuelles  Kapital, Humankapital  3

2.1.2  Human Capital Management  5

2.2  Einfluss von Humankapital auf den Unternehmenserfolg  6

2.3  Messung und Bewertung von Humankapital  7

2.4  Bestehende Ansätze zur Bewertung von Humankapital  10

2.4.1  Marktwertorientierte Ansätze  10

2.4.2  Accounting-orientierte Ansätze  11

2.4.3  Indikatorenbasierte Ansätze  13

2.4.4  Value-Added Ansätze  15

2.4.5  Ertragsorientierte Ansätze  16

2.4.6  Die Saarbrücker Formel  18

2.5  Grundprobleme der Humankapitalbewertung  20

3.  Darstellung und Bewertung des Human Potential Index  21

3.1  HPI - Human Potential Index  21

3.1.1  Idee und Zielsetzung des HPI  22

3.1.2  Entwicklung und Beschreibung des HPI  23

3.1.3  Ausblick und weitere Entwicklung des HPI  27

3.1.4  Möglichkeiten des HPI  29

3.1.5  Grenzen des HPI  30

I

4. Anwendungsbereiche der HCM-Modelle 32

4.1 HR-Due-Diligence für Mergers & Acquisitions 32

4.2 Rating und Risikomanagement im Rahmen von Basel II 35

5. Fazit 38 Literaturverzeichnis 41

II

Abkürzungsverzeichnis

AV Anlagevermögen

BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales bzw. beziehungsweise

CIV Calculated Intangible Value

d.h. das heißt

ebd. ebenda etc. et cetera e.V. eingetragener Verein EVA Economic Value Added evtl. eventuell

f. folgende

HC Human Capital HCM Human Capital Management HCMV Human Capital Market Value HGB Handelsgesetzbuch HPI Human Potential Index HR Human Resources HRA Human Resource Accounting Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel IAS International Accounting Standards

III

k.A. keine Angabe (wird verwendet wenn kein

Erscheinungsjahr angegeben ist.) K.I Kreditinstitut

M&A Mergers & Acquisitions

ROA Return on Assets

S. Seite sog. sogenannten SPD Sozialdemokratische Partei Deutschlands

u.a. unter anderem US-GAAP United States General Accepted Accounting Standards

Vgl. Vergleiche

www world wide web

z.B. zum Beispiel

IV

Symbolverzeichnis

€ Euro ∑ Summe & und % Prozent = gleich f(x) Funktion

V

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abbildung  1: Human Capital als Bestandteil des  

Unternehmenswertes   

Abbildung  2: Investitionsrechnung für den Personalbereich  

Abbildung  3: Die Betrachtungsebenen des Skandia Navigator  

Abbildung  4: Die Saarbrücker Formel  

Abbildung  5: Beschreibung des Projektziels und des  

Verwendungsnutzens  des HPI  

Abbildung  6: Architektur des HPI  

Abbildung  7: Ergebnis-Beispiel - Gesamt HPI  

Abbildung  8: Ergebnis-Beispiel - HPI der Treiberbereiche  

Abbildung  9: Die drei Phasen des M A Prozesses  

Abbildung  10: Die 3 Säulen von Basel II  

VI

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Ein wichtiges Ziel der Unternehmen ist es, gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, den Unternehmenswert dauerhaft zu erhöhen. Es gibt verschiedene Ansätze, wie z.B. das Shareholder Value Management, die unterschiedliche Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmenswertes aufzeigen. Diese i.d.R. auf wirtschaftlichen Kennzahlen basierenden Ansätze vernachlässigen jedoch einen in der heutigen Zeit für viele Branchen und Unternehmensbereiche sehr bedeutenden Faktor: Die Mitarbeiter. Mitarbeiter werden nach wie vor häufig als austauschbare Ressource, die im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung „verbraucht“ wird, betrachtet. ¹ Diese Auffassung wird der wichtigen Rolle der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg jedoch nicht gerecht: Mitarbeiter schaffen und verändern nicht nur die Vermögensgegenstände, sondern stellen selbst ein immaterielles Vermögen des Unternehmens dar, das bewertet und entwickelt werden sollte. ² Aber diesen Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenswert zu messen hat sich als schwierig erwiesen. In den letzten Jahren wurden verschiedene Ansätze zur Humankapitalbewertung entwickelt. Jedoch weisen die meisten Modelle Schwächen auf und konnten sich daher bislang nicht in der Praxis etablieren.

Fraglich ist also, ob es möglich ist ein einheitliches Modell für die Humankapitalbewertung von Unternehmen zu entwickeln, das für alle Branchen, Unternehmen und Bereiche einheitlich gültig ist und so eine Vergleichbarkeit schafft die z.B. für die Unternehmenswertermittlung wichtig wäre.

¹ Vgl. Friedmann, B.S., Hatch, A.H., Walker, D.M. (1999), S. VIII.

² Vgl. ebd., S.73.

1

1.2 Zielsetzung der Arbeit Ziel der Arbeit ist es:

• Die Wichtigkeit des Humankapitals für den Unternehmenserfolg und die damit verbundene Notwendigkeit eines gut

funktionierenden Human Capital Managements darzustellen.

