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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

1.  Einleitung  1

2.  Begriffe und Definitionen  2

2.1.  Definition operatives / strategisches Controlling  2

2.1.1.  Operatives Controlling  2

2.1.2.  Strategisches Controlling  2

2.2.  Definition Mittelstand  3

2.2.1.  Abgrenzung des Mittelstandes  3

2.2.2.  Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes  4

3.  Herausforderungen des Mittelstandes  4

3.1.  Gesetzliche Vorgaben  4

3.2.  Risikomanagement  5

3.3.  Globalisierung im Bezug auf Umfeld und Leistungsprogramm  6

3.4.  Wachstumsschwellen und strukturelle Änderung des Organisationsstandards.  7

4.  Anforderungen des strategischen Controllings im Mittelstand  8

4.1.  Bedeutung des strategischen Controllings.  8

4.2.  Institutionalisierung und Prozesse  9

4.2.1.  Aufbauorganisation der strategischen Planung und Kontrolle  9

4.2.2.  Ablauforganisation der strategischen Planung und Kontrolle  10

5.  Instrumente und Einsatzmöglichkeiten  11

5.1.  Frühwarnsysteme  11

5.2.  Balanced Scorecard  12

5.3.  Investitionsrechnung  13

6.  Kritische Würdigung  14

7.  Literaturverzeichniss  16

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1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die das strategische Controlling im Mittelstand zu bewältigen hat. Außerdem soll die derzeitige Verbreitung des strategischen Controllings im Mittelstand untersucht und deren Herausforderungen beleuchtet und hinterfragt werden.

Diese Arbeit ist in mehrere Kapitel unterteilt. Zu Beginn wird auf die Begrifflichkeit des Controllings, sowie die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling eingegangen. Weitergehend wird der Mittelstand über seine Abgrenzungskriterien, sowie seine wirtschaftliche Bedeutung definiert, um dann im folgenden Kapitel auf die Herausforderungen des Mittelstandes eingehen zu können. Im Besonderen wird auf die gesetzlichen Vorgaben „KonTraG“ und „Basel II“, das Risikomanagement, die Globalisierung und die damit verbundene Anpassung des Mittelstandes, sowie die Wachstumsschwellen und deren Anpassung des Führungs- und Organisationsstandards eingegangen. Anschließend wird im Kapitel „Anforderung an das strategische Controlling im Mittelstand“ die Bedeutung des strategischen Controllings erarbeitet und deren Institutionen und Prozesse beleuchtet. Im vorletzten Abschnitt beschäftigt sich diese Arbeit mit den Instrumenten des strategischen Controllings und deren Einsatzmöglichkeiten für mittelständische Unternehmen. Hierbei werden Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard und die Investitionsrechnung analysiert. Abschließend wird die aktuelle Situation des strategischen Controllings im Mittelstand begutachtet, sowie eine Einschät- zung für die Zukunft vorgenommen.

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2. Begriffe und Definitionen

2.1. Definition operatives / strategisches Controlling

Der Begriff „Controlling“ hat seinen Ursprung im Lateinischen „contra rolatus“, was so viel bedeutet wie „Gegenrolle“. Dabei handelte es sich damals um eine Zweitschrift der ein- und ausgehenden Gelder. In die deutsche Sprache wurde das Controlling aus dem Englischen „to control“ bzw. aus dem Französischen „contre role“ eingeführt. Dies kann man als „steuern“ und „lenken“ übersetzen. Somit geht das Controlling über die reine Kontrolle hinaus. Vielmehr ist es als der „ökonomische Souffleur“ oder das „be- triebswirtschaftlicheGewissen“ der Unternehmensführung zu verstehen ¹ . Der Begriff Controlling lässt sich in operatives und strategisches Controlling untergliedern.

2.1.1. Operatives Controlling

Das operative Controlling befasst sich mit der kurz- und mittelfristigen Planung und Kontrolle. Da es stark intern, bzw. auf die Unternehmung ausgerichtet ist, liegt das Hauptaugenmerk auf die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse. Dem operativen Bereich stehen hierfür quantifizierbare Größen wie Erfolg und Liquidität zur Verfügung. Die primäre Informationsquelle des operativen Controllings ist das interne Rechnungswesen, welches das Controlling mit den quantitativen Größen Kosten/ Leistung, Aufwand/ Ertrag, Auszahlungen/ Einzahlungen und Vermögen/ Kapital versorgt.

2.1.2. Strategisches Controlling

Das strategische Controlling hingegen befasst sich mit der langfristigen Planung und Kontrolle und unterstützt somit die strategische Unternehmensführung. Es ist im Gegensatz zum operativen Controlling auf das Unternehmen und seine Umwelt ausgerichtet, indem man sich mit Erfolgspotentialen wie z.B. Marktanteilen befasst. Da die Umwelt als primäre Informationsquelle dient, arbeitet man im strategischen Controlling ausschließlich mit Stärken/ Schwächen und Chancen/ Risiken.