• Bestehende Ansätze zur Humankapitalbewertung vorzustellen und diese zu beleuchten.

• Den Human Potential Index als allgemeingültiges Messinstrument zur Humankapitalbewertung kritisch zu analysieren.

• Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung des Human Capital Managements und der Humankapitalbewertung abzuleiten.

Diese Bachelor Thesis beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen und Grundbegriffen des Human Capital Management. Außerdem wird auf die Fragestellung eingegangen, wie sich Humankapital auf den Unternehmenserfolg auswirkt und welche Ansätze zur

Humankapitalbewertung bereits existieren.

Kapitel 3 setzt sich kritisch mit dem Human Potential Index (HPI) auseinander. Einem relativ neuen Instrument der Humankapitalbewertung, welches mit Unterstützung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales entwickelt wird. Ziel ist es damit ein allgemeingültiges Modell für ein Humanvermögensrating zu etablieren. 3

In Kapitel 4 geht es um die Darstellung der Möglichkeiten des Human Capital Managements, die HCM-Messmodelle und in welchen Bereichen diese angewendet werden können.

Abschließend wird ein Fazit gezogen. Die in den vergangenen Kapiteln dargelegten Sachverhalte werden nochmals reflektiert und

Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung des Human Capital Managements werden getroffen.

³ Vgl. Jassl, R. (2009 a), S. 12.

2

2. Grundlagen des Human Capital Managements

2.1 Begriffsbestimmungen und -abgrenzungen

2.1.1 Humankapital, intellektuelles Kapital, immaterielle Vermögensgegenstände

Humankapital wurde erstmals einer breiten Öffentlichkeit bekannt als die Gesellschaft für deutsche Sprache den Begriff zum „Unwort des Jahres“ 2004 wählte. Das Wort degradiere nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern Menschen überhaupt „zu nur noch ökonomisch interessanten Größen“ ⁴ , lautete die Begründung des sechsköpfigen Gremiums. Aber was verbirgt sich wirklich hinter dem Begriff Humankapital? Darauf soll an dieser Stelle eingegangen werden.

Der Begriff Humankapital (im Englischen auch Human Capital) ist nicht sehr einfach einzugrenzen. Eine eindeutige Definition der Begrifflichkeit ist in der Literatur schwer zu finden, da es sich auf verschiedene Disziplinen wie die Betriebswirtschaft, die Volkswirtschaft oder auch die Arbeits- und Sozialpsychologie bezieht. Zudem werden die Begriffe Human Capital, Human Resource, Human Assets, intellektuelles Kapital

Personalvermögen oder auch Humanvermögen oftmals synonym verwendet. 5

Nachhaltig geprägt wurde der Begriff des Humankapitals durch Theodor Schultz, der im Jahr 1979 zusammen mit Sir Arthur Lewis den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für ihre Arbeit auf dem Gebiet des Human Capitals erhielt. Er definierte Humankapital folgendermaßen ⁶ : „Every person is born with a particular set of genes, which determines his innate ability. Attributes of acquired population quality, which are valuable and can be augmented by appropriate investment, will be treated as human capital” 7

⁴ Vgl. Gesellschaft für deutsche Sprache, 2004, http://www.gfds.de.

⁵ Vgl. Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 18.

⁶ Vgl. Wucknitz, U.D. (2002), S.2.

⁷ Wucknitz, U.D. (2002), S.2..

3

Kern der meisten Ansätze zum Human Capital ist der Beitrag der Belegschaft zur direkten oder indirekten Zielerreichung. ⁸ Der Human Capital Club e.V. definiert Human Capital als „intellektuelle, motivationale und integrative Leistung der Mitarbeiter sowie Prozesse und Unternehmen die sie unterstützen.“ ⁹ Somit richtet sich aus Sicht des Personalmanagements der Fokus des Humankapitals auf die mitarbeitergebundenen immateriellen Vermögensgegenstände wie z.B. deren Wissen und Eigenschaften wie Intelligenz oder Energie die Mitarbeiter in Ihre Arbeit einbringen. Ob die Individuen ihr „Vermögen“ in die Organisation einbringen oder nicht, hängt z.B. von extrinsischen Motivatoren ab. Diese kann man durch Strukturen und Prozesse im Unternehmen beeinflussen und somit auch den Wert des Humankapitals. 10

Aus Sicht der Unternehmen ist das Humankapital ein Bestandteil der unternehmerischen Kapitalressourcen: Diese bestehen darüber hinaus aus dem finanziellen Kapital, dem physischen Kapital, dem organisatorischen Kapital sowie dem Beziehungskapital. ¹¹ Der gesamte Unternehmenswert setzt sich aus dem Bilanzvermögen und dem Intellectual Capital, welches aus Human Capital und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen besteht, zusammen.

Abbildung 1: Human Capital als Bestandteil des Unternehmenswertes

⁸ Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004), S.23.

⁹ Vgl. Schubert, A., Haferburg, M. (2009), S. 7.

¹⁰ Vgl. Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 18.

¹¹ Vgl. Scholz, C., Stein, V. Bechtel, R. (2004), S.23.

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