¹ Vgl. Lingnau (1998), S. 274 ff.

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2.2. Definition Mittelstand

Für den Mittelstand, auch unter dem Sammelbegriff „kleine und mittlere Unternehmen“ (KMU) bekannt, gibt es keine einheitliche Definition ² . Stattdessen wird nach quantitativen und qualitativen Merkmalen kategorisiert: Da die Definitionen von rein quantitativen über Mischformen bis hin zu rein qualitativen Merkmalen reichen, gibt es in der Literatur eine unüberschaubare Zahl von Mittelstandsdefinitionen ³ . Nachfolgend werden die rein qualitativen und quantitativen Merkmale benannt und weiterführend die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes in Deutschland geklärt.

2.2.1. Abgrenzungen des Mittelstandes

Sowohl das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) als auch die Europäische Union definieren den Mittelstand quantitativ, indem sie die beiden Bezugsgrößen Mitarbeiterzahl und Umsatz fokussieren. Laut dem IfM Bonn zählt jedes Unternehmen zum Mittelstand, das zwischen 10 und 499 Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz zwischen 1 und 50 Millionen Euro erwirtschaftet ⁴ . Die EU-Kommission hingegen statuiert einen Schwellenwert von 250 Mitarbeitern. Zusätzlich definiert sie, dass die maximale Bilanzsumme 43 Millionen Euro beträgt und andere Unternehmen nur mit weniger als 25% beteiligt sein dürfen ⁵ . Der Vorteil dieser Definitionen ist die klare und einfache Aufbereitung der Daten. Woran es ihnen allerdings mangelt, ist die Abbildung der Struktur der Unternehmen, da diese nicht nur von der Mitarbeiterzahl und Umsatzgröße, sondern auch von der Branche und den unterschiedlichen Leistungserstellungsprozessen abhängt. Daher werden zusätzlich qualitative Merkmale zur Definition hinzugezogen oder ausschließlich verwendet. Die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des Unternehmens, die personengeprägte Unternehmensstruktur, die Überschaubarkeit der Unternehmensorganisation, die beschränke Finanzierungsmöglichkeit sowie die fokussierte Marktbearbeitung werden als typische qualitative Merkmale des Mittelstand in der Literatur genannt ⁶ .

² Vgl. Pfohl (1997), S. 16 f.

³ Vgl. Gantzel (1962), S. 12.

⁴ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89

⁵ Vgl. EU Kommission (2003).

⁶ Vgl. Pfohl (1997), S. 19 ff.

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2.2.2. Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

Definiert man den Mittelstand nach den quantitativen Kriterien des IfM Bonn so wird man feststellen, dass derzeit 99,7% aller Unternehmen in Deutschland zum Mittelstand zählen. Bei diesen mittelständischen Unternehmen sind 70,6 % aller Beschäftigten angestellt. Außerdem werden 83,1 % der Ausbildungsplätze durch den Mittelstand bereitgestellt. Derartige Unternehmen erwirtschaften 47,3% der Netto-Wertschöpfung und bewältigen 37,5% aller in Deutschland getätigten Umsätze ⁷ . Der Mittelstand trägt somit zur Stabilisierung und Aufrechterhaltung eines intensiven Wettbewerbs bei, erhält allerdings weniger als 5% der öffentlichen Subventionen. Neben diesen quantitativen Merkmalen lassen sich eine Reihe von qualitativen Aspekten aufführen. Dazu gehört zum Beispiel die Bedeutung mittelständischer Unternehmen in volkswirtschaftlicher, politischer und gesellschaftlicher Hinsicht ⁸ .

3. Herausforderungen des Mittelstandes

3.1. Gesetzliche Vorgaben

Die Herausforderungen des Mittelstandes haben sich in den letzten Jahren im Bereich der Kapitalbeschaffung wie auch im Bereich der Verantwortung der Unternehmensführung verändert. Nachfolgend werden Gesetze und Richtlinien aufgegriffen, aus denen die Änderungen und Anpassungen entstammen.

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) trat am 1. Mai 1998 in Kraft. Hierbei handelt es sich nicht um ein eigenständiges Gesetz, sondern um Anpassungen oder Ergänzungen diverser Wirtschaftsgesetze wie das HGB und das AktG. Es verpflichtet die Geschäftsleitung von Kapitalgesellschaften ein Risikomanagement bzw. ein Frühwarnsystem einzuführen. Spätestens seit im März 2000 das „Kapitalgesellschaft und Co. Richtlinien Gesetz“ (KapCoRiLiG) rechtskräftig wurde, sind Personengesellschaften, bei denen nicht mindestens eine natürliche Person Vollhafter ist, den Kapitalgesellschaften gleichgestellt. Auch der Lagebericht, ein Teil des

⁷ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=540

⁸ Vgl. Hamer (1987), S. 11 ff